第20章 第十八章渠道方案的選擇與設計
營銷渠道是促使產品或服務順利地被使用或消費的一整套相互依存的組織。營銷渠道決策是企業管理層面臨的最重要決策，公司所選擇的渠道將直接影響所有其他營銷決策。
在現代經濟社會中，中間商絕對不是可有可無的，它的存在將意味著營銷方式的多樣化和深層次。良好的渠道有助於消除產品服務與消費者之間在時間、地點和所有權上的差距。為了渠道成員能起到真正的營銷作用，企業應該慎重選擇渠道並對其進行監督和評價。
創立於1908年的美國通用汽車公司，開始並不打算統一和乾預下屬的分子公司。 1918年11月，第一次世界大戰結束後，各分子公司迅速擴大產量及存貨量，以適應預期迅速到來的市場需求熱浪。然而，出乎人們的意料，1920年9月汽車市場全面崩潰，供求逆轉，汽車大量積壓，通用汽車公司易主皮埃爾·杜邦及小艾爾弗雷德·P·斯隆。
對杜邦與斯隆來說，眼下緊急的任務是控制存貨，以及控制零部件與原材料的採購。為此，通用汽車公司擴大總部的陣容，設立龐大的職能部門，建立採購審批制度，即各分子公司必須先報生產所需原材料、設備與勞力，經審批之後才能實際進行採購。這項採購審批制度，客觀上要求總部職能部門與各子公司具有一定的“市場預測”能力。
1921年斯隆與波爾克公司達成協議，由波爾克按月向通用汽車公司提供全美各州的新車登記數，推算通用汽車公司的市場佔有率，以及變動情況與原因分析。同時，通用汽車公司要求經銷商每10天報告一次汽車銷量、訂貨量與新舊汽車存量。至1924年，通用汽車公司已經建立起購銷預算體系，不僅能事先估算出所需原材料、設備與勞力，以及與推算這些數據有關的各產品價格、投資回報率、商業周期、季節性變動以及各品種預期的市場佔有率，而且能根據波爾克公司與經銷商實報的資料和數據，及時進行比較分析，做出調整。更重要的是，這一購銷預算體係為通用公司總部監督各分子公司、經銷商的活動與業績，以及整體規劃與資源分配等，提供了可靠的依據或決策支持信息。
為了進一步控制長期市場，穩定銷售量，通用汽車公司於1925年採用“折扣”方式，擴張雪佛蘭汽車的分銷體系。銷售回扣從21％提高到24％。雪佛蘭的經銷商從1925年的6700個，上升到1929年的10600個；4年中銷量從31萬輛，一舉突破100萬輛大關。
通用汽車公司的成功與他們對於經銷渠道的重視不無關係。一直到現在，通用始終將經銷渠道視為一項重要工作。企業的營銷始終在精心安排、聯絡與指導下運作，甚至通用汽車公司的首腦經常親臨銷售現場，指導本公司促銷與培訓推銷人員，並與經銷商會晤。
渠道級別及渠道組織
正因為分銷渠道作用重大，企業在營銷中需要正確規劃分銷渠道。科特勒把分銷渠道分為了四個等級：零級渠道，一級渠道，二級渠道和三級渠道。零級渠道(直接分銷)由將產品直接提供給目標接受者的機構組成，這種直接推銷一般通過挨家挨戶、郵寄形式或自己的銷路進行；一級渠道有一個分配中介，比如零售藥店；二級渠道包括兩個中介：批發商和零售商；三級渠道有三個中介：經銷商、批發商和零售商。企業可根據自己的情況選擇不同的分校渠道方式。
渠道的長度策略即是指企業根據產品特點、市場狀況和企業自身條件等因素來決定渠道的級數。
營銷人員在選擇渠道時，首先要考慮的是渠道的長度和寬度。所謂渠道的長度，也就是營銷渠道包含多少個渠道層級的中間商。一般來說，營銷渠道有零級、一級、二級和三級渠道等，級數更高的營銷渠道也還有，但是不多。渠道的長度多長為最佳關鍵最主要地是取決於企業自身和市場的情況。
A公司是一家代理國內家電產品的省級分銷企業，業務範圍以省內為主，輻射周邊省市。 2006年營業額達到6億元。但看起來強大的省級代理，在全國性零售賣場出現後，公司效益就明顯下滑了。
按A公司的現狀，難以抗衡家電連鎖和大賣場，但經過分析後，發現大型家電連鎖在一級市場優勢明顯，而二、三級市場則A公司這樣的企業具有優勢。於是，A公司決定改變自己原有的渠道模式，向下級城市滲透，拉長自己的渠道長度。
A公司將省內各區域市場分為三級，不同級別城市不同渠道，建立混合型渠道：
一級省會市場：直供終端。省會市場零售業態發達，A公司主動要求直供大賣場及家電連鎖，減弱當地批發商的作用。銷售政策也傾向於零售商，向他們提供更多的服務和支持，並維持穩定價格，保證他們的毛利，公司從經銷商角色轉型為市場管理者。
二級地市市場：合作分銷。 A公司在二級市場設立辦事處，與實力強大的經銷商合作。經銷商向A公司支付預付款，派自己的業務人員開發市場，鋪貨，進行深度分銷，有效控制產品的市場價格，從中獲得較高毛利——除正常的廠家返利外，還有價差利潤。
三級縣市市場：區域代理。在縣級市場上，不需要建立辦事處，只派一名業務人員負責當地銷售，在區域內尋找較有實力的經銷商作為當地總代理。就區域內的銷售目標達成一致後，雙方確定結算價格，把全部銷售工作交給總代。至於是發展下游批發還是直接向零售商供貨，A公司不再過問。
從單一的短線渠道到多元的長線渠道策略，是A公司基於營銷環境變化做出的有效調整。針對各城市的差異化策略，A公司還可以有組織地把握、影響、滲透和維護市場，增強產品在渠道上的支配力與影響力，為市場的維護與擴大打下了基礎。
不同的公司對於渠道長度的選擇各有思路。 A公司通過對市場的分析，才有與大賣場與家電連鎖完全不同的渠道策略，最終獲得了成功。那麼，對於大多數公司來說，渠道的選擇應注意哪些問題呢？
科特勒提醒營銷人員，一般技術性強的產品，需要較多的售前、售後服務水平，保鮮要求高的產品都需要較短的渠道；而單價低、標準化的日用品需要長渠道。從市場狀況來看，顧客數量少，而且在地理上比較集中時，宜用短渠道；反之，則宜用長渠道。如果企業自身的規模較大，擁有一定的推銷力量，則可以使用較短的渠道；反之，如果企業的規模較小，就有必要使用較多的中間商，則渠道就會較長此外，企業渠道級數的多寡還取決於企業的經營意圖、業務人員素質、國家政策法規的限制等也是渠道設計者應該考慮的因素。
在狹義上，影響營銷渠道結構的主要因素是指管理，也就是渠道的層數和每個層次所包含的中間商數量，即層次的寬度。
除了考慮渠道長度，企業還需要考慮渠道的寬度。渠道寬度考慮的是企業在某一市場上並列地使用多少個中間商的問題。中間商數目多，就是寬渠道；反之就是窄渠道。一個企業的營銷渠道多寬才最合適主要取決於企業的戰略目標、產品特點和顧客分散程度。
卡特皮勒公司是世界上最大的基建和礦山設備製造商，同時在農用機械和重型運輸機械領域也佔有相當地位。該公司的競爭優勢在於有一個無與倫比的產品分銷系統。
在全世界，卡特皮勒公司有186個獨立經銷商，他們出售公司的產品並提供產品支持和服務，成為架起在公司與顧客之間的橋樑。除了對一些國家新開放的市場、原始設備製造廠和美國政府外，卡特皮勒公司的產品都是通過獨立經銷商來經銷的。
這種現像在其他競爭者那裡是看不到的。該公司認為在當地找經銷商要遠比自己企業設立經銷機構有利。因為卡特皮勒的經銷商都是在當地有一定歷史的企業，他們已深深地融入當地的社會中，他們對當地顧客的熟知程度和因此而建立起的與顧客的親密關係，值得卡特皮勒在這上面花錢。另外，卡特皮勒的產品都是高價值的固定資產，它們的折舊期較長，但它們通常都是在建築工地、礦山這些環境惡劣的地方作業，就是最好的產品也要發生故障，而一旦發生故障，就會給使用者帶來經濟損失。通過經銷商，卡特皮勒公司形成了世界上最快捷、全面的零件運送和維修服務系統。公司承諾對於在世界任何地方的卡特皮勒產品，都可以在48小時內獲得所需的更換零件和維修服務。
獨家分銷是指在一定地區，一定時間內只選擇一家中間商經銷或代理，授予對方獨家經營權。一般來說，生產和經營名牌，高檔消費品和技術性強、價格較高的工業用品的企業多采用這一形式。卡特皮勒公司作為重型機械製造商，其顧客比較固定、市場需求明晰，對其產品能夠得到及時的維護、維修要求高，而且對服務人員的技術性要求也高。選擇獨家分銷，中間商的積極性高，責任心強，有利於維護顧客與之德關係，樹立產品的口碑。
不過，獨家分銷也有其必然的缺點，如市場覆蓋面相對較窄，且有一定風險，一旦該中間商經營能力差或出現意外情況，將會影響到企業開拓該市場的整個計劃。這也是選擇選擇獨家分銷的企業必須考慮的。
除了獨家分銷，渠道寬度還可以選擇密集型分銷渠道和選擇型分銷渠道。密集型分銷渠道也就是廣泛分銷，即使用盡可能多的中間商從事產品的分銷，使渠道盡可能加寬。價格低、購買頻率高的日用消費品，工業用品中的標準件、通用小工具等，多采用此種分銷方式。採用密集型分銷渠道可使市場覆蓋面廣泛，潛在顧客有較多機會接觸到產品。缺點是中間商的經營積極性較低，責任心差。
另一種選擇性分銷，是在市場上選擇部分中間商經營本企業產品。主要適用於消費品中的選購品，工業用品中的零部件和一些機器、設備等。當然經營其他產品的企業也可以參照這一做法。如果中間商選擇得當，採用此種分銷方式可以兼得前兩種方式的優點。
垂直營銷系統有利於控制渠道行動，消除渠道成員為追求各自利益而造成的衝突。它們能夠通過其規模，談判實力和重複服務的減少而獲得效益。
傳統營銷渠道是由獨立的生產者、批發商和零售商組成的。他們之間關係鬆散，各為其利。實際上，製造商、批發商、零售商也可以組成一個統一體，其中的一個成員擁有其他成員的所有權，或實行特許經營，或它有足夠的實力使其他成員願意合作，這樣便形成了垂直營銷系統。垂直營銷系統可由專業人才從事系統設計與管理，是一個中央集權式銷售網絡。
絲寶集團是香港實業家梁亮勝先生在香港註冊的國際性集團公司。 1989年進入中國大陸發展實業，開始以仙桃為生產基地、武漢為總部，發展“美的事業”。終端營銷策略採取公司式垂直營銷系統是絲寶快速發展的獨門兵器。
絲寶集團採用的垂直營銷模式主要通過渠道扁平化來運作市場，以提高“市場單產量”。絲寶集團在各地設立分公司、聯絡處，對主要的零售點實現直接供貨與管理，從而建立起強有力的由廠商控制的垂直營銷系統。並由廠家直接做市場推廣，實行適當的人海戰術，以贈品促銷（瓦解其對競品的忠誠度）、人員促銷（促銷突擊隊，對各小型區域市場輪流促銷）、活動促銷、聯合促銷（“先兩極，後中間”的渠道拓展原則，重點抓大賣場和零售店的鋪貨，從而帶動中型店的開發）的系統操作模式，來與消費者溝通，吸引人氣。
絲寶集團所採取的渠道模式是較典型的公司式垂直營銷系統模式，其特點是同一個所有者名下的相關生產部門和分配部門組合成的。由絲寶集團對其分公司和聯絡處直接管理，統一實施銷售策略。
垂直營銷系統中的各渠道成員通過規模經濟、討價還價的能力和減少重複服務獲得效益，如今已經成為渠道聯合策略的一種典型方式。在垂直營銷系統中，某個渠道成員擁有其他成員的產權，或者是一種特約代營關係，或者這個渠道成員擁有相當實力，迫使其他成員合作。垂直營銷系統可以由生產者、批發商、零售商中的任一組織擔任支配者。在這種系統下可以實現專業化管理和集中執行，能夠有計劃地取得規模經濟和最佳市場效果。
垂直營銷系統能對渠道實現高水平的控制。除了絲寶集團採取的系統，這種渠道系統的另一種公司係統是大零售公司擁有和統一管理若干批發機構、工廠等，採取商工一體化經營方式，綜合經營零售、批發、加工生產等業務。例如，以零售業著稱的西爾斯公司50%的貨源來自該公司握有股權的生產企業；中國的聯華、華聯超市也控制著自己名下的許多生產企業。
除了公司式垂直系統，垂直營銷系統還有管理式垂直營銷系統和契約式垂直營銷系統。管理式垂直營銷系統與公司式的不同在於，它是由一家規模大，實力強的企業出面組織的多家合作公司，該公司在其中具有主導地位。名牌製造商有能力從再售者那兒得到強有力的貿易合作和支持。因此，柯達、吉利和寶潔等公司能夠在有關商品展銷、貨櫃位置、促銷活動和定價政策等方面獲得其再售者強有力的貿易合作和支持。
另外，還有契約式垂直營銷系統，由各自獨立的公司在不同的生產和分配水平上組成，它們以契約為基礎來統一它們的行動，以求獲得比其獨立行動時所能得到的更大的經濟和銷售效果。
過去，許多公司只向單一的市場使用單一渠道進入市場。今天，隨著顧客細分市場和可能產生的渠道不斷增加，越來越多的公司採用多渠道營銷。
有的多渠道營銷系統是指一個公司會建立兩條或更多的營銷渠道，以便以達到一個或更多的顧客細分市場，這就是採用多渠道營銷系統。比如某公司既經營百貨商店，也開設大眾化的商場和專業商店。這種聯合營銷模式將形成所有權集中的多種經營商業帝國，通常由幾種不同的零售組織組成，並在幕後實行分配功能和管理功能的一體化。
2005年，在成功進軍美國、韓國及中國港台地區後，日本通信銷售化妝品No.1品牌——DHC來到中國內地。
DHC在日本的主要銷售形式是通信銷售，即採用網絡銷售、電話銷售、目錄銷售為主的模式運行。但是在中國內地社會信用體系尚不健全，相當部分消費者只相信“看得見、體驗過”的化妝品。通信銷售市場的不規範，使人們對沒有消費體驗的通信銷售化妝品缺乏信任。
遭遇完全不同的市場環境，為破解通信銷售化妝品難以進行有效體驗的發展瓶頸，DHC在變革中超越，在進入中國僅僅兩年後，DHC尚未完全完成通信銷售在中國市場的全方位滲透，就毅然放棄了單純通信銷售的模式，在華開展了富有中國特色的化妝品“多渠道體驗營銷”。 07年DHC迅即發展終端直營店。各地直營店開張時的火爆，也折射出DHC策略調整的及時與正確。從單一的通信渠道，到“通信渠道+終端實體”相結合的多渠道體驗體系，DHC僅僅用了三年左右的時間，就在復雜的中國市場確立了自己的品牌地位。 DHC在中國的成功更重要的是，它在中國化妝品市場上，快速有效地進行了多渠道體。
DHC在中國不僅以用其以前的網絡直銷模式，而且依據本地實際情況，重點建設了自身的終端實體渠道網絡，實現了互補的線上線下多渠道營銷的模式，這對於站穩中國市場無意是最佳的渠道策略。科特勒認為，通過增加更多的渠道，可以增加市場覆蓋面，降低渠道成本和更趨向顧客化銷售；或者可以增加能降低向現有顧客銷售成本的新渠道，如電話銷售而不是人員訪問小客戶；或者可以增加其銷售特徵更適合顧客要求的渠道，如利用技術型推銷員銷售較複雜的設備。
單一的渠道可能發揮專業化的優勢，也更有利於企業管理。但更多選擇多渠道營銷系統的公司，看中的正式多渠道營銷系統能夠增加市場覆蓋面，降低渠道成本，更好地滿足顧客需要，擴大產品銷售，提高經濟效益。當然，多渠道營銷也並非有百利而無一害。分散的多渠道營銷可能產生渠道沖突，因此，實施多渠道營銷的企業尤其要注意加強渠道的控制與協調，使多渠道系統健康發展。
營銷渠道的設計者必須了解目標顧客的服務產出需要，才能較好地設計出適合的渠道。
設計營銷渠道第一步分析是服務產出水平，其目的是了解其選擇的目標市場中消費者購買什麼商品（what）、在什麼地方購買（where）、為何購買（why）、何時買（when）和如何買（how）。這就要求設計渠道方案必須了解關於影響渠道服務產出水平的因素。
在個人電腦市場中，消費者可分為商業用戶、家庭用戶和學生用戶；其對服務產出水平的需求可分為高、中、低三個級別。這三類不同目標市場的用戶，對服務的需求水平存在顯著差異。根據科特勒的五個影響因素進行分析，可知：
批量規模：一般而言，商業用戶多為集團採購，採購量比較大；家庭用戶和學生一般情況下每次只需購買一台。
空間的便利性：就家庭用戶和學生用戶而言，在最初的購買階段，對於空間的便利性的要求相對不那麼高，但在售後服務階段肯定高。對於商業用戶來說，因為，一般商業用戶都會有自己的電腦技術與維修人員，所以要求不會太高。
配送—等待時間：就個人電腦市場而言，在最初的購買階段，家庭用戶對於電腦的需求不是那麼急迫所以可能最肯花時間等待。商業用戶需要快速的送貨以及最短的等待時間，因為配送—等待時間直接影響到他們的工作效率。對於學生用戶，尤其是在新學期開學，這種需求程度就更高。
在售後服務階段，家庭用戶需求最低，學生用戶高。商業用戶對售後服務階段的配送—等待時間的要求也並不是很高。
品種花色的多樣化：對軟件品種花色的需求。電腦的用途決定了其對於軟件種類的需求，商業用戶是三類用戶中對軟件的品種需求是最高的；家庭用戶只需要一些文字處理系統和遊戲程序即可，因此品種需求低。個人電腦品牌上的需求，商業用戶則是三類目標市場中最低的一類，家庭用戶中是最高的。無論是對軟件還是對品牌的種類需求，學生用戶都處於商業用戶和家庭用戶之間。
服務支持：家庭用戶和學生用戶對服務支持的需求都高，一旦機器出了故障，他們對製造商的技術支持和維修服務具有一定的依賴性。而商業用戶由於其自身擁有這方面的專業技術人員與維修設備，故對技術支持和維修服務的需求相對來說要低得多，但其可能需要信貸、延期付款、商業折扣等方面的支持。因此，在個人電腦市場上，對家庭和學生兩類用戶提供服務的成本，高於向商業用戶提供服務的成本。
此案例中三個目標市場用戶對於服務產出水平的需求存在差異，不但三個目標市場對服務需求的程度不一樣，即使是同一目標市場，其在不同的階段對於服務需求的程度也存在差異。因此，在向目標市場消費者提供服務產出時，要針對其需求的差異性，區別對待，而不是一視同仁，不加區別。
營銷渠道的設計者必須了解目標顧客的服務產出需要，才能較好地設計出適合的渠道。渠道專家巴克林將影響營銷渠道服務產出水平的因素分為四類：
批量規模：是營銷渠道在購買過程中提供給典型顧客的單位數量。一般而言，批量越小，由渠道所提供的服務產出水平越高。
空間的便利性：顧客能夠在他所需要的時候不需要花費很大的精力時間，就能獲得所想要的產品或服務，渠道的空間便利程度就較高。
配送—等待時間：也即是渠道顧客等待收到貨物的平均時間。顧客一般喜歡快速交貨渠道。但是快速服務要求一個高的服務產出水平。
品種花色的多樣化：一般來說，顧客喜歡較寬的花式品種，因為這使得顧客滿足需要的機會增多了。
菲利普·科特勒在前面四類的基礎上又增加了一項，服務支持，也就是服務後盾是指渠道提供的附加的服務（信貸、交貨、安裝、修理）。服務後盾越強，渠道提供的服務工作越多。這五類服務產出基本上概括了不同的渠道系統中的消費者的各種需求類型。我們以個人電腦市場上三類不同的用戶對服務產出要求的不同為案例，分析其在渠道設計中的意義。
無論是創建渠道，還是對原有渠道進行變更，設計者都必須將公司的渠道設計目標明確地列示出來。這是因為公司設置的渠道目標很可能因為環境的變化而發生變化，只有明確列示出來，才能保證設計的渠道不偏離公司的目標。在這種情況下，明確地列示出渠道目標比言傳意會更有效。
渠道目標因產品特性不同而不同。比如，體積龐大的產品要求採用運輸距離最短，在產品從生產者向消費者移動的過程中搬運次數最少的渠道佈局。非標準化產品則由公司銷售代表直接銷售，因為中間商缺乏必要的知識。單位價值高的產品一般由公司推銷員銷售，很少通過中間商。因此必須結合產品的特性，才可能設計出最適合最經濟有效的渠道結構。
蓮花味精是我國最大的味精生產基地，在市場中具有較高的品牌認知度和市場佔有率。然而，儘管味精作為調味品每家每戶都需要，但是消費者的購買頻率低，每次購買的數量也相對較小。基於這樣，產品必須尋找和開闢更適合產品銷售特點的銷售渠道。
在實踐中，蓮花味精選擇各地有較強分銷能力的食品批發企業作為銷售代理，通過代理公司將產品擺放在包括便利店、超市、倉儲式商店及各類食品商店的貨架上，並由此將蓮花味精送上了千家萬戶的餐桌。其決策的依據如下：
作為一種派生需求，消費者一般是在出售食品特別是副食品的商店中購買味精這種商品。因此，企業必須選擇出售包括副食品在內的各類食品商店作為銷售場所。
作為購買頻率較低和數量較小、但又是消費者經常需要的商品，消費者對購買味精等調味品的便利性要求較高，即希望在需要時可以方便地購買。這就要求企業應該具有較高密度的銷售網點，能夠最大限度地接近消費者並為其提供便利。
從整體上看，除少數大型百貨企業和連鎖企業具有一定規模外，大多數零售企業，特別是經營副食品的各類零售商店銷售規模和經營實力都比較小，沒有能力和渠道從生產企業獲得穩定的貨源，進貨渠道主要依賴當地的各種食品批發公司。因此，企業在進入和占領市場時，需要藉助於具有較強分銷能力的食品批發公司，通過食品批發公司及其分銷系統，來達到企業的市場目標。
在實際操作中，蓮花味精製定了“借船出海”的銷售渠道策略，即在各個區域市場中選擇一些具有較強分銷能力的食品批發公司，並與之建立起地區銷售總代理關係，利用批發公司的既有銷售渠道迅速進入和占領市場。例如在北京及華北地區市場，蓮花味精的總代理是北京朝陽副食品批發公司，它是北京及周邊地區最大的食品批發企業，在北京及周邊地區市場有較高市場信譽和銷售網絡體系，這使蓮花味精迅速在北京及華北地區市場站穩了陣腳，取得了十分突出的銷售業績。
蓮花味精渠道建設的成功得益於它對自身產品特性和和各類營銷中介機構關係和特點的分析。蓮花味精的特點決定了它應該採用的最佳渠道方式就是代理分銷。在渠道的目標設置完成之後，蓮花味精明確自己的渠道任務，細分各渠道之間的網絡關係。
企業在渠道建設中也應如此。渠道任務的設計中要反映不同類型中介機構的差異，及它們在執行任務時的優勢和劣勢。如使用營銷中介機構能使得製造廠商的風險降低，但中介機構的業務代表對每個顧客的銷售努力則低於公司銷售代表所能達到的水平。兩者各有優勢，企業需要多加斟酌。此外，在進行渠道任務的設計時，為最大限度適應渠道目標，還需要根據不同產品或服務的特性進行一定的調整。
另外，渠道策略作為公司整體策略的一部分，還必須注意與渠道的目標和其他營銷組合策略的目標，入價格，促銷和產品之間的協調，注意與公司其他方面的目標，如財務，生產等的協調，避免產生不必要的矛盾。
一般而言，渠道選擇會產生2～3種方案，這些方案也受到諸如製造商的活動、市場的性質和規模、中間商的選擇和其他因素的限制。
在確立了渠道任務後，設計者需要將其合理地分配到不同的營銷中介機構中去，也就是需要確立合適的渠道結構方案，使其最大效用地發揮作用。由於不同的渠道設計有不同的優劣之處，因此我們可以產生若干個渠道結構的可行性方案以供選擇，最終通過比較，選擇最適合的渠道方案。
某遊戲點卡經銷商分析顧客需求了解到，遊戲點卡的顧客分佈廣泛，購買頻繁，但是購買批量小，非常不願意等候。又因為遊戲的吸引力很大，必須購買完後就可以使用，不需要售後服務。
根據以上顧客購買特點，考慮到點卡的銷售中，隨時隨地可以買到是客戶最關鍵的需求，再考慮消費者的使用一定在家中或者在網吧中，最基本的渠道類型就必然有網上購買和網吧中兩種方式，這將是最基本的2種渠道類型，一種是直銷，通過網上電子轉賬購買，一種是線下網吧分銷方式。
接下來掃描市場，已經存在的方式還有很多，像IP、IC卡的銷售網點，書刊報亭、電子市場都在銷售。除此之外，還有電腦、電腦配件、數碼產品甚至是軟飲料的捆綁銷售。不僅僅如此，銷售渠道還有更多的可能，銀行、手機店、小區超市和書店等等，零售類型越來越多……當然，渠道的廣度類型實際上只有3種，一種是網上的直銷類型，第二種是線下的分銷類型，第三種則是產品的捆綁銷售，這樣，渠道的結構有了大致的線條。
科特勒告訴我們，一個渠道選擇方案包括三方面的要素確定；渠道的長度、寬度以及商業中介機構的類型。對於遊戲點卡經銷商或者生產商來說究竟選擇何種方案關鍵在於起自身的特點和營銷目標，可以是只採用一種方式，也可以採用其中的兩種，還可以三種方式集合採用。
另外，公司應該弄清楚能夠承擔其渠道工作的中介機構的類型。比如，生產測試設備的公司可以在公司直接推銷、製造代理商和工業分銷商中間選擇它的渠道。公司也可以尋找更新的營銷渠道。比如TIMEX在推出其新式的手錶時，就放棄了傳統的珠寶店這樣一個渠道，而採用了大眾化商店這一個行業的新渠道，結果取得了意想不到的效果。究其原因，主要是由於在進入新渠道時，公司遭遇的競爭程度不是很激烈。
近來，由於公司開始注重對市場長遠利益的關注，而不是僅僅滿足於對短期效益的追求，因此，渠道的控制和渠道的適應性這兩項已逐漸成為渠道設計者們考慮的重要因素。
進行渠道的設計工作必須對影響渠道結構的因素進行分析。影響渠道結構的因素有很多，市場因素、產品因素、公司因素、中間商因素、環境因素和行為因素等，都會對渠道的結構產生影響。
某生物技術有限公司生產的伊人淨護理產品在北京銷售渠道為例，結合上述因素分析如下：
市場因素：北京地區健康相關產品的渠道分析
藥品、食品、保健品和消毒製品統稱為健康相關產品，目前主要銷售渠道為藥店、商場、超市（含大賣場）和便利店。
產品因素：產品特性
伊人淨產品是泡沫型婦科護理產品，劑型新穎，使用方便。但與傳統的洗液類護理產品不同的是，該產品首次使用需要適當指導，因此以櫃檯銷售為好；且產品訴求為解決女性婦科問題，渠道因盡量考慮其專業性，如藥店和醫院。
公司因素：該公司的營銷目標
公司希望產品能夠快速進入市場，成為女性日用生活的必需品，像感冒藥一樣隨處可購買，從而改變中國女性傳統的清水清洗和洗液清洗的習慣。最終，像衛生巾取代衛生紙一樣成為女性婦科護理市場的主導產品。
中間商因素：北京地區的渠道結構及評價
目前藥店仍然是以國營體制為主，信譽度好，進入成本低，分佈面廣。且藥店多為櫃檯銷售，且櫃檯營業員一般具有一定的醫學知識。商場、超市和大賣場近幾年來蓬勃發展，在零售中處於主導地位，銷量大，但進入成本高，結款困難且多為自選式銷售，無法與消費者進行良好的溝通。便利店因營業面積小而以成熟產品為主。
環境因素和行為因素：未來兩年渠道變化趨勢分析
目前各大上市公司和外資對中國醫藥零售業垂涎欲滴，醫藥零售企業也在不斷地做變革，加之醫保改革使大量的藥店成為醫保藥房，藥店在健康相關產品的零售地位將會不斷提高，其進入門檻也會越來越高，比起日漸成熟的超市大賣場而言發展潛力巨大。
根據以上分析，該公司在北京建立瞭如下的渠道策略：分步完善渠道結構，優先發展傳統國營醫藥渠道，在有限的廣告中指定僅在藥店銷售，保證經銷商的合理利潤。在產品成熟後發展常規渠道。
渠道結構如下：
第一年度：先將產品給區級醫藥公司，由區級醫藥公司分銷給連鎖藥店等藥店和醫院，由此到達終端及消費者手中
第二年度以後：將分銷區級醫藥公司，由區級醫藥公司分銷給商場和連鎖便利店等藥店和醫院，商場和連鎖藥店等和醫院進一步再將產品分別分銷給連鎖藥房和消費者，同時連鎖藥房也作為一個終端，為消費者提供產品。
伊人淨的渠道結構體現了健康相關產品應有的專業特性，有效克服產品進入市場時的在使用指導上的困難，同時又以較低的代價達到了廣泛鋪貨的目的。第一年度的渠道選擇上的指定性（僅在藥店銷售），使得現有渠道對公司產品有良好的印象，這使得後繼產品實現了快速上市。醫藥在價格上的穩定性，也使公司在產品價格上易於控制，保證其他區域的招商的順利進行。雖然起初的銷量未能達到最大化，在零售終端的陳列上也不夠活躍，但考慮公司的成本控制和長遠發展，公司在成長性的渠道上的良好印象，本方案仍不失為成功的渠道策略。
制定最佳的渠道結構必須對相關的內外因素進行必要的分析，沒有最好的，只有最適合的，只有建立在紮實精當的市場分析基礎之上而建立起的渠道結構才有有效打開市場，並在其中佔有一席之地。
製造商要想對中間商進行適當的激勵，首先需要按一定的標準來衡量中間商的表現，並將這種衡量長期化。
生產商必須定期按一定標準衡量中間商的表現，如銷售配額完成情況、平均存貨水平、向顧客交貨時間、對損壞和意識商品的處理、與公司促銷和培訓計劃的合作情況。生產商要對為其工作的中間商作出評估、培訓或激勵，對不能勝任的中間商甚至需要適時中止其業務。
濟南九陽電器有限公司自從1990年12月份推出產品豆漿機後，市場連年大幅度擴大，公司已發展成全國最大的家用豆漿機生產廠家。這樣一家品牌知名度並不高的中型企業，6年來做成了一個產業，創造了每年近百萬台的市場需求。九陽的成功不僅在於其擁有的技術優勢，更在於市場營銷上的成功。通過160多個地級市場的建設，九陽形成了一套尋找和管理經銷商的思路。
九陽公司根據自身情況和產品特點採用了地區總經銷制。以地級城市為單位，在確定目標市場後，選擇一家經銷商作為該地獨家總經銷。為達到立足長遠做市場、做品牌、共同發展的目標，九陽公司對選擇總經銷商提出了較嚴格的要求：
1．具有對公司和產品的認同感、負責的態度、敬業精神。這是選擇的首要條件。對產品、品牌、市場負責，才是經銷商完成銷售工作的保障。唯有如此，經銷商才能盡心盡力地推廣產品，努力將市場做好，也才能不斷提高企業網點的質量，提高企業品牌和市場美譽度。
2．具備經營和市場開拓能力、較強的批發零售能力。這涉及經銷商是否具備一定的業務聯繫面，分銷通路是否順暢，人員素質高低及促銷能力的強弱。總經銷商的市場營銷能力直接決定著產品在該地市場能夠在多大範圍和程度上實現其價值，進而影響到企業的生產規模和生產速度。同時，總經銷商作為企業產品流通中的一個重要環節，不僅要能夠實現一部分終端銷售，掌握第一手的市場消費資料，更重要的是要具有經銷產品的輻射力和批發能力，拓寬產品流通的出路。
3．具備一定的實力。實九陽公司在如何評價經銷商實力上，採用一種辯證的標準，即只要符合九陽公司的需要，能夠保證公司產品的正常經營即可，並不要求資金最多。
4．總經銷商現有經營範圍與公司一致，有較好的經營場所。九陽公司要求總經銷商設立九陽產品專賣店，由九陽公司統一製作店頭標誌，對維護公司及經銷商的形象產生了積極的作用。
九陽公司即把握了選擇標準的重點又能結合自身的特點靈活地運用，從而有利於自己建立有力的銷售渠道，為自身打開市場夯實了基礎。
每一個企業在選擇自己的經銷商時，都必須首先對經銷商的能力作出準確的評價與估計。如九陽對中間商的要求，中間商的渠道營銷能力是每一個製造商在選擇中間商時首先考慮的問題，也往往是衡量中間商的能力與參與程度的第一個標準。其中又包括銷售額的大小、成長和贏利記錄、償付能力、平均存貨水平和交貨時間等內容。另外，中間商的參與熱情也是評價中間商的一個重要標準。
選擇和評價有能力的中間商，找到最適合企業銷售的合作經銷商，是提升產品銷量的有效保障。反過來說，不積極配合製造商營銷的中間商，可能比積極配合的中間商的銷售效果要差許多，甚至可能會危害到製造商目標的完成。因此，企業需要科學衡量中間商的能力，促使他們理解公司促銷和培訓的計劃，與製造商之間展開更良好的合作，最終保證產品更好地到達消費者手中。
營銷渠道必須作為企業的一項寶貴資源而加以長期地，有效地管理。這就意味著企業必須對渠道的每個成員管理工作，進行必要的激勵和評價。此外，隨著時間的變化，渠道必須調整以適應新的市場狀況和環境變化。
公司在確定了方案，選擇了渠道成員後，營銷渠道就建立起來了。但這並不意味著公司的工作就結束了。同企業的員工一樣，渠道的成員也需要激勵，促使他們進行更有效的銷售。
某食品廠家與其他大多數廠家一樣，以前對經銷商的返利政策是以銷量作為唯一的返利標準，且銷量越大返利的比例越高。這在無形中誘導了經銷商依靠上量求利，從而導致經銷商躥貨、殺價等不規范運作。
認識到事情的根源之後，此食品廠家吸取教訓，在返利政策的製定上不以銷量作為唯一的考核標準，而是根據廠家不同階段對營銷過程的管理來綜合評定返利標準。如此，除了完成銷售定額給予經銷商一定獎勵外，還設定了以下返利獎勵：
舖市陳列獎：在產品入市階段，廠家協同經銷商主動出擊，迅速將貨物送達終端。同時廠家根據給予經銷商以鋪貨獎勵作為適當的人力、運力補貼，並對經銷商將產品陳列於最佳位置給予獎勵。
渠道維護獎：為避免經銷商的貨物滯留和基礎工作滯後導致產品銷量萎縮，廠家以“渠道維護獎”的形式激勵經銷商維護一個適合產品的有效、有適當規模的渠道網絡。
價格信譽獎：為了防止經銷商躥貨、亂價等不良行為，導致各經銷商最終喪失獲利空間，廠家在價格設計時設定了“價格信譽獎”，作為對經銷商的管控。
合理庫存獎：廠家考慮到當地市場容量、運貨週期、貨物周轉率和意外安全儲量等因素，廠家設立“合理庫存獎”鼓勵經銷商保持適合的數量與品種。
經銷商協作獎：為激勵經銷商的政策執行、廣告與促銷配合、信息反饋等設立協作獎，既強化了廠家與經銷商的關係，又是淡化利益的一種有效手段。
對於每個經銷商來說，促使他們參加渠道體系的條件固然已提供了若干激勵因素，但是這些因素還需要通過製造商經常的監督管理和再鼓勵得到補充。對渠道成員的激勵其實就了解各個中間商的不同需要和慾望，然後以相應的方式去滿足他們。對此，營銷人員還建議，可以通過以下方式激勵經銷商：為中間商提供市場場合熱銷產品；提供產品組合；及時提供必要的業務折扣；給予中間商適當的利潤；對中間商進行適當的培訓等。
對渠道成員進行激勵、評價的目的都是為了更好地對渠道成員進行管理、控制，使渠道能夠按照企業的目標共同前進。
如今的市場始終在不斷的變化中。當消費者的購買方式發生變化、市場擴大、新的競爭者興起和創新的分銷戰略出現時，各渠道成員之間就可能出現衝突，因此，經銷渠道的結構需要不斷改進與優化，以適應市場新的動態。
思科的渠道體系中，高端產品一般都是由金牌代理商、銀牌代理商這樣的系統集成商來銷售，而低端產品則是通過總分銷商透過渠道來銷售。然而，這樣的經銷方式造成的結果是，小的系統集成商如高級認證代理只能從分銷商那裡拿低端產品，然後再去別的集成商那裡拿高端產品；有時高級認證代理甚至會和金牌、銀牌代理商在爭奪一個客戶，但前者又必須向後者下單，業務機密有洩露之嫌。
認識到這些不足之後，思科在決定改變這種不合理機制。 2009年，思科將所有產品逐步向系統集成商和分銷商開放，系統集成商也可以直接向思科購買低端產品。這樣，不僅改變了接一個單子從兩個地方進貨的局面，而且為總分銷商也能代理高端產品開闢出一條新的路子。
思科將代理商認證分為四級：金牌認證代理商、銀牌認證代理商、高級認證代理商和認證代理商。其中認證代理商作為思科分銷體系的基礎，以最低端產品為主要銷售目標；高級代理商代理思科的全系列產品，要求有一定數量的認證工程師和培訓計劃，它們不直接從思科拿貨，而是通過分銷商和金牌、銀牌代理商拿貨；銀牌代理商的要求更高，要求數量更多的工程師必須接受更嚴格的考核；最高層次金牌代理商除了對業務量和工程師有更高的要求外，還必須向客戶提供每日24小時的服務熱線。
一個生產者必須定期地檢查和改進它的渠道安排。當渠道成員不能按計劃工作，或是消費者、競爭對手發生變化時，只有不斷適應市場的變化，才能更好地控制好渠道為己所用。思科適應新的市場形勢需求及時對其銷售渠道結構進行調整，建立起了完善高效的營銷體系。
在產品生命週期的整個過程始終保持競爭優勢的營銷渠道是沒有的。因此，製造商必須不時對渠道策略進行評估與改進。一般來說，製造商採用較多的改變渠道結構的方法，主要有增減個別渠道成員、增減某些特定的市場渠道，或者創立一個全新的方式在所有市場中銷售其產品。