第21章 第十九章零售商營銷決策
我相信在許多國家，製造商和零售商的力量對比都正在發生變化，零售商的力量日漸增長。
什麼是零售？我們都知道沃爾瑪公司、國美電器，也知道雅芳、惠普的代理商們，本地的假日旅店，以及為病人治病的醫生。這些都屬於零售行業。
零售包括將商品或服務直接銷售給最終消費者供其非商業性使用的過程中所涉及的一切活動。任何從事這一銷售活動的機構，不管是製造商、批發商或者是零售商，都進行著零售活動。至於這些商品或服務是如何出售的（是通過個人、郵售、電話或者自動售貨機）或者它是在什麼地方出售的（在商店、街上或消費者家裡）則無關緊要。另一方面，零售商或零售店則是指主要從事零售業務的商業企業。
1962年在阿肯色州成立。經過四十餘年的發展，沃爾瑪已經成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。 2004年、2005年和2007年，沃爾瑪都名列世界500強榜首，2006年列第二。
沃爾瑪能夠風行世界，其首推無疑是“天天平價”的承諾，這承諾決非一句口號或一番空談，而是通過低進價、低成本、低加價的“三低”經營方式，硬是始終如一地做到了。首先，沃爾瑪採購上不搞回扣，不需要供應商提供廣告服務，也不需要送貨（這一切沃爾瑪都會自己打理），但必須得到進貨最低價。其次，沃爾瑪嚴守辦公費用只佔營業額2%的低成本運行規範，“一分錢掰成兩半花”，從而“比競爭對手更節約開支”。最不同凡響的是沃爾瑪“為顧客節省每一分錢”的低價經營觀念，它使眾多的平民消費者以對價格的極度敏感而忠誠於沃爾瑪。
和所有的買賣比起來，沃爾瑪的確是微利經營。但就是這個既不經營賺錢快的汽車、石油，更不生產獲利豐厚的飛機、大砲的零售企業，卻在不到半個世紀的風風雨雨中，靠薄利多銷獨領風騷賺大錢。
除了沃爾瑪這類典型的超級市場零售商，主要零售商還有以下幾種：
專業商店：只經營某一種產品線，但該產品線所含的花色品種很多。一家服裝店可以只賣服裝；一家男子服裝店只賣男裝；而一家男子襯衣商店只賣定制襯衣。如阿迪達斯運動店(專售運動商品和器具)；BodyShop(化妝品和沐浴用品)。
百貨商店：經營幾條產品線，通常有服裝、家庭用具和日用品，每一條線都作為一個獨立的部門，由一名進貨專家或者商品專家管理。如王府井百貨。
超級市場：一種相對規模大，低成本，高銷售量，自助服務式，為滿足消費者對食品、洗衣和家庭日常用品的種種需求服務的零售組織。如家樂福、物美。
便利商店：商店相對較小，位於住宅區附近，營業時間長，一周每天開門，並且經營周轉快的方便商品，售價稍高。它們中的許多增加經營了外賣三明治、咖啡和餡餅。如7-11；屈臣氏。
折扣商店：出售標準商品，價格低於一般商店，毛利較少，銷售量較大。折扣零售已經超越了一般商品而進入了特殊商品領域。如運動用品折扣商店、電器設備折扣商店和折扣書店等。如沃爾瑪、阿迪達斯工廠店。
廉價零售商：購買低於固定批發商價格的商品並用比零售更低的價格賣給消費者。它們經營過剩的、氾濫的和不規則的商品。如麥德龍俱樂部。
超級商店：平均面積3.5萬平方英尺，主要滿足消費者在日常購買的食品和非食品類商品方面的全部需要，通常提供諸如洗衣、干係、修鞋、支票兌換和付賬等服務。近年來，一種稱為“目錄殺手”的新集團擁有特定產品線門類繁多的商品和知識型的支援。如宜家。
樣品目錄陳列室：應用於大量可供選擇的毛利高、周轉快的有品牌商品的打折銷售。顧客在陳列室裡開出商品訂單，在該商店的發貨地點發貨。
終端創新是中國創新中非常重要的一方面。從終端思想出發，掌握零售，使自己變成零售之王，成為一個主導型的趨勢和戰略。科特勒說現在零售商的力量在日漸增長。在瑞士，兩個最大的連鎖超市，Migros和Cooperative，佔了80%的市場份額。一個新品牌能否有機會在瑞士市場上銷售取決於這兩家超市是否施恩。而在中國一個大型生產商的市場空間有多大也越來越多地依賴於終端零售商了。
零售商最重要的策略是確定目標市場。只有當零售商確定目標市場並且勾勒出其輪廓時，它才能對產品編配、商店裝飾、廣告詞、廣告媒體和價格水平等做出一致的策略。科特勒說，“確定目標市場是零售商最重要的決策，我們不能試圖滿足所有的人群，那樣結果只會使無一得到滿足。”
在美國，由於不少啤酒公司都來自歐洲，因此啤酒技師的思想在這些公司佔據了統治地位。這些公司只注意產品本身而不注意市場，他們更關心產品的質量，而不太關心顧客從其產品中得到的實際價值。為了宣傳啤酒的味道，這些公司在研製和廣告方面花費很大，他們強調啤酒花的數量、水的質量、各成分的比例及發酵程序等。這些啤酒公司認為，普通的飲酒者也能像釀酒師一樣辨別出各種牌號啤酒的不同味道。
然而，實際上，大多數的美國飲酒者並不能區分不同牌號啤酒的差別，人們在選擇啤酒時也並非僅僅看中味道。為了了解消費者購買啤酒的因素，新的米勒釀酒公司調查了美國的啤酒消費者，發現啤酒的最大消費群是男性年輕人，主要是藍領工人。同時還發現，這些藍領工人是在酒吧里和同伴一起喝酒，而不是在家里和妻子一起飲用。
在公司買下米勒啤酒公司以前，作為主要消費力量的藍領工人幾乎沒有引起公司的重視。各啤酒公司所做的廣告刊登的是一些與藍領工人生活格格不入的東西。例如，市場上居領先地位的巴德維塞公司在其廣告上刊登這樣的畫面：在某宅邸幽雅的游泳池旁舉行的社交舞會上，上流社會富有的紳士淑女們喝著“巴德”牌啤酒。為此，米勒公司拋棄了“香檳”的概念，推出了“米勒好生活”牌啤酒——一種適應工人口味的新啤酒。由於不少顧客在釣魚或打獵時也要喝很多啤酒，米勒公司開始使用聽裝，並開始向超級市場供貨。而且，公司還向全國各地的酒店和保齡球場銷售其產品。
為了使人們問津“好生活”啤酒，米勒公司設計了一個旨在吸引藍領工人的廣告宣傳活動，並為此投入了大量財力。 “米勒好生活”啤酒擠進了工人們的日常生活，人們下班後的時間成了“米勒”時間。米勒的廣告詞對石油、鐵路、鋼鐵等行業的工人的工作大加讚賞，把他們描繪成健康的、乾著重要工作的、並為自己是班組的一員而自豪的工人。為了進入目標市場，米勒公司只在電視上做廣告，這是藍領工人們所樂於選擇的傳播媒介，並集中在他們所喜愛的體育節目時間播出。
在一年時間裡，米勒公司的市場佔有率從第八位躍居第四位，隨後又逐步上升到第二位。
為再接再厲，米勒公司又推出了一種新產品——保健啤酒，該公司將它定位為低熱量啤酒，命名為“米勒萊特”。該產品面向三個目標市場：年輕男性藍領工人、老工人和婦女，結果很快就成為市場上的超級明星。
“米勒”釀酒公司正是由於其正確的目標市場選擇僅僅用一年半的時間就擺脫了了經營不善的狀況而躍居美國啤酒市場佔有率第一位，它的成功應歸功於市場細分和目標市場營銷。
“米勒”釀酒公司在細分市場的基礎上，確定自己的目標市場戰略，從而迅速佔領市場。營銷專家也提醒零售商，應該定期進行市場信息的收集工作，以檢查其是否滿足目標顧客的需求，是否已成功地使自己的經營日益接近其目標市場了。正如科特勒也強調說，因為“零售商處於流通領域的終端，直接連接消費者，承擔實現產品最終價值的任務，因此它對於滿足各種各樣的消費者需求，促進產品的順利銷售以及推動社會再生產的正常運轉具有十分重要的作用。”
零售商所經營的產品品種必須與目標市場可能購買的商品相一致，這已成為同類零售商競爭的一個關鍵原則。
零售商必須決定產品品種組合的寬度（窄或寬）、深度（淺或深）和產品質量。因為顧客希望商店能夠盡可能多的提供產品，使顧客擁有足夠多的挑選餘地。當然，顧客不僅僅是注意產品種類、型號、式樣的多少，他們也十分注意各種產品質量。
Polo Ralph Lauren是註冊於美國紐約的一家著名企業，產品包括男裝、女裝、運動裝、體育用品、牛仔裝、皮飾品、配件、香水、家飾品等。 Ralph Lauren旗下有多個系列，擁有多元化的品牌結構，根據產品類型、目標群體和價格而有所區別，包括Ralph Lauren、Polo Ralph Lauren、Black Label、Blue Label、Purple Label、Polo Sport、Ralph Lauren Golf、Ralph Lauren Fragrances、Chaps等品牌。
Polo Ralph Lauren的不同產品和品牌會對接不同的渠道體系，根據零售商進行差異化。以女裝為例，Blue Label只通過美國的Ralph Lauren商店出售，而低價的Lauren則通過百貨公司和網站來銷售，女性Ralph Lauren Collection和Black Label則主要通過Ralph Lauren的商店出售，也有選擇地在一些百貨公司出售。
近來，Polo Ralph Lauren更是通過其全球品牌概念小組把零售商差異化做了進一步推進，該小組根據不同的零售商為其建立獨一無二的品牌。比如，該小組為JCPenny建立了一個新的American Living品牌。
零售商要想在產品品種上確立自己的優勢，就必須制定在保持與目標市場一致前提下的產品差異化戰略。比如，以競爭的零售商所沒有的獨特品牌為特色；或者公司自行設計服裝在店內銷售；商店還可以以新奇多變的商品為特色，帶動其他商品的銷售；率先推出最近或最新的商品，提供定做商品的服務也不失為一種吸引顧客的好方法。總而言之，公司需採用“人無我有、人有我好、人好我新、人新我快”的經營方法來取得商業競爭中的優勢。
大零售商必須仔細考慮這樣一個問題：是在許多地區開設許多小店，還是在較少的地方開設幾個大店。一般而言，零售商應該在每個城市裡開設足夠的商店，以便擴大商店影響，獲得分銷經濟。
零售商店的店址選擇是它能否吸引顧客的一個關鍵性競爭要素。零售商可在中心商業區、地區商業街、小區商業密集地點選擇開設商店的地點。比如上海的第一百貨商店便在南京路、淮海路等中心商業地區開設了多家分店，同時也開設了滬西店、滬太店等分店，在地區性的商業中心也佔有一席之地。
上海徐家匯地區於20世紀90年代才開始興起，卻在四五年內發展為上海市五大著名的商業中心之一。徐家匯區為什麼能發展那麼快呢？其主要得益於零售商業的錯位競爭。
一是服務的錯位：東方商廈以禮儀服務為號召；第六百貨商店推行自然式服務；匯聯商廈則實行技能服務，為顧客實際演示商品的各種功能。
二是商品的錯位：東方商廈以進口的高檔商品為主要銷售商品；第六百貨以銷售國產名牌商品為主；太平洋百貨則主要銷售時尚的商品和流行貨品；匯聯商廈則以大眾物品為主要特色。
三是檔次的錯位：由於商品構成的不同，服務水平的差異使得各商店在消費者心目中的地位也各不相同。東方商廈、太平洋百貨代表著“領導精品新潮流”，而匯聯商廈成為“平民百姓”的購物場所。
由於存在著商家錯位的情況，徐家匯才盡可能多地吸引了各種各樣的顧客在此消費。應該說，徐家匯地區的商家錯位在零售商業打破商品同質化、服務同樣化和商廈同類化方面提供了一條寶貴的經驗。
好的店址是成功的開始。然而，現實生活中，我們許多店鋪在開業時，雖然意識到了店址選擇的重要性，但卻沒有進行周密的調研和科學的分析，往往只是憑過往行人多不多的直觀印像或者想當然，確定店舖位置的好壞，這是不可取的。營銷專家提醒，最佳店址一般從以下六大方面考慮：
1．商業活動度頻繁的地區。在鬧市區，商業活動極為頻繁，把店鋪設在這樣的地區營業額必然高，這樣的店址就是“寸土寸金”之地。相反，如果在客流量較小的地方設店，營業額就很難提高。
2．人口密度高的地區。居民聚居、人口集中的地方是適宜開設店舖的地方。在人口集中的地方，人們有著各種各樣的對於商品的大量需求，此種地段的店鋪收入通常也比較穩定。
3．面向客流量多的街道。店鋪處在客流量較多的街道上，可使多數人購物都較為方便。
4．交通便利的地區。比如旅客上、下車較多的車站，幾個主要車站的附近，或者顧客步行距離很近的街道。
5．接近人們聚集的場所。如電影院、公園、遊樂場、舞廳等娛樂場所，或者大工廠、機關的附近。
6．同類商店聚集的街區。對於那些經營選購品、耐用品的商店來說，若能集中在某一個地段或街區，則更能招攬顧客。許多城市已形成了各種專業街，如在廣州，買服裝要去北京路，買電器要去海印等，許多精明的顧客為了貨比三家，往往不惜跑遠路到專業街購物
零售商的價格是一個關鍵的定位因素，必鬚根據目標市場、產品服務編配組合和競爭的有關情況來加以確定。
所有的零售商都希望能以高價銷售商品，並能擴大銷售量。但是兩者往往相反作用，這使得零售商不得不在兩者間謀求一種平衡。常見的零售商也就較多的表現為高成本和低銷量或低成本和高銷量兩大類。而在今天市場競爭如此激烈，大多數零售商必須通過對某些產品標低價來招徠顧客，有時還要舉行商品的大減價來周轉資金以尋求更好地發展企業。
1993年在法國創辦的家樂福1996年在全球零售行業中排名就在第6位。 1997年底它已在全球18個國家和地區開設了307家分店，家樂福從1995年底開始在北京開設首家分店。北京家樂福賣場開業以來，最高日營業額達430萬元，年銷售額4億元。家樂福的成功很大程度上取決於它的價格策略。
早在家樂福進駐北京初期，它的定價目標很簡單：維持企業生存。面對北京激烈競爭的市場環境，為在市場站穩腳跟，家樂福首先採用了低價策略，即其商品價格普遍低於正常價格10-20%，通過低價策略，打開了市場。
家樂福在北京一開業首先採用了低價策略，吸引了大量的顧客前來購買，並且通過這些顧客口碑傳播，使家樂福迅速提高了知名度。家樂福始終有10%左右的低價商品，然而這10%的商品卻帶動了其他90%的正常價格商品的銷售。這些低價商品又主要以低利潤、購買頻率高、購買量大的日用化妝品和食品飲料為主，一般的低價商品比正常價格低10-20%。這也正迎合了人們的敏感價格心理。家樂福在店慶和一些節日活動期間還會採用一些特價策略。
而當在北京市場站穩腳跟後，當消費者津津樂道的議論著家樂福的低廉價格時，家樂福卻悄悄地提高了商品的售價。不過，此時人們都已在心理上認定了家樂福的價格便宜及商品齊全，養成了來家樂福購物的習慣。
家樂福的價格策略充分反映了它的經營理念。雖然是超低售價，但是通過高速運轉，以及統一進貨，協力配送，計算機網絡管理等先進的經營方式，保證了在低價銷售時仍可通過最大銷量來獲取利潤。通過價格策略的運用，再配以寬鬆的購物環境，優良的服務等因素，我們才能夠牢牢吸引住了顧客的心。
零售商的定價與一般營銷並沒有太大的不同。具體定價與調價方式可參見本書第**章的介紹。
從長遠來看，他們生存的唯一基礎就是提高整個營銷渠道的效益和效率。為了達到這個目標，他們必須經常改進服務、降低成本。
作為零售商，自身對於所經營的產品不產生增值，那麼它提供的只是服務，因此用差異化的服務贏得自己的市場，換取自己的報酬才是零售商需要做的事情。沃爾瑪相信：服務態度，服務質量直接影響著顧客的滿意度，決定著回頭客的多少。在規定之外把工作做得更細緻一點，顧客的麻煩就少一點，從而滿意度和信任度也會高一點。一點一滴的累積，微笑為手段，真誠為行動，軟硬件的完美結合為工具，這便是沃爾瑪的服務之道。
沃爾瑪作為一家大型零售企業，其服務策略中最主要的就是顧客滿意戰略。樹立“顧客第一，顧客至上”的服務理念始終貫徹於沃爾瑪從商品採購到最終銷售的全過程。
1．售前服務。沃爾瑪的上下層對售前服務都非常重視。店員會做好自己的本職工作，並且貫徹在自己日常工作中；而經理人員也時常監督。沃爾瑪分店的經理們經常指著貨架上的某種商品，要求部門經理從顧客的角度出發擺放商品，並體察顧客購買商品時的心理和尋找方式。這讓每一位經理都設身處地為顧客著想，以顧客的觀點看待商品陳列，商品採購，商品種類，各項服務等等。
2．售中服務。顧客在進入商店後，沃爾瑪要求員工無論何時，只要顧客出現在三米距離範圍內，員工必須微笑著迎上去，看著顧客的眼睛，主動打招呼，鼓勵他們諮詢和求助。同時，對顧客的微笑，沃爾瑪還有量化的標準：“請對顧客露出你的八顆牙齒。”沃爾瑪要求員工的服務要使顧客在購物過程中自始至終地感到愉快，服務要超過顧客的期望值。要求員工一定要把顧客帶到他們找尋的商品前，而不是僅僅給顧客指一指，或是告訴他們商品在哪兒；要求員工熟悉所在部門商品的優點、差別和價格高低，每天開始工作前花5分鐘熟悉一下新產品，對顧客在介紹商品要詳盡、周到。沃爾瑪十分重視營造良好的購物環境，經常在商店開展種類豐富且形式多樣的促銷活動。
3．售後服務。在沃爾瑪店內，一次購物達到一定額度以上者，可以享受送貨服務。顧客在沃爾瑪的任何商店裡購買任何商品，可以在一個月內退還商店，並拿回全部貨款。沃爾瑪還對顧客堅持“無條件退款”原則，確保每個顧客永無後顧之憂。沃爾瑪的4條退貨準則是：第一，如果顧客沒有收據——微笑，給顧客退貨或退款；第二，如果你拿不准沃爾瑪是否出售這樣的商品——微笑，給顧客退貨或退款；第三，如果商品售出超過一個月——微笑，給顧客退貨或退款；第四，如果你懷疑商品曾被不恰當地使用過——微笑，給顧客退貨或退款。
沃爾瑪公司在“顧客至上”原則指導下提供的良好服務，不僅贏得了顧客的熱情稱讚和滾滾財源，而且為企業贏得了價值無限的“口碑”，成為企業與競爭對手最大的“差異”，為企業長盛不衰的發展奠定了堅實的基礎。
每個商店都有一個實體的佈局，使人們容易或不容易走動；每個商店都必須精心構思，使其具有一種適合目標市場的氣氛，使顧客樂於購買。
好的商店氣氛源自精心的賣場設計。把合適的地方擺放合適的產品，這個地方才會吸引合適的消費者來購物，增加購買機率；如果不合適的人來到不合適的地方，就會增加那些原本合適人選對環境的擁堵感和不愉快的購物體驗。
為烘托春節賣場氣氛，營造紅火的春節賣場氛圍，某商場對賣場進行瞭如下佈置：
佈置方案以紅色為主色調，輔以剪紙巨龍(紅、黃色各一條，二龍戲珠狀)。剪紙窗花(“年年有餘”或其他表現形式)。剪紙“春”、“福”字紅色彩條，紅燈籠、特價條、板(紅色KD板製作)等為主的材料佈置場景，以此達到一種賣場熱烈、熱鬧，紅撲撲的氛圍效果。
1、一樓兩側外牆裝飾(玻璃面)以大紅燈籠，假爆竹佈置裝修。字有“新年吉祥”或“吉祥如意”等。
2、大門口的兩個大圓柱用紅色包裹，上書一幅具有商業氣息濃厚，服務定位方面的對聯(待擬、黃色字)。門口四個大燈籠貼金黃色字(與對聯相對應)。入門口內上飾連串小燈籠。各專櫃主調的剪紙“春”“福”字色條加以裝飾。
3、二樓電梯入口處，佈置年貨一條街，用窗花或黃色不干膠條鑲邊，兩邊用剪紙窗翻置。配上紅燈籠及“年年有餘”等富有喜慶的語句加以烘托。
4、場內可定做大小不一及多種表現形式的特價牌。
5、堆頭兩側可用剪紙“春”“福”字條幅加以裝飾。
6、特價區佈置：
a．以“過年啦！把福字接回家！”為主題，用橫匾形狀加以表現(紅色KD板製作，窗花狀或黃色條飾邊，以剪紙巨龍(紅黃各一，二龍戲珠狀)纏繞“把福字接回家”橫匾。
b．場內堆頭兩側可用剪紙“春”“福”字條幅加以裝飾。
6、“年貨一條接街”及“特價區”內所有的堆頭小都可以不干膠刻字“過年啦！把福字接回家”裝飾佈置。
顧客到商場買東西，不可避免地會受商場氛圍的影響。因此，賣場只要抓住顧客體驗的命脈部分——把合適的產品放在合適的地方，它就會賣給合適的顧客。此時顧客就會有與之對應的體驗：舒服、愉快、興奮、接受……
賣場的顧客體驗設計需要考慮顧客的心情與購物習慣。如案例中賣場在春節前後將商場裝扮成年味十足的紅色調，既給顧客帶來過年的喜慶感，也是對年貨產品的最好的促銷。賣場設計需要多方面考慮。不同區域的整體視覺管理、出入通道、滯留時間的長短、是否有擁擠感等因素都要綜合考慮。如果環境氛圍營造得好，顧客會發現這個地方的人群和他的感覺是一致的，是同一類人，他也會感覺到這裡流動的氣息、人群、環境、產品是一體的，他還會感覺到和你的溝通沒有障礙，很自然，因此也非常樂意在這裡購物。這些打動顧客的元素是需要去精心設計的，不能僅停留在促銷等表層的東西，更多的是要回到打動人的內心上，上升到精神層面，才能吸引和留住更多的顧客。
總而言之，合適的產品在合適的時機放到合適的地方，才會有更多的消費者前來購買。因此，每一個零售商都必須要為你的顧客方便找到合適的產品營造合適的環境，良好的賣場內設計與產品組合規劃，會使得顧客進來後就會有在這裡逗留和購買的慾望，自然也能夠大大促進我們的銷量。
零售商是變化最多的商業組織，看其發展應認識社會發展的特點。目前工業發達國家，人口和經濟增長率趨向緩慢；資金、能源和勞動力等成本不斷提高；消費者的生活方式，購物習慣和送貨態度也已經發生變化；電子售貨、電腦記賬、網絡購物已經日益普及；各國的消費者利益運動日益興起。所有這些因素對零售商的結構產生深刻的影響。
由於競爭激烈，所有的零售企業都想確立自己獨特的優勢，因此零售企業不斷推出新的零售形式，最終導致零售業的變革不斷加速，零售生命週期不斷縮短。新的零售形式如雨後春筍般湧現出來，嚴重威脅著現有的零售形式由於競爭激烈，所有的零售企業都想確立自己獨特的優勢，因此零售企業不斷推出新的零售形式，最終導致零售業的變革不斷加速，零售生命週期不斷縮短。新的零售形式如雨後春筍般湧現出來，嚴重威脅著現有的零售形式。
2009年10月1日翠微大廈四天活動過後，券後收入還能有1.2億元收入。據相關負責人介紹這是後台的信息技術發揮了重要作用。相較於其他商場的促銷活動，在2006年11月16日至19日，翠微大廈9週年店慶促銷活動的最大特點是，除了優惠券獲得的收益外，現金部分也有不小的贏利。而有些商場儘管可能推出“買一百，送三百”這樣的優惠，也可能就是一陣子優惠券銷售推動銷售額，實際收入減掉優惠券部分就沒有太多收益了，而通過優惠券獲得的銷售額，並沒有什麼實際贏利。
翠微在設置促銷活動時，哪些人參加，哪些人不參加，這都是有非常紮實的數據分析和技能的。這裡的技巧就是指新近研究的CRM(客戶關係管理)系統。
CRM是一種知識發現，主要是為了發現消費規律在什麼方面，特別是重點客戶。而且，還可以挖掘促銷活動對各種顧客的敏感性。針對不同顧客，開展差異性營銷，行政幹部、公司白領、學生都應有所不同對待。有了這套系統，進一步增加了數據分析的便利。首先，加強了顧客分析系統的建設，比如說例如，企業一年要分析上億條消費記錄，CRM系統可從中挖掘顧客消費的特徵，發現顧客品牌消費的特徵。其次，對顧客的溝通體系建立起來。過去，顧客只在商店里和商場發生聯繫。現在，即便在家中，也可以通過電話、互聯網、手機短信可以和商場聯繫。由此，商場的管理從內部向外部整合，從企業內部拓展到企業外部。由管理商品、庫存，轉向管理顧客。翠微正是收集了上百萬顧客的信息，才能確保順利開展差異性營銷。
科特勒指出，零售業的發展趨勢大致呈現以下一個特點：各類商店的競爭日益加劇；零售生命週期縮短，新的零售形式不斷湧現；商品綜合化、多樣化的趨勢；技術的飛速發展對零售業產生巨大衝擊；大零售商著手全球擴張；零售企業的管理水平日益提高。隨著競爭的家具，零售技術作為競爭手段正變得日益重要。現在的零售商廣泛使用先進的電子技術為其提高需求預測水平、控制倉儲成本、進行贏利分析。實際上信息化在商家零售的各個方面都享受到了便利和實惠。
案例中的翠微百貨正式將信息化引入客戶關係管理，由原來管商品、管財務、管人、管內在主動能動性控制的東西，現在要管到外在上主動性不能控制的東西，比如說客戶關係的篩選、開發、研究、判斷，達到使用，這個過程的信息系統建設應該是一個沒有止境的。
通過這套正在開發的客戶關係管理系統，使得企業調整快、對人財物管理約束力強，成本效率高，能夠讓主要經營者拿出更多的時間不斷地否定自己、完善自己。客人只要進入商店，通過信息系統分析，就能夠用計算機分析出這個人為什麼能買某些商品東西、為什麼不能買某些商品。我們可以預見，在未來的零售競爭裡，信息系統將發生越來越重要的作用。