第25章 第二十三章有效化解渠道沖突

一個生產者必須定期檢查和改進他的渠道安排。當渠道成員不能按計劃工作、消費者購買方式發生變化、市場變動或產品進入生命週期的最後一個階段時，便有必要對渠道進行改進。 一些分銷商加入企業的渠道網絡，成為企業的渠道成員，只是意味著這些中間商有權按照合約的規定來經銷企業的產品，而卻不能保證渠道成員有效履行分銷任務，尤其不能保證渠道成員之間應有的合作。對於渠道管理來講，促使渠道成員相互合作，解決渠道合作中出現的衝突和問題，保證各分銷商有效地完成公司的分銷任務，正是挑戰所在。 1998年3月，濟南商界七家大商場聯合拒售長虹彩電。其原因在於，商場認為：長虹產品質量差，售後服務跟不上，嚴重地影響了商場的聲譽，拖累了商場的收益。業內人士稱，真正起因是長虹對濟南地區的各個經銷商“政策”不同，其銷售政策使這七家商場只能享受到微利。商家與長虹交涉未果，於是就出現了這一“串通”行為。

儘管長虹及時採取了應對措施，但其品牌受到了嚴重損傷：很多消費者聽信了商家關於“事實真相”的說法，不去購買長虹彩電，這種情況持續了一個多月。 其實雙方之間的衝突關鍵還是最敏感又最複雜的利益關係。市場越來越難做。廠家和商家在各項費用飆升的同時，經營風險急劇增加。雙方都抱著將風險轉嫁給對方的念頭。類似的衝突還有很多：一些商家抓住廠家指望藉助其金字招牌擴大銷售的心理，對廠家實行迫其供貨、賣不掉就退貨的代銷方式，對進店的供貨商索要各種贊助費、保證金、店慶費、促銷費等名目繁多的費用。商家普遍拖欠廠家的資金，尤其是大商場，往往以貨款要挾廠家，迫使廠家不得不就範。廠家在忍受“店大欺人”的同時，採取“兩條腿走路”的策略，一方面依托商家打開市場，另一方面著手營造自己的銷售網絡，一旦羽翼豐滿，則斷然拋開商家，切斷合作關係。

針對以上在合作過程中不可避免的衝突，製造商需要加強對分銷渠道的管理。具體說來，可從以下方面做好渠道管理： 1．對分銷渠道成員進行選擇時，選擇適合分銷本企業產品的中間商，從而促進產品的分銷。 2．對分銷商進行嚴格的供貨管理，保證供貨及時，並幫助經銷商建立和理順銷售網絡，使銷售及庫存壓力分散，從而加快商品的流通速度。 3．加強對經銷商廣告、促銷的支持，減少商品流通阻力；提高商品的銷售力，促進銷售；提高資金利用率，使之成為經銷商的重要利潤源。 4．保證經銷商的利益，在保證及時供貨的基礎上，為經銷商提供各種產品服務以及技術支持，妥善處理銷售過程中出現的產品損壞變質、顧客投訴、顧客退貨等問題，切實保障經銷商的利益不受無謂的損害。

5．加強對訂貨處理的管理，盡量避免在處理經銷商的訂貨過程中的失誤而造成的發貨不暢。 6．加強對經銷商訂貨的結算管理，規避結算風險，保障企業的利益。同時避免經銷商利用結算便利製造市場混亂。 7．對分銷過程中其他工作的管理，包括對經銷商的培訓；加強經銷商對公司理念及價值觀的認同，對產品知識的掌握與了解；同時注意協調各渠道成員之間的關係，處理他們之間的矛盾；以及對整個分銷渠道的協調與控制。 在對分銷渠道管理過程中，製造商要參與經銷商的經營管理工作給予一定的銷售支持，從而確保經銷商在對本公司產品的銷售上能夠投入更多的精力，與經銷商進行更緊密的合作，從而有效避免雙方的衝突。 製造商希望渠道合作，該合作產生的整體渠道利潤高於各自為政的各個渠道的利潤。

垂直渠道沖突指在同一渠道中不同層次企業之間的衝突，這種衝突較之水平渠道沖突要更常見。例如，某些批發商可能會抱怨生產企業在價格方面控制太緊，留給自己的利潤空間太小，而提供的服務(如廣告，推銷等)太少；零售商對批發商或生產企業，可能也存在類似的不滿。雅芳與其經銷商就不可避免地面臨著類似的衝突。 雅芳在中國所實行的經營方式也並非純粹意義上的單層次直銷，而更多是傾向於批零店舖的經營模式，因為它沒有形成推銷員團隊，也沒有推銷員集體激勵機制，而且它的主要收入來自於專賣店及專櫃。即使是彰顯雅芳“轉型最徹底”的6000家專賣店中，佔95%的店鋪也是授權加盟連鎖店。 也就是說，雅芳與經銷商所形成的是一種相對鬆散的、以授權加盟為主的“超級組織”，其最大特徵就是成員之間保持著不同而又相對獨立的目標體系。出於對提高效率和節省成本的考慮，雅芳與經銷商都有為渠道整體目標貢獻自己力量的努力。但是，對於如何達到渠道的整體目標，各經銷商卻都會有各自的主張和要求。

作為中國市場中唯一一家取得直銷試點“牌照”的企業，雅芳當然希望通過直銷試點來對擴大其在中國的市場佔有率、彰顯直銷優勢，從而提高競爭力、實現其長期發展戰略。然而，經銷商們卻將直銷試點資格視為“不祥之兆”，認為直銷試點不但降低了他們的銷售預期，而且還使相當數量的存貨成為沈重負擔，以及前期價值不菲的固定投資付之東流…… 作為上游的雅芳總部自然是希望保持直銷員與經銷商共存的局面，共同為雅芳的終端消費者提供優質的服務。然而，這似乎只是雅芳一相情願的想法，它與經銷商之間的目標差異性所導致的渠道沖突，考驗著雅芳高層的營銷技能與渠道管理能力。 雅芳與經銷商之間的衝突是典型的垂直渠道沖突。垂直渠道沖突也稱作渠道上下游衝突，一方面，越來越多的分銷商從自身利益出發，採取直銷與分銷相結合的方式銷售商品，這就不可避免要同下游經銷商爭奪客戶，大大挫傷了下游渠道的積極性；另一方面，當下游經銷商的實力增強以後，不滿目前所處的地位，希望在渠道系統中有更大的權利，向上游渠道發起了挑戰。這就導致了上下游之間的矛盾。

在某些情況下，生產企業為了推廣自己的產品，還可能越過一級經銷商直接向二級經銷商供貨，這種另一方面又加劇了上下游渠道間產生矛盾。因此，包括雅芳在內的生產企業，都需要從全局著手，妥善解決垂直渠道沖突，促進渠道成員間更好地合作。 對渠道無論進行怎樣的設計和管理，總會有某些衝突。大部分衝突是失調的，問題不在於是否消除這種衝突，而在於如何更好地管理它。 除了生產企業與經銷商的上下有矛盾，渠道同一層次的各經銷成員公司也可能存在著衝突。同一渠道模式中，同一層次中間商之間，可能為了爭奪市場而展開競爭，由此也就面臨著衝突。例如，某公司的特許經營商店太多，彼此間距離太近，使得大家的利潤都減少，自然相互之間也不可避免地存在著衝突。

雅芳，曾經是單層次直銷的代名詞。然而，經過一百多年發展的雅芳，已經完完全全像一家傳統的化妝品公司了，她飆升的業績以及品牌形象的提高，已經使得眾多的大牌化妝品公司把她當作一個真正的對手來對待了。專櫃、專賣店和超市，幾乎都有著雅芳的影子，而且都取得了不俗的業績。 雅芳讓渠道中不同的成員扮演不同的角色。每個渠道成員都有自己的領域和活動範圍，而且每個渠道成員也會為自己爭取一片獨享的決策領域。目前，雅芳的銷售收入主要來自於商場專櫃與專賣店，它們是雅芳為顧客服務、促進雅芳發展的主力軍。 然而，一直堅持“直銷”的雅芳，其直銷試點的展開卻將對這些專櫃與專賣店造成巨大衝擊，可能使目前分工明確的局面被完全打破。由於銷售員可直接到公司拿貨，直接銷售將可以降低各種直接或間接的費用，所以直銷員將具有更多的價格優勢。同時，由於雅芳在人力資源管理上一向實行嚴格的“績效管理”制度，並推行量化業績指標，雅芳店鋪銷售員在轉型後可能帶走大量的店鋪消費者。這可能導緻雅芳產品將完全跳過經銷商而通過直銷人員銷售，專賣店、專櫃則可能淪為免費展示雅芳產品、免費退換問題產品的場所。

儘管雅芳方面一再堅稱，直銷試點的體係是完全獨立於專賣店運作體系之外的，無論在試點區還是非試點區，專賣店都將正常運營。然而，不可否認的是，直銷試點已經在各個方面對原有的、界線分明的領域範圍造成衝擊。經銷商退貨只是一個表面問題，深層次問題是成員的領域衝突而導致的新、舊渠道之間利益的衝突。經此一役，對成員領域的重新界定、從而實現對渠道沖突的有效管理，將會是雅芳不可或缺的重要議程之一。 如雅芳的前車之鑑，產生水平衝突的原因大多是生產企業沒有對目標市場的中間商數量分管區域作出合理的規劃，使中間商為各自的利益互相傾軋。 生產企業開拓了一定的目標市場後，中間商為了獲取更多的利益必然要爭取更多的市場份額，不得不在有限的目標市場上展開“圈地運動”。例如，某一地區經營A家企業產品的中間商，可能認為同一地區經營A家企業產品的另一家中間商在定價、促銷和售後服務等方面過於進取，搶了他們的，生意。如果發生了這類矛盾，生產企業應及時採取有效措施，緩和並協調這些矛盾，否則，就會影響渠道成員的合作及產品的銷售。另外，生產企業應未雨綢繆，採取相應措施防止這些情況的出現。

多渠道沖突產生於在製造商已經制定了兩個或更多渠道，卻通過這些渠道將產品銷售到同一市場。針對多渠道沖突，公司可以嘗試嘗試增加一個電子商務渠道。 隨著顧客細分市場和可利用的渠道不斷增加，越來越多的企業採用多渠道營銷系統即運用渠道組合、整合。多數的製造商已經建立了兩個或更多的渠道，通過這些渠道將商品銷售至同一市場。因此，也就出現了多渠道之間的衝突。 自從1998年轉型以來，雅芳的經銷商為雅芳在中國的發展作出了不可磨滅的貢獻。正是這些授權專賣店，給雅芳中國公司帶來了每年40%的銷售增長率。 2004年雅芳在中國取得的20多個億的銷售額中，來自專賣店的貢獻達到了70%。 然而，堅持直銷的雅芳，其直銷經營活動又需要大批推銷人員來彰顯其最大的競爭優勢，雅芳為了適應新的直銷遊戲規則，就不得不逐漸減少對經銷商的依賴程度，轉而重視對推銷員的培養，這在經銷商們看來近乎一種“過河拆橋”的味道。經銷商將被置於何種地位呢？難道商場專櫃、專賣店只是起到做美容或產品展示的作用？或僅是專為雅芳設立一個直銷提貨點？對於前期已經投入一定固定資金的經銷商們因此受挫嚴重。

直銷試點將使店舖的業績受到致命打擊，甚至已經出現一些專賣店的銷售員利用專賣店來直接銷售產品的現象。直銷員現在可以直接向雅芳公司提貨，這導致專賣店的銷售額急劇縮水。人員推銷與傳統的經銷商形成的多渠道沖突是雅芳在經營模式轉型中的一種陣痛，然而卻是很難迴避的。 另外，隨著雅芳直銷試點的縱深發展，作為直銷主要方式之一的網上直銷，正漸漸成為雅芳直銷帝國藍圖中的重要內容之一。而且，日新月異的Internet技術、現代物流技術、現代營銷技術也為網上直銷提供堅強的物質保證。然而，正是網上直銷的引入，在鞏固雅芳直銷帝國的同時，也對現有的渠道（包括人員推銷和店鋪銷售）形成激烈的衝擊。前些年，雅芳在導入網上商店後，甚至引起眾多經銷商以退貨來表示強烈抵制。 由於雅芳在未來幾年仍將處於經營模式的轉型階段，而且中國的直銷進程也是一個循序漸進的過程，因此，專賣店（專櫃）、人員推銷、網上直銷等在一定時期內都將共存於雅芳的銷售網絡中，不同的渠道有不同的利益訴求，因此多渠道沖突將很難避免，這是對雅芳的營銷技術與管理能力的重大考驗。 生產企業建立多渠道營銷系統後，不同渠道服務於同一目標市場時所產生的衝突，就是我們所謂的“多渠道沖突”。例如，美國的李維牌牛仔褲原來通過特約經銷店銷售，當它決定將西爾斯百貨公司和彭尼公司也納為自己的經銷夥伴時，特約經銷店自然要表示強烈的不滿。 不同渠道間的衝突在某一渠道降低價格(一般發生在大量購買的情況下)，或降低毛利時，表現得尤為強烈。因此，生產企業要重視引導渠道成員之間進行有效地競爭，防止過度競爭，並加以協調。 對渠道無論進行怎樣好的設計和管理，總會有某些衝突、最基本的原因就是各個獨立的業務實體的利益總不可能一致。所有的營銷渠道都存在著潛在的渠道沖突，和來自目標不一致、不明確的任務與權力，在感覺上的差別和高相互依賴性而引起的競爭。 分銷渠道沖突是指當分銷渠道中的一方成員將另一方成員視為敵人，且對其進行傷害、設法阻撓或在損害該成員的基礎上獲得稀缺資源的情形。也就是說，所有渠道中相關成員的某一方或幾方利用某些優勢和機會對另一個或幾個成員採取某些敵意行為的情況都可以被認為是渠道沖突。在每一渠道系統中，渠道成員之間經常會發生衝突。衝突的根源在於渠道成員之間與生俱來的相互依賴性，各成員之間的相互依賴性越強，各自在實際目標時受到其他渠道成員干涉的機會越大，產生衝突的可能性就越大。 渠道沖突在社會體系中無處不在一樣，移動通信領域的渠道沖突也是渠道關係中的客觀現象，它不可能被消滅和根除，但如果被忽視，則會愈演愈烈。因此，我們應該對渠道沖突的客觀存在有足夠的認識和必要的準備，積極做好渠道沖突的預防、規避和處理，將其控制在一個適當的、可控範圍內，以確保渠道的健康、高效運行。 移動通信領域的競爭目前已經突破了單個企業的邊界而擴展到了整條價值鏈，在市場上更直接地表現為分銷渠道之間的較量。 移動通信業的分銷渠道是在長期競爭中逐漸形成，以運營企業為核心，由一系列結構複雜的經濟組織構成的綜合性體系。在多樣化、混合式的層級結構中，成員間的衝突客觀存在且在所難免。良性的、適當範圍的衝突可以促進渠道成員之間的競爭與合作，但惡性的、大面積的衝突，輕則影響渠道效率，重則會導致渠道體系崩潰。 中國聯通的分銷渠道體係受其成因、結構及不同時期市場政策的影響，渠道形式、層級以及成員之間發生衝突的可能性較高。不同的利益驅動、不同的營銷難易程度，都將導致渠道沖突發生。因此，及時、恰當地處理渠道沖突，對避免內耗、提高效率並決勝市場，具有重大的意義。 適度的衝突是一種強大推動的力量，迫使管理層積極地審視管理工作，想方設法提高其活動效率。但是過多的衝突不利於渠道系統的和諧發展，甚至有可能產生災難性的後果，給企業造成無法彌補的損失。 因此，在渠道成員之間存在矛盾時，管理者就應採取相應的措施，預防惡性衝突的發生，並設計一定的策略以便於解決衝突。 通過矛盾分析，企業可以找出渠道中激勵約束機制的缺陷，從而有利於改進激勵方式和方法，以便提高渠道成員對共同合作的興趣，促使成員加強合作，同時，還可以通過對渠道沖突的控制，發現渠道結構建設上的不足，從而有利於堵塞漏洞，消除內耗因素，最終有利於改善營銷渠道的管理。 某些渠道沖突能產生建設性作用。它能導致變化著的環境的更多的動力。當然，更多的衝突是失調的。 儘管有些渠道沖突對企業的發展有一定的好處，如可以導致企業對環境的適應，這種衝突屬於良性衝突，但更多的衝突是惡性的，它會導致市場份額下滑，經銷商利益受損。因此，企業營銷人員需要更好地管理衝突而不是設法消除這種衝突。 海天公司是一家大中型企業，擁有100多年曆史，它以生產調味品(如醬油、味精、醋、調味醬等)為核心業務。其醬油市場佔有率大，可謂國內調味品行業的領頭羊。 調味品是人們日常生活的必需品，這種與人們日常生活的密切相關性使得該產品難以採用高價策略。在調味品市場，一方面由於境外品牌的入侵、各地區的地方保護主義和人們長期形成的消費本地產品的習慣，使得調味品的市場競爭十分激烈，各分散的市場區域需要海天公司提供更多銷售人員，由銷售人員對分銷商提供更多的服務。而另一方面，分銷商多為個體經營者，各分銷商彼此衝突，公司的資金回收速度較慢，銷售利潤也十分薄。 為了改變這種狀況，公司決定加大對分銷商(批發商)的開發，完善對分銷商的管理和指導，採用了較寬的選擇式分銷策略，利用眾多分銷商的資源來加大市場開發的力度。 另外，隨著海天實力的增強和信譽的提高，公司改變了過去免費舖市和代理銷售的做法，價格策略在對分銷商的信貸支持方面降低了，力爭採用現款現貨的經銷方式，以加快貨幣資金回籠的速度。然而，新的政策導致了的銷渠道開發與管理過程中的衝突有增無減。 公司銷售部門與分銷商的衝突主要體現在兩個方面： 1．利益衝突。分銷商開發市場希望海天能在當地多做些廣告宣傳，而同時又不希望將分銷商的利潤減少。作為成本支出，廣告投入必然會造成公司讓給分銷商的利潤下降，“名利難以兩全”的矛盾十分突出。 2．支付條件的衝突。公司的“現款現貨”的做法在一些地區惹怒了不少分銷商。 另外，分銷商之間也存在著：一是不遵守遊戲規則，分銷商之間互相滲透，進行跨區域銷售。二是不按公司規定的指導批發價，為搶占市場壓價銷售，形成一定程度的惡性競爭。而在分銷商(批發商)與零售商之間也存在著利益分配、結算方式等方面的衝突。除此，大型超市還有所謂進場費的要求，也引起了衝突，而分銷商往往會把這種衝突向後轉移至公司，要求公司解決(如要求公司出進場費)。 這是一個典型的渠道沖突處理失敗的案例，引起海天公司渠道沖突的原因主要是由目標不一致引起的，公司希望利用分銷商資源開發市場，並期望能現款現貨，而這種做法恰恰損害了分銷商的利益，公司在處理這種衝突時，應採取交流、調解、協商等辦法與分銷商達成共識，訂立共同的目標，而不應是單方面的行動。具體而言，我們可以通過以下方式，解決渠道中存在的衝突與問題： 1．超級目標。超級目標是指渠道成員共同努力，以達到單個所不能實現的目標，其內容包括渠道生存、市場份額、高品質和顧客滿意。從根本上講，超級目標是單個公司不能承擔，只能通過合作實現的目標。一般只有當渠道受到威脅時，共同實現超級目標才會有助於衝突的解決，才有建立超級目標的必要。 2．人員互換。人員互換是解決縱向衝突的最好方法，比如，讓製造商的一些銷售主管去部分經銷商處工作一段時間，有些經銷商負責人可以在製造商制定有關經銷商政策的領域內工作。經過互換人員，可以提供一個設身處地為對方考慮問題的位置，便於在確定共同目標的基礎上處理一些縱向衝突。 3．有效的信息交流會。舉行有效的信息交流會也是有效處理縱向衝突的好方法。許多行業已建立起包括營銷渠道公司在內的許多貿易聯合會組織。就某種程度而言，所有渠道溝通都是為了避免或減少衝突。使用製造商銷售代理在製造商和銷售商之間傳遞信息，表示其在達成共同目標的同時達到了各自的目標。銷售代理往往可理解為渠道問題的解決者。 4．調解。通過調解來解決衝突其實就是由中立一方根據雙方利益調停。 5．協商。協調的目標和調解一樣致力於停止成員間的衝突。妥協也許會避免衝突爆發，但不能解決導致衝突的根本原因。而協商是渠道成員討價還價的一個方法。在協商過程中，每個成員會放棄一些東西，從而避免衝突發生。 6．仲裁。利用仲裁解決問題意味著雙方同意並接受由第三方做出仲裁決定。也許仲裁方會提出一個建議，矛盾雙方不一定都能接受。用仲裁來解決問題很普遍，但事實上往往不能解決問題。這時，衝突雙方可以訴諸法律。