第22章 第二十章批發渠道管理

從市場學的角度看一個商業企業是否屬於批發商，從事的是否批發業務，關鍵是看其銷售對象的購買動機和目的。即使是同一企業，它從事的業務也可以同時覆蓋兩個方面。 除了零售之外，不少企業的產品還面向批發市場。批發是供進一步轉售或進行加工生產而買賣大宗商品的經濟行為，專門從事這種經濟活動的商業企業稱為批發商。比如，商店出售毛巾給消費者屬於零售業務，而出售給賓館客房部門則屬於批發業務。 河南裕豐商貿的劉經理最初是小糊塗仙酒的經銷商，其後又代理過多個產品。近幾年來，白酒市場的競爭加劇，終端開發的成本增高，而企業則由於稅費的增加對經銷商的支持減小了，經銷商的利潤越來越薄。為了尋找較大的生存空間，劉經理決定向上游發展。

劉經理認為，做過十多個產品的經銷商，多年的經驗使他對酒類市場以及消費的需求有了較深的認識。同時資本積累、經驗積累使他有了量變到質變的條件。他認為自主開發產品不但可獲取更多的利潤，同時還可以針對不同的市場開發出對路的產品，使產品包裝、口感以及價位更適合地方特色。 2001年，劉經理找到當地一個酒廠，自己出包裝、品牌，並提出對酒質口感的要求，酒廠按要求調兌產品。劉經理認為剛剛轉型的經銷商的實力有限，不適合開發全國性品牌，而對於區域市場的精耕細作更適合。其一，因為運距短、運輸成本低。其二地方酒廠的產品口感多被地方所認可。其三是可以更好地發揮貼牌商在區域市場的網絡優勢和資源的合理調配。在合理的營銷策略下，劉經理的酒廠取得了成功。

批發商也分不同的類別。按照批發商在進行商品交易時是否擁有所有權，可將批發商分為經銷商和代理商；按照批發商提供服務的範圍和程度，可將其分為提供完全服務和有限服務兩種批發商類型。 批發商不同於零售，它的特徵表現在如下幾個方面：首先，批發商一般處於商品進入流通後運動的起點或中間階段。因此在商品流通過程中，批發商始終表現為中間環節。其次，批發商較少注意促銷、氣氛和店址，因為他們的交易對像是商業顧客，而不是最終消費者。第三，批發交易通常大於零售交易，批發商所涉及的交易領域常常大於零售商。當然也有部分的例外。批發商熟悉市場情況，熟悉社會需求和各種複雜的銷售條件，有較豐富的市場經營經驗。因此，由他們經銷商品可以大大縮短商品流通時間，加速佔用資金的周轉。

製造商可以越過批發商將產品直接售給零售商或最終消費者。但由於批發商能帶來上述的種種效益，因此，只要當批發商能更有效地執行一種或幾種功能時，他們就會被製造商利用。比如當製造商規模較小，資金有限，無力發展直接銷售組織的時候；或者製造商雖有足夠的資本，但他們寧願將其資金用來擴展生產，而不願自營批發業務的時候，批發商就是他們最好的選擇。而且有時經營多種產品的零售商常常願意從一個批發商那兒購買有各種花色品種的產品，而不願直接從每個製造商那兒購買。 批發商應該明確自己的目標市場，而不能企圖為每一個人服務。 批發商經銷時也需要按顧客的規模、顧客的類型，以及顧客所需要的服務或者其他標準，選擇一個特定的目標顧客群。在選定的目標顧客群裡，找出較有利的目標顧客，設計有吸引力的產品，和顧客建立良好的關係。

輕紡市場的競爭愈加激烈。單就A市的窗簾布而言，輕紡城就有北市場、天匯廣場、聯合市場等三大市場，上千家經營戶在搶這塊“蛋糕”。面對窗簾市場如此嚴峻的形勢，許多經營戶意識到，要想在市場競爭中取得優勢，必須要明確目標市場，走細分的道路。而將窗簾布加工成成品批發，正成為一些經營戶實現這一目標的捷徑。 走產品深加工的道路，正成為輕紡城許多經營戶贏得新客戶、佔領新市場的有效途徑。天匯廣場一樓的鄭先生做的就是成品批發。目前，鄭先生的客戶已經遍布全國各地，甚至還有小量銷往莫斯科。鄭先生說，就輕紡城來講，窗簾成品批發是個新東西，不像面料生意，成本較大，它投資風險不大，受歡迎的多做點，不受歡迎的可以少做點。所以，他看好輕紡城在這方面的空缺，加上輕紡城在面料供應上的地理優勢，相信未來窗簾成品批發前景一定不錯。

隨著市場的發展，窗簾成品批發的利潤略有下降。但批發商們都知道，因為窗簾經銷屬於一級批發、廠家直銷，所以想要真正提高利潤，在增加樣式，給客戶更多選擇餘地的同時，仍需要從面料、花色等方面來提高產品檔次。 我國市場經濟發展到今天，競爭壓力正在考驗著所有的批發企業，該怎樣制定自己的營銷決策，確定目標市場、市場定位以及產品營銷組合，成為不少企業面臨的難題。 營銷專家提醒批發商，在批發經銷中也需要為定位一個目標市場，。加入公司的目標市場、市場定位是非常清楚的，那麼當A類業務在受到衝擊，就該用A1、A2去增加它的實力，保持差異化；如何使B類業務該成為企業的城堡？如何去使C類業務變成CA、CB、CC，不斷地豐滿它，擴大差異化，彰顯差異化，用走專業化道路的方式，最終才能在批發市場笑傲江湖。

今天，批發商正在重新研究應該經營多少品種最為適當，並且只選擇那些贏利較多的。 批發商的“產品”是指他們經營的品種。批發商迫於巨大的壓力，花色品種必須齊全，並且要有充足的庫存，以便隨時供貨。但是這樣會影響贏利，因此批發商正在重新研究應該經營多少品種最為適當。 王某從業近十年，僅送貨車就有二十幾輛，曾經是當地最大的酒水代理商，是廠家必爭的經銷商。用王某的話說，“當時每天接待廠方代方都忙不過來”。有的廠家為了進入該市場，不惜給王某非常優厚的支持。 王某認為，現成的網絡，多一個產品總會多一份利潤，況且廠家的支持這麼大，市場做不起來也沒有任何風險。於是，經營的產品越來越多，隨之導致精力也越來越分散，服務質量下降。不溫不火的新產品挫傷了業務員和分銷通路的積極性，而且，由於代理了競爭性品牌，原本緊密合作的廠家開始減小了對王某的支持力度，導致主力產品銷量下滑。最終，隨著一些新型經銷商的崛起，強勢品牌的廠家紛紛轉移目標。最終，王某僅有一些小品牌的代理權，而暢銷品牌只有從別的總經銷商手裡拿貨了。

由於經營思路不清晰，盲目貪圖利潤，王某對於自己的經營品種沒有準確的認識與把握，最終將自己好不容易做大的市場也失去了。 王某所面臨的問題，也是現在不少經銷商同樣面臨的問題。不少的批發商，在選擇自己經銷的產品時。沒有清晰的營銷規劃，對所經營的品牌和合作的企業，不看市場，只看廠家的支持，產品線求大求全，最終因為沒有集中精力經營主力產品，導致傳統型經銷商走向沒落。實際上，反觀成功的經銷商，很多發展迅速的新型經銷商都是依託一兩支主力產品，且產品之間有較強的互補功能。而生意平平的傳統型經銷商，往往是產品應有盡有，雜亂無章。因此產品品種不是越多越好，只有精化互補才是王道。 在與顧客建立良好關係的過程中，何種服務最為重要，哪些服務可以取消，哪些應該酌收費用。這裡的關鍵是找出一種被顧客視為是有價值的獨具一格的服務組合。

與零售服務策略一樣，批發商的服務策略也關係著其下渠道的發展。現在市場競爭越來越激烈，批發商為爭取更多的客戶，競相在服務上“討好”下級渠道。但是，免費服務的提供又不能無限度，必須是在批發商們自身能夠承受的合理範圍之內。面對這樣的競爭態勢該採取何種服務策略才是最佳的選擇呢？沃爾瑪創辦薩姆批發俱樂部是其實施服務差異化的產物。 定位差異化強調的是與競爭對手不同，而服務差異化則強調的是顧客的不同。由於我們面對的每一位顧客是有差異的，想要以一種服務水平讓所有顧客都滿意是不可能的。顧客本身的條件是各不相同，對滿意的期望自然也各不相同。因此，企業實施差異化戰略，對重要顧客的認同也會不一樣。 每個企業都會因其差異化戰略而確定其重要的顧客群。進入20世紀80年代，薩姆·沃爾頓發現一些批發商以低於沃爾瑪的價格出售商品，這些批發商的一般管理費用很低，利潤可以壓低至5%-7%，遠遠低於折價零售商的22%水平。

為了保持低價格的優勢，1983年薩姆·沃爾頓決定創辦薩姆批發俱樂部。薩姆批發俱樂部是倉儲型的大商場，主要針對一些小企業主和普通消費者。客戶只需要每年繳納25美元的會費，就可以成為會員，以批發價購買高質量商品。薩姆批發俱樂部靠薄利批發的經營原則吸引了許多城市的消費者和小商業者，獲得了極大的成功。 沃爾瑪創辦薩姆批發俱樂部的差異化服務策略對我們不能不是一個很好的啟示。就如產品已經實現了市場細分一樣，對於服務我們也迎來了細分時代。只有有針對性地提供客戶所需求的服務，才能既經濟又有效地實現營銷的目標，這對於批發商和客戶而言不失為一種雙贏的選擇。 批發商正在開始試用新的定價方法。他們可能減少某些產品的毛利，以贏得新的重要的客戶。當他們能憑此擴大供應商的銷售機會時，他們就會要求供應商給予特別的價格折讓。

批發商的定價，通常是在貨物成本上，按傳統的比例加成，以抵補自己的開支。比如說某開發商傳統的比例加成20％，其中，開支可能佔17％，餘下3％就是毛利。雜貨批發商的平均利潤率一般在2％以下。 批發企業最終選擇何種定價策略，與其整體的市場營銷和生產組合密切相關。以外貿服裝批發商的定價策略為例，我們可以看到批發商進行定價時的策略。 外貿服裝是一種季節性、流行性很強的商品，這使得外貿服裝企業經常面臨價格變動的壓力。面對價格的瞬息萬變，某外貿服裝企業對自己的定價策略做出一下決定： 根據調查，該服裝廠認為，購買者對價格調整會做出反應。如果產品降價，購買者可能認為：產品樣式過時，將被新產品取代；產品有缺陷，銷售不暢；企業財務困難，難以繼續經營；價格會進一步下跌。而如果產品提價，顧客的反應可能是：產品很暢銷，如不趕快買就買不到了；產品價值高，賣主想賺取更多利潤等。 而在競爭者方面，競爭者對價格調整的反應有以下三種： (1)相向式反應，即你提價，他漲價；你降價，他也降價。這樣一致的調價行為，對企業影響不太大，不會導致嚴重後果。企業堅持合理的營銷策略，不會失掉市場和減少市場份額。 (2)逆向式反應，即你提價，他降價或維持原價不變；你降價，他提價或維持原價不變。這種相互衝突的調價行為，影響很嚴重，競爭者的目的也十分清楚，就是乘機爭奪市場。對此，企業要進行調查分析，首先摸清競爭者的具體目的，其次要估計競爭者的實力，了解市場的競爭格局。 (3)交叉式反應，即眾多競爭者對企業調價反應不一，有相向的，有逆向的，有不變的，情況錯綜複雜。企業在不得不進行調整時，應注意產品質量，加強廣告宣傳，保持銷售渠道暢通。 因此，企業對競爭者價格調整的反應，在同質外貿服裝產品市場，如果競爭者降價，企業必須隨之降價，否則會失去顧客。某一企業提價，其他企業隨之提價(如果提價對整個行業有利)，但如有一個企業不提價，最先提價的企業和其他企業將不得不取消提價。 在異質外貿服裝產品市場，購買者不僅考慮產品價格高低，而且考慮質量、服務、可靠性等因素，因此購買者對較小價格差額無反應或不敏感，企業對競爭者價格調整的反應有較多理由。企業在面臨價格變化時，首先必須分析：競爭者調價的目的是什麼？調價是暫時的，還是長期的？只有在充分考慮這些問題的基礎上，才能做出科學合理的價格調整。 價格的生命力在於其靈活性和適應性，即根據市場、需求和競爭狀況的變動而變動。價格策略是企業市場營銷組合中的重要環節，選擇正確的定價策略是定價過程的基本內容。大多數定價策略可被組合使用，所以每種策略對企業來說都是有價值的。 批發商主要依靠他們的銷售員以獲得促銷目標。即使如此，大多數批發商仍然把推銷看成是一個推銷員和一個客戶的交談，而不把它當做向主要客戶推銷商品、建立聯繫和提供服務的協同努力。 我們比較熟悉的是，在零售中零售商常常有五花八門的促銷方式，吸引消費者紛紛購買。實際上，在批發中，批發商也需要運用適當的促銷策略，以促進代理商進行更有力的銷售。 一直以來，國慶長假也是手機市場熱賣的一個“黃金假日”，品牌手機自是不會錯過這樣一個大好機會，而手機批發市場自然也不會放過這絕好的機會。正所謂商家“金九銀十”，適逢2009年國慶中秋雙節日的8天長假，這樣一個銷售旺季，各批發家自然不會放過，紛紛推出各種促銷活動。 在北京某手機市場上，各批發商紛紛打響了促銷的大戰。有的打出“迎中秋慶國慶”的促銷橫幅，有的則在國慶之前推出新機，開展針對進貨商的買新機送禮活動，有的不打“新機”牌，就打特價牌，超低價格的特價機提供給進貨的零售商，好讓大家都過一個有收益的黃金周。還有的批發商採用手機市場不常見的“積分制”，積得越多好禮越多。總之，各種批發促銷活動五花八門，促進各零售商銷售的最終目的，自然也是促進消費者能夠更方便實惠地購買本品牌的產品。 一般來說，批發商主要依賴於他們的銷售人員獲得促銷目標。大多數批發商依然把推銷看成單個推銷員和一個客戶的交談，而不把它當做向主要客戶推銷商品、建立聯繫和提供服務的協同努力。至於非人員促銷，批發商也可以從零售商所應用的樹立形象的技術中獲益。它們需要發展一個整體促銷戰略，充分利用供應商的一些宣傳材料和計劃方案，更有力地推動產品的銷售。 營銷人員提醒，批發商可用以下幾種常用的促銷方式： （一）進貨搭贈。批發商在進貨時，廠家根據他們的進貨量多少給予一些實物搭贈。這能夠主要提高批發商銷售積極性和產品在批發渠道上的競爭力。批發商經銷進貨搭贈時，選擇贈品時一定要慎重，選擇一些低價位、高形象的物品，則會向物品應既實用又容易變賣。且贈品一定要兌付及時。 （二）訂貨會。批發商訂貨會是由公司出費用，由經銷商來操作的促銷活動。訂貨會期間經銷商將邀請他下線所有的批發商參加，通過現場訂貨優惠和抽獎（設定砍級，如：訂購1000件貨即可參加抽獎一次，2000件兩次，以此類推。）的方式鼓勵批發商積極的訂購產品。不過，由於訂貨會花銷比較大，最好在產品旺季來臨前召開。 （三）、累計銷售返利。跟一些銷量較大的批發商簽訂銷售返利協議，協議上製定出銷售量砍級（銷售1000以上返利每件0.5元），達到預期銷售目標後即兌現返利。通過與“銷售大戶”建立長期的合作關係，避免這些“大戶”被其他企業加大促銷挖走。 （四）、陳列獎勵。選擇門店有堆箱空間且位置較好的批發商參與，按公司要求的數量堆放產品或空箱，並保持1—3個月，期間公司會派專人進行不定期的抽查，合格者公司將給予一定金額的獎勵。這一方式能有效營造產品在該市場上“鋪天蓋地”的氣勢，讓零售商和消費者到處都能看到本企業的產品，增加經銷商經營信心，增加零售商選擇本企業產品的可能性。 （五）製作店招。為一些銷售產品或店面位置較好的批發客戶免費做招牌，前提是：需一次性進多少貨，數量根據實際情況來設定。招牌上的內容由批發商的店名和企業的產品圖片及企業簡介兩個部分構成。店招能有效宣傳企業形象，提升產品銷量、佔有率、企業能見度，最終達到廣告的效果。 批發業在發展之時，也面臨著許多挑戰。它繼續受到持久趨勢的損害——價格上升和給予成本及質量而產生的供應商的離散。這個趨勢走向垂直一體化，即製造商在努力通過擁有把商品帶給市場的中間機構而控制市場，這種趨勢在日益強化。 製造商總是擁有越過批發商的選擇權，或者使用一個更主動、積極的批發商來取代某個低效率的批發商的權利。另一方面，具有進取心的批發經銷商通過改進服務以迎接他們的供應商和目標顧客的挑戰需要。他們認識到，他們生存的唯一基礎就是提高整個營銷渠道的效率。為了達到這個目標，他們必須經常改進服務和降低成本。正是存在這樣兩種力量，批發商業不斷發生著變化。 空手起家的MYDIN核心業務主要是批發和零售。公司銷售豐富多樣的日用品，產品包括食物、床上用品、家居用品等一系列相關產品。此外，他們還備有種類齊全的穆斯林食品，以滿足特殊顧客群的需求。通過採用Halal（伊斯蘭教規允許的）概念，他們在穆斯林（佔當地總人口的60%以上）市場上佔據了絕對的主導地位。此外，通過努力追求超越背景、成長環境和教育水平的目標，MYDIN還在當地市場上乃至人們的心目中都奠定了穩固的地位。 自1957年成立後，MYDIN集團在Dato' Haji Ameer Alibin Mydin及其兄弟的帶領下一直穩步而快速地增長。他們的第一家門店設在Kelantan（吉蘭丹州）的Kota Bharu，主要銷售從泰國進口的玩具。經過40年的辛苦經營，他們目前在國內擁有40家門店，包括2個大型超市、24家百貨商店、一家普通超市、7家雜貨店和6家便利店。 隨著近年來業務的不斷發展壯大，MYDIN逐漸認識到，傳統的手工庫存記錄系統再也不能滿足瞬息萬變的庫存貨物移動需求。隨著分支網絡的不斷擴展，需要處理的庫存貨物調遣請求也越來越多，要求退貨的請求，受損貨物以及運輸過程中的貨物數量也在日益增長。每天，不僅來自當地和國外供應商的商品需要運入MYDIN的倉庫，而且企業還要處理來自各門店的客戶訂單。 MYDIN最終決定通過條形碼記錄和掃描系統將其傳統系統升級為集成倉庫管理系統（WMS），並希望尋找一家值得信賴的合作夥伴來實施這一升級項目。 最後，MYDIN將目光鎖定在Intermec在馬來西亞的合作夥伴Clapper Technology SdnBhd身上。 MYDIN簡要地向Clapper說明了自己希望實施一個全面的WMS系統的意圖，併購買了一個易於擴展、運行起來經濟划算的強大硬件平台。了解Intermec的硬件後，MYDIN的IT部門在進行初步測試和設備選型後很快就作出了決定。 MYDIN最後選擇了Intermec的CK61手持移動計算機，因為它順利通過了所有可靠性和耐用性測試。在初期實施中，MYDIN部署了30台集成了EX25近遠距離掃描引擎的CK61移動計算機。 EX25有著小巧的外形和牢固耐用的設計，非常適合掃描距離在15.24厘米到15.24米之間的全向近距離及遠距離掃描。 重要的是，EX25還可以掃描1維和2維條形碼，這是MYDIN認為非常有用的一個特性。 CK61被應用在MYDIN位於Subang Permai（靠近MYDIN總部）的主要倉庫內收貨和揀貨區域。採用WMS系統後，MYDIN成功改進了整個倉庫工作流程，在新的數據採集系統的幫助下簡化了初始流程，進而直接提高了效率並減少了物流過程中可能發生的問題。 新的技術為這個批發企業注入了新的活力，擁有了新的優勢。批發業技術的未來趨勢也將順應時代的要求向著更簡易、方便、智能的方向發展。就整體而言，當前，批發業的主要的變化還包括：競爭呼喚低成本業態；批發商之間的激烈競爭導致企業不斷擴大；提供服務多寡的螺旋式變化；商品綜合化、多樣化的趨勢；大的批發商開始進入全球擴張；批發企業的管理水平日益提高。