第17章 第十五章服務是產品競爭的實質
近年來的主要大趨勢之一就是服務業的驚人增長。在大多數亞洲國家和地區，服務業的產值佔國民生產總值的比例在增加。
產品質量不高會對企業造成傷害，但人們在購買產品時，無法從外表來判斷產品的質量。然而，消費者卻可以在與銷售人員的接觸中見證企業的服務。科特勒提醒企業，應該把扶持產品的服務當做是取得競爭優勢的主要手段。事實證明，消費者更喜歡向服務較好的企業購買產品。
有一天，美國通用汽車公司客戶服務部收到一封信，“這是我為同一件事第二次寫信，我不會怪你們沒有回信給我，因為我也覺得這樣別人會認為我瘋了，但這的確是一個事實。我家每天晚餐後，都會去買冰淇淋來當飯後甜點。但自從我買了通用公司的龐帝雅克後，問題就發生了。每當我買香草口味時，我從店裡出來車子就發不動。但如果買其他口味，發動就順得很。我對這件事是非常認真的，儘管聽起來很奇怪：為什麼當我買了香草味冰淇淋它就罷工，而我不管什麼時候買其他口味，它就沒有問題？為什麼？”
事實上，客服部的總經理對這封信確實心存懷疑，但他還是派了一位工程師去查看究竟。當工程師去找這位仁兄時，驚訝地發現這封信是出自一位事業成功、樂觀、且受了高等教育的人。工程師與這位仁兄約好在晚餐後，一起開著車往冰淇淋店去。當他們買好香草冰淇淋回到車上後，非常可笑的是，車子果然無法發動。這位工程師之後又依約來了三個晚上。
第一晚，巧克力冰淇淋，車子沒事。
第二晚，草莓冰淇淋，車子也沒事。
第三晚，香草冰淇淋，車子又無法啟動。
這位思考有邏輯的工程師，仍然不相信車子是對香草味過敏。因此，他仍然不放棄繼續安排相同的行程，希望能夠將這個問題解決。工程師開始記下從頭到現在所發生的種種詳細資料，如時間、車子使用油的種類、車子開出及開回的時間……
根據記錄顯示，買香草冰淇淋所花的時間比其他口味的要少。因為香草冰淇淋是所有口味中最暢銷的，店家為了讓顧客每次都能很快地取拿，將香草口味特別放置在店的前端；而其他口味則放置在後端。
於是，工程師立刻想到，為什麼車子會因為從熄火到重新激活的時間較短時就會故障？原因很清楚，不是因為香草冰淇淋的關係，而是汽車的“蒸氣鎖”。
因為買其他口味的冰淇淋時，時間較久，引擎有足夠的時間散熱，重新發動時就沒有太大的問題。而買香草口味時，由於花的時間較短，引擎太熱以至於還無法讓“蒸氣鎖”有足夠的散熱時間。
問題就這樣解決了。
也許“客戶永遠都是對的”的觀點有點偏激。但如果忽視客戶的反饋，哪怕是看似荒誕的反饋，卻可能是客戶在使用產品和服務的過程中真實的感受。通用的成功正是在於能夠重視客戶的每一個細微的反饋——哪怕是像是“香草冰淇淋”這樣聽起來不靠譜的事件。
科特勒認為，佔領市場似乎很簡單，但鞏固市場就沒那麼容易了。如果不能鞏固市場即使你征服了所有的市場，最後留在你手中的還只是一小塊市場。那麼，鞏固市場的法寶是什麼？答案是服務。
當市場佔有率達到一定程度時，優秀的服務就勝過營銷的運作了。麥當勞的優質服務就為這一說法做了一次權威的說明。服務是產品最重要的組成部分之一，消費者買的不僅僅是產品實體部分。就像人們坐在任何一家麥當勞裡面，不僅僅是為了一個漢堡和一瓶可樂。麥當勞靠它的優質服務帶來良好聲譽和源源不斷的客流，使麥當勞數十年來長盛不衰，我們是有目共睹的。
一個公司提供的服務質量無時無刻不在收到檢驗。如果零售商不耐煩、無法回答簡單問題，甚至在顧客等待的時候相互交談，那麼顧客下次考慮購買他們的產品時一定會慎之又慎。
科特勒指出，顧客服務也是產品的要素之一。為了銷售產品給顧客，使產品能滿足顧客的需要，廠商須提供給顧客若干支持性的服務。支持性的服務常根據顧客需要和競爭情境而定，不一而足。譬如，許多廠商對顧客提供安裝、維護、送貨、信用、保證、訓練等種種售前和售後服務，都可視為產品的支持性服務。
產品服務包含的範圍很廣泛，主要可分為售前服務（如操作培訓）、售中服務（如使用示範）、售後服務（如送貨上門）。不同銷售階段有著不同特點，認識這些特點有利於搞好銷售服務。
據美國一公司對世界近萬名消費者抽樣調查，奔馳車得分僅次於可口可樂飲料、索尼電器，位列“世界十大名牌”第一名的——“奔馳600型”高級轎車，是世界上許多國家元首和知名人士的重要交通工具。儘管一輛奔馳車的價格能買兩輛日本車，但奔馳車不僅頂住了日本車的壓力，而且增加了對日本的出口，並能始終在日本市場上佔有一席之地。
在世界經濟危機此起彼伏，汽車市場競爭日趨激烈，汽車廠家不斷倒閉的情況下，奔馳汽車仍然一路凱歌。這不能不歸功於它無處不在的服務。
就產前服務來說，奔馳車深知，顧客買奔馳車，首先是買滿意的質量。奔馳公司為“奔馳600型”轎車所做的廣告是：“如果有人發現奔馳車發生故障、中途拋錨，我們將贈送你1萬美元。”這樣，早在買車之前，奔馳就打消了顧客對於奔馳汽車的質量憂慮。
另外，奔馳車的3700餘種型號，使得任何不同的需要都能得以滿足。不同顏色、不同規格乃至在汽車里安裝什麼樣的收錄機等千差萬別的要求，奔馳公司都能一一給予滿足。廠裡在未成型的汽車上掛有一塊塊牌子，寫著顧客的姓名、車輛型號、式樣、顏色、規格和特殊要求等。來取貨的顧客驅車離去時，“奔馳”還贈送1輛可當做孩子玩具的小小奔馳車，使車主的下一代也能對奔馳產生濃厚的興趣，爭取讓他們以後也成為奔馳車的客戶。
很多的營銷者總以為服務只專指售後服務。其實不然。銷售的不同階段有著不同特點，在不同的階段，也需要搞好不同特點的銷售服務。
售前服務主要指通過研究消費者心理，在顧客購買產品之前為顧客提供的各種服務。常見的售前服務有提供產品信息、提供導購服務、幫助顧客進行購買分析和權衡利弊等。售前服務的目的在於方便顧客，激發顧客的購買慾望，強化顧客的購買動機。
另外，當消費者與營銷人員發生接觸，也就是從洽談生意、簽訂購銷合同，到產品發運、貨款結算完畢為止全過程，我們需要提供售中服務。售中服務包括接待顧客時禮貌熱情，洽談和簽訂合同時真誠坦率和認真負責，產品出庫時認真進行質量檢驗，產品發運時做到準確、齊全等。售中服務的目的在於影響顧客的購買心理感受，增強顧客的信賴感，促進成交。
除了售前售中服務，售後與增值服務也很重要，我們講在下一節加以論述。
若想使產品表現遠勝於競爭者的產品，企業應憑藉提出一項競爭者無法跟進的超乎尋常的保證來吸引眾人的注意。
售後服務已經成為產品的延伸，被看做產品的組成部分。常見的售後服務包括送貨上門，產品的安裝、調試和指導使用方法，產品的退換和維修，零配件的供應等。售後服務的目的在於保證顧客所購商品使用價值的充分發揮，解除顧客購買產品的後顧之憂，提高顧客的滿意程度，以促進顧客重複購買。
搞好售後服務，是提高企業信譽、爭取客戶、獲得高額利潤的重要保證。美國著名的零售企業——西爾斯公司將售後服務作為自己的王牌，為自己帶來源源不斷的客流。
西爾斯公司是美國，也是世界最大上的私人零售企業。它擁有30多萬名職工，如今已有一百多年曆史。它經歷了美國社會生活的幾次大變革，跟上了潮流，在穩定中增長和發展，成為美國經營最成功和最賺錢的企業之一。在西方商業界享有“零售科學院”之譽。
“百貨王”歷經百年不衰，這與它的銷售政策是分不開的。西爾斯公司為顧客提供良好的售後服務，從創業之初就制定了“包您滿意，否則原價退回”的銷售政策，成為全球最早實行“原價退貨”制度的企業之一。
西爾斯對顧客退貨從來不說二話。即使有些愛佔小便宜的顧客鑽空子，他們也笑而納之。有的顧客有時把磨得不像樣的鞋退回來，有的人把穿了半年之久的衣服拿回來退，他們仍不予拒絕。因為西爾斯堅信，這樣的顧客畢竟是極少數。
在西爾斯的營銷理念中，他們始終把顧客的利益放在最重要的位置。西爾斯認識到好的商品是取得顧客信任的最根本保證。為了保證商品的質量，西爾斯公司派出400名採購員和300多名技術人員，深入到各供應商的產品一線進行監督指導，以確保這些產品符合西爾斯公司自己制定的檢驗標準。西爾斯還設有專門的產品實驗室，每年對1萬多種產品進行測試。為了檢驗床墊的質量，他們曾用重達225磅的木製圓筒在床墊上來回滾動10萬次，而為了檢驗靴子的耐穿性，他們曾將靴子通宵達旦地泡在水里。
卓越的西爾斯商品質量為他們實施“無條件退貨”制度奠定了基礎。一百多年來，西爾斯憑藉其良好的商品與服務，贏得了長盛不衰的發展。
好的服務是產品品牌的最佳名片。明智的企業家從實踐中認識到：雖然生產優質產品是企業的起碼要求，但世界上沒有十全十美的產品。由於設計、生產、運輸、使用等方面因素的製約，任何一個產品都可能存在這樣或那樣的問題，有待於不斷改進和完善，這樣售後服務就顯得十分必要。
可以說，現代成功的企業都非常重視售後服務工作，把售後服務工作當做企業經營管理的基石。其主要經驗有：
在客戶集中的地區設立技術服務網點。
派出流動技術服務隊，為客戶解決商品使用後出現的一些質量問題。
設立客戶檔案，定期對客戶主動訪問。
對客戶進行技術培訓。
設立客戶來電、來函的諮詢服務機構。
快速服務，及時幫助客戶解決商品需求或技術難題。
編髮產品技術服務類資料、刊物。
售後服務的方式是多種多樣的，各企業開展售後服務必須制定一套行之有效的策略。售後服務收入通常比銷售產品本身的收入更為豐厚。
許多公司在其所出售的商品獲得的利潤日益下降，它們不得不將更多注意力轉向通過服務來賺錢。公司門可以提供增值服務來開拓服務業務。
對於不少企業來說，佔領市場似乎並不難，但鞏固市場就沒那麼容易了。如果不能鞏固市場即使你征服了所有的市場，最後留在你手中的還只是一小塊市場。
那麼，鞏固市場的法寶是什麼？答案依然是服務。
2002年，星巴克咖啡對市場進行新的調研，以期進一步提高自己的品牌影響力。經過長期的市場調研，星巴克發現，來星巴克喝咖啡的核心客戶群主要是25歲到40歲的年輕人。這個核心顧客群每個月平均來星巴克喝18次咖啡。針對這種情況，他們制定了相應的策略目標：一方面是提高客戶的上門次數，另一方面想辦法讓顧客每次停留更久，以便吸引他們喝更多的咖啡，提高業績。
考慮到越來越多的年輕顧客會帶筆記本電腦來喝咖啡，2002年8月，星巴克推出服務策略，在一千家門市提供快速無線上網。顧客使用筆記本電腦或PDA，即數碼記事本，都可以無線上網、收信發信等等。這一服務很快收到顧客的響應，光臨星巴克的人比之前明顯增長了不少。
在現在看來一時稀鬆尋常的免費上網服務，對於2002年的星巴克來說，卻是增值服務的開風氣之先。不少企業在營銷中證明，當市場佔有率達到一定程度時，優秀的服務就勝過營銷的運作了。服務是產品最重要的組成部分之一，消費者買的不僅僅是產品實體部分。就像人們到星巴克，已經不僅僅是為喝一杯咖啡，而可能是為了享受在星巴克咖啡廳辦公、上網的體驗。
始創於1971年的星巴克始終將為顧客提供更好的“增值服務”作為自己長盛不衰的秘訣。由於許多公司在其所出售的商品上獲得的利潤日益下降，它們於是將更多注意力轉向通過服務來賺錢。公司可以從以下七個方面開拓增值服務：
1、將其產品重新包裝成系統解決組合。一家公司可以不再滿足於只銷售它的產品而是將它們組合成一種服務項目，以滿足顧客多方面的需要。
2、將公司的內部服務改組成可銷售的外部服務。有些公司把內部能力賣給其他公司，例如員工培訓計劃或信息技術能力。
3、利用公司的物質物資設備向其他公司提供服務。擁有物資設備的公司常常發現它們可以向其他公司提供設備服務。
4、提供管理其他公司物資設備的業務。在公司安裝了設備或部件後，公司可以對外部企業提供有經驗的員工上門管理服務。
5、推銷財務服務。銷售設備的公司常常發現，它們可以從向顧客提供資金融通方面的業務上獲利。
6、進入分銷服務。製造商可以擁有和經營當地的零售店，如外部門店公司品牌連鎖，甚至飯店。
7、利用互聯網技術來創建新的服務。許多廠商正在互聯網上提供新的如產品支持和增值服務。
服務有以下四個主要特點，對製訂營銷方案影響很大。它們是：無形性、不可分離性、可變性和易消失性。
服務同有形產品是有本質區別的，了解服務的特點能夠有利於營銷者更好地制定和管理服務策略，從而讓服務為企業的營銷帶來更大的益處。
IBM首創了“銷售和服務是營銷功能中不可分離的兩部分”這一思想。它成功的優勢，主要得益於它那無懈可擊的服務策略。
IBM的成功經驗之一就是對用戶的徹底服務精神。 IBM公司銷售的不僅僅是機器，還有最佳服務。在IBM的眼裡，把產品包裝好銷售出去，僅是服務的開始。在這以後，公司要時時同用戶保持聯繫，提供用戶需要的各種維修和服務。
為此，IBM建立了一整套有效的通訊服務，以保證在24小時內解決用戶提出的一切問題。有一次美國亞特蘭大的蘭尼爾公司所用的IBM主機發生故障，IBM公司在幾小時之內請來了8位專家，其中有4位來自歐洲，1位來自加拿大，1位從拉丁美洲趕來，及時為用戶排除了故障。
為了讓顧客感覺自己非常重要的問題得到及時的解決，IBM規定，顧客的任何問題，一定會要在24小時之內得到解決，即使不能立即解決，公司也會給予一個圓滿的答复；如果顧客打電話要求服務，通常都會在一個小時之內派出人解決。
有這樣一個小故事：一位在菲尼克斯工作的女服務代表，銷售員，駕車前往某地為顧客送一個小零件，誰知本來25分鐘的路程卻變成4個小時的爬行。原來，瓢潑大雨使小河成了橫衝直撞的急流，通往目的地的16座橋樑只剩下兩座可以通車，汽車頭尾相接使交通堵塞。這個代表名銷售員擔心誤了顧客的工作，於是找到一雙旱冰鞋，拋下汽車，一路滑行，為顧客雪中送炭。
IBM總是把為顧客解決難題，特別是那些具有挑戰性的難題，作為其生存的一部分。 IBM新總裁小托馬斯·沃森對於“服務”曾做了非常貼切的剖析：“隨著時間的積累，良好的服務幾乎已經成為國際商業機器公司的象徵……多年以前，我們登了一則廣告，用一目了然的粗體字寫著：'國際商業機器公司是最佳服務的象徵。'我始終認為，這是我們有史以來最佳的廣告，因為它很清楚地表達了國際商業機器公司真正的經營理念——我們要提供世界上最好的服務。”
作為世界上提供最佳服務的公司，IBM正式在了解服務特徵的基礎上，給顧客提供獨一無二的服務。
在IBM公司的理念裡，服務本身也是一種產品，但又和有形的產品不同。服務是抽象無形的商品，而產品只要沒有經過交換，產品就永遠是產品，其性質永遠不可改變。產品的生產過程也沒有服務過程那麼複雜。產品的生產過程大部分是勞動力被物化的過程，它只需要勞動力單方面的運作就可以，而服務則需要顧客的參與才能完成。因此，我們需要對服務的特徵具有深刻了解的基礎上，才能開展更好的服務。
1．無形性。 “服務無形性”是服務的最主要特徵。與有形的消費品和產業用品比較，服務的特質及組成服務的元素很多時候是無形無質的，讓人不能觸摸或憑肉眼看見其存在。不過，雖然服務無形，但服務的有形展示會影響消費者和顧客對於一家服務企業的評價和服務產品的銷售。有形展示包含的要素有：實體環境（裝潢、顏色、陳設、聲音）、服務提供時所需用的裝備實物（比如汽車租賃公司所需要的汽車）以及其他實體性線索，如航空公司所使用的標誌、乾洗店為洗好的衣物加上的包裝等。
2．不可分離性。不論委託快遞還是搭乘計程車，服務的“生產”與“消費”同時發生。也就是說，我們在提供服務的同時，顧客已開始消費。因此，服務無法“庫存”，即使顧客接受了不良服務，也無法像購買物品般實施退貨或要求更換，當然也不可能自行修理或改善。所以，當供應者一旦提供了不良服務，顧客就可能立即離去。因此，營銷人員應當知道，不良服務所造成的後果比不良物品更為嚴重。
3．可變性。服務的無形性以及服務的不可分離性，使服務不可能像有形前消費品那樣被儲存。企業可以將提供服務的各種設備提前準備好，但生產出來的服務如不當時消費，就會造成損失(如車船的空位)，這種損失不像有形產品損失那樣明顯，它僅表現為機會的喪失和折舊的發生。因此，不可儲存性特徵要求服務企業必須解決由於缺乏庫存所導致的產品供求不平衡問題，如製定分銷戰略來選擇分銷渠道和分銷商，以及設計生產過程和彈性處理被動的服務需求等。
4．易消失性。服務在交易完成後便消失了。消費者並沒有“實質性”擁有服務。比如，乘客從一個地方到另一個地方旅行，付錢購買車票，他所得到的只是付款憑證和乘車權，而沒有得到實質性的東西。缺乏所有權這種特徵會使消費者在購買服務時感受到較大的風險，如何克服這種不安全的心理，促進服務銷售，是營銷管理人員所要面對的問題。如有的企業採用“會員制度”的方法維持企業與顧客的關係，當他們成為企業的會員後，可享受某些特殊優惠，使其感到確實擁有企業所提供的服務。儲戶到銀行提取存款，在服務過程結束後，儲戶手中拿到了錢，但是並沒有發生所有權的轉移，因為這些存款是儲戶自己的，銀行只不過是一個存放的場所，而且銀行還要給儲戶一定的利息。
一個公司提供的服務質量無時無刻不在接受檢驗。如果零售商部門、耐煩或專業技能太薄弱，那麼顧客下次考慮購買他們的產品時一定會慎之又慎。
一個公司對市場的供應通常包含某些服務在內。這種服務成分可能是全部供應的較小部分，或者是全部供應的較大部分。
1978年12月的一天，美國波音公司董事長威爾遜接到來自意大利航空公司總裁諾狄奧的電話。
諾狄奧非常急切地說：“我們公司的一架DC9型飛機前幾天在地中海失事，所以現在我急需一架新飛機代替這架飛機……”
“老朋友，你有什麼話儘管說好了，我會盡最大的能力滿足你的要求。”威爾遜覺得對方有些欲言又止。
諾狄奧用懇切的口吻說：“我的朋友，如果你們能在一個月內送一架波音727飛機來，我將不勝感激。”
“一個月！？”這一回輪到威爾遜欲言又止了。
諾狄奧的求助讓威爾遜頗為費神。
波音727客機屬於中型飛機，在國際上很受歡迎，如果按照常規訂購，至少要等兩年，一個月內交貨根本不可能。威爾遜沒法馬上答應諾狄奧，只是說盡量想辦法。
放下電話，威爾遜馬上召集公司的高級職員研究此事。
“我們還是回絕吧，一個月的時間太短了，如果不能如期交貨，反而影響我們的聲譽。”很多人都抱這種“寧求無事”的觀點。
但也有人認為應該想盡一切辦法滿足客戶要求：“我們不能因為有風險就將客戶拒絕在門外。如果不敢擔風險我們就不是波音公司了。”
威爾遜非常滿意大家的討論，他鼓動說：“我們應該靈活處理這件事，只要大家一起用心，是能夠找到解決辦法的。”在會上，威爾遜指示有關部門提出一個可行的方案，來滿足意大利航空公司的要求。
波音公司的有關部門馬上行動起來，通過對供貨合同進行詳細審查，把已經簽訂合同的客戶按輕重緩急重新做出安排，在不損害其他客戶利益的前提下，來滿足意大利航空公司的要求。經過分析和周密安排，他們找到了辦法，在其他訂單中調劑出一架波音727，並且調整生產指令。
然後，公司用最快的速度回復了意大利航空公司：請你們放心，飛機一個月就到。
當1979年春天到來的時候，一架新的波音727型客機降落在意大利航空公司的停機坪上。此時，離諾狄奧打電話給威爾遜那天，還不到一個月。
原本沒有抱太大希望的諾狄奧感動不已。
時間一天天過去了，波音公司的人也幾乎將這件事情淡忘了。
有一天，一份意料之外的訂貨報告送到了威爾遜的辦公桌上。
訂貨報告是意大利航空公司的，報告稱，意大利航空公司為回報波音公司臨危解難的義舉，取消了向道格拉斯公司訂購DC-O飛機的計劃，轉向波音公司訂購9架波音747大型客機。
你知道這筆生意價值多少嗎？
5.8億美元！
優質的服務能夠留住客戶，企業要注意培養忠誠客戶，他們不但是企業未來銷售收入的豐沛來源，而且因為產生這些收入的成本極低，必然使企業在財務績效上領先競爭者。這一點，波音公司已經做出了表率。優質服務所節省的最大成本，就是為挽回那些不滿意的老客戶所需投入的成本，此即優質服務的“節流”效應。
據粗略計算，爭取一位新客戶所投入的營銷成本大約是留住老顧客所需營銷成本的3倍到5倍。而提供優質的客戶服務，便是有效維護老客戶的方式。忠誠的客戶——不致因為服務不佳而失去的客戶——會在他們一生跟企業來往的期間，給企業不知帶來多少生意。據《追求卓越》一書的作者彼德斯估計，在美國，零售店的一位老主顧，會在10年內購買5萬美元的商品。忠誠的客戶提供給企業3倍的回報，他們會主動再來購買，從而使得企業在他們身上投入的營銷成本比招徠新客戶所投放的成本要低得多；企業對忠誠客戶很了解，不必在交易時花太多時間；忠誠客戶的購買量也較其他客戶為多。
美國福音姆諮詢公司在調查中發現，客戶從一家商場轉向另一家商場來進行經常性購物，10人中有7人是因為服務問題，而不是因為價格問題。同樣調查顯示，銷售人員怠慢一位客戶，會影響40個潛在客戶；而一個滿意的客戶會帶來8筆生意，其中至少有3筆會成交。
出色的服務不僅可以保有老客戶，還可以吸引新客戶。一般說來，客戶對企業的期望是由企業對待他們的方式形成的。但是對於新客戶和難得跟企業往來的人來講，這種期望又主要源於朋友和同事的口碑。口碑對客戶購買決策的影響力要超過廣告，有調查表明，口碑對客戶的再購買決策的影響力是廣告的兩倍。
對企業經營者而言，固然每個人都期望有好的口碑。然而，口碑卻並非是管理者所能操縱的。你買不到口碑製造機，也不能花錢購買聲譽，你唯一能採取的行動就是提供使每一位客戶都感到滿意的服務。
有時候，公司通過嚴格區分其提供的服務來實現差異化。一個主要的挑戰是大多數服務革新容易被他人模仿。然而，有的服務公司仍在服務革新方面經常進行研發，獲得了超過競爭者的暫時的連續優勢。
隨著時代的進步、科技的發展，快速滿足顧客的要求成了企業競爭的一個焦點。在市場競爭激烈、產品同質化的情況下，服務的差異往往決定一個企業的命運。因此，企業要想獲得成功，就要在服務上下工夫，以為顧客提供更快速的服務宣傳自己，以此將自己同別的企業區隔開來，只有這樣，才能將用戶變成企業的忠實顧客。
在強手如林的電腦市場，戴爾公司沒有IBM、康柏等公司歷史悠久、財大氣粗，但卻能擠進去，並表現甚佳，這與它獨特的訂製化生產方式密切相關。
戴爾公司的營銷創新在於它把新型零售方式融入高科技產品電腦中來。戴爾公司每年生產數百萬台個人計算機，每台都是根據客戶的具體要求組裝的。戴爾公司是企業家、網絡技術專家和企業軟件匯集在一起的完美例子。
以戴爾公司為其大客戶福特汽車提供服務為例，戴爾公司為福特不同部門的員工設計了各種不同的配置。當通過福特公司內聯網接到訂貨時，戴爾公司馬上就知道訂貨的是哪個工種的員工，他需要哪種計算機。戴爾公司便組裝合適的硬件，甚至安裝了適當的軟件，其中有一些包括福特汽車公司儲存在戴爾公司的專有密碼。
戴爾公司的後勤服務軟件非常全面和先進，因此，它能夠以較低的成本開展大規模訂製服務。而對福特公司來說，它得為這種專門訂製服務額外付一定的費用。付這筆錢值得嗎？當然值得。如果福特汽車從別的經銷商那裡購買個人計算機，經銷商只負責運來一些箱子，而福特公司不得不另外聘請懂得信息技術的工人取出機器進行配置。這一過程需要一個專業人員花4～6個小時，並且常常出現配置錯誤。所以，戴爾公司的訂製服務物有所值。
戴爾公司每天生產大約400萬台個人電腦、筆記本計算機、服務器和工作站，大多賣給了企業而非個人消費者。買主只需撥打由戴爾公司付費的“800”電話或在戴爾公司網址上登錄，提出自己的機器配置，等待報價出現在屏幕上，然後輸入信用卡號碼，按回車鍵就行了。
直接面向客戶是戴爾公司至高無上的理念。目前，以“直線訂購，按需配置”為特色的戴爾公司在全球34個國家設有辦事處，開發、設計、生產、銷售、服務和支持一系列從筆記本電腦到工作站的個人計算機系統，其產品和服務遍及全球，而每一個系統都根據客戶的要求量身定做。
戴爾公司深知顧客之間的需求差異，因此，它出售的不僅僅是電腦，而是以電腦為載體的個性化的服務。其實，量身訂製方式在早期市場上並不鮮見，生產者分別為不同的顧客製造他們所需要的產品，如裁縫師根據顧客的身高、體形、喜歡的式樣分別對布料進行加工；鞋匠根據顧客每一隻腳的尺寸、寬度及形狀來設計鞋樣。今天，數字化已讓“大量訂製”的夢想成真，顧客可以標示出他們希望的產品或服務具有何種特色。
置身訂製的適用範圍十分廣泛，不僅可以用於汽車、服裝、自行車等有形產品，也可以用於無形產品的訂製，如金融諮詢、信息服務等，企業可根據本企業產品的生產特點與顧客參與程度，選擇不同方式的訂製方式：
合作型訂製。當產品的結構比較複雜、可供選擇的零部件式樣比較繁多時，顧客一般難以權衡，甚至有一種束手無策的感覺。他們不知道何種產品組合適合自己的需要，在這種情況下可採取合作型訂製。企業與顧客進行直接溝通，介紹產品各零部件的特色性能，並以最快的速度將訂製產品送到顧客手中。
適應型訂製。如果企業的產品本身構造比較複雜，顧客的參與程度比較低時，企業可採取適應型訂製營銷方式。顧客可以根據不同的場合，不同的需要對產品進行調整、變換或更新組裝來滿足自己的特定要求。
選擇型訂製。在這種定制營銷中，產品對於顧客來說其用途是一致的，而且結構比較簡單，顧客的參與程度很高，從而使產品具有不同的表現形式。
消費型訂製。在這種情況下，顧客的參與程度很低，他們一般不願意花費時間接受公司的調查，但他們的消費行為比較容易識別。這時公司可通過調查，掌握顧客的個性偏好，再為其設計好更能迎合其口味的系列產品或服務，這樣便可以增加消費數量或次數。
服務是無形的、不可分離的、可變和易消失的。上述每一個特點都要求企業增加服務供應品的質量和創新性，以增強顧客體驗。
為了使用戶感覺新的服務，營銷人員需要不斷提供新的額外的服務，給顧客帶來不同的體驗。服務創新就是使潛在用戶感受到不同於從前的嶄新內容。服務創新為用戶提供以前沒有能實現的新穎服務，為顧客帶來全新的體驗，自然也會讓更多的顧客願意接受我們的產品。
美國的寇克旅遊公司事業的發端，是來自創始人寇克想方設法幫助窮人戒酒的服務創新理念。
為了幫助人們戒酒，寇克特意組織了一個戒酒會。嗜酒的人，多半精神苦悶、意志消沉。為了幫助他們擺脫精神上的苦惱，寇克決定讓會員們看看外面廣大的世界，接近大自然。
於是，他把會期安排在鐵路沿線的幾個重鎮上，讓會員們有一個旅行觀光的機會。為了減輕會員的負擔，他還要求鐵路當局在票價上打折優待。這就是他發展旅遊事業的起點。
寇克的聚會成了窮人廉價旅行的機會。接近大自然放鬆身心讓很多人戒酒成功，寇克的名字也就越來越響。
戒酒會的成功，使寇克醞釀出發展旅遊事業的計劃。他認為，不但戒酒的人喜歡旅行，其他人也應該會喜歡。於是，他成立旅遊服務處，代客人安排交通工具。
由於寇克自小在外流浪奔波，對出門遠行者的心情了解得特別透徹，因此他非常注意照顧客人的起居細節。他常說：“出遠門旅行的人，都跟小孩子差不多，需要特別的照顧和關懷。”
寇克曾說：“雖然觀光旅行是花錢的事情，但作為一個旅行事業的經營者，一定要把客人的錢包當作自己的錢包。替他們能省一文就省一文。萬萬不可因為他們不熟外地的情形，而胡亂開價。”
寇克的理念一直被旅遊業奉為金科玉律，他的公司也以此話作為宗旨，在開拓各項旅遊業務的同時，不斷提高服務質量，從而最大限度地滿足各層次顧客的要求。
寇克父子公司所組織的幾個特殊性質的旅行團，最為人們所樂道，例如創辦百慕大蜜月旅行、巴厘島觀光等，都是很吸引人的旅行活動。
“經營旅行觀光事業，不僅是帶別人去遊山玩水，更是探求新知識、新事物的先鋒隊。”這是老寇克的理想，寇克公司提供了不少很特別的服務，如：每年組織一個探險隊去非洲探險；提供水上旅遊活動；為未來的月球旅行預作安排，而且現在已開始受理訂票。
寇克的旅遊服務創新，使他以迅雷不及掩耳的聲勢，很快地取得了美國旅遊事業的霸主地位。
寇克旅遊業的成功經驗表明，在激烈的市場競爭中，要想取得成功，必須不斷地提高服務質量，關心旅客，敢於開拓新的市場。寇克從旅客的角度出發，替旅客考慮，為旅客著想，制定一系列服務原則作為公司服務的宗旨，從而使該公司在現今仍能在國際旅遊業中處於領先地位。
服務是公司永遠的主題，也是解決不完的管理難題。其實，服務的標準和服務的動力都有一樣的定義，那就是連續不斷的創新。公司不但要為消費者提供價廉物美的產品，還要為消費者提供優質、高效的售前、售中以及售後服務。因為在買方市場上，公司要得到生存和不斷發展，就必須不僅在產品上做到人無我有、人有我優，而且在服務上也同樣如此。同時，消費者的需求是不斷變化的，公司要適應消費者不斷變化的需求，在不斷推出新產品的同時，也必須不斷推出新的服務，使服務得以創新。
為了幫助我們在花樣繁多的服務競爭中輕鬆脫穎而出，不妨來品讀寇克公司帶給我們的幾點啟發：
1．創新服務，不一定需要太高的成本。寇克的旅遊事業，起源於一個戒酒會。並不需要太高的運作成本。只要是為消費者服務，每個人都會有服務創新的機會。
2．根據現有服務，勇於拓展。寇克公司為了幫助戒酒者擺脫精神上的苦惱，讓會員們看看外面廣大的世界，接近大自然。這樣的服務，成了寇克發展旅遊事業的起點。 “出遠門旅行的人，都跟小孩子差不多，需要特別的照顧和關懷。”寇克的服務創新思路，為他贏得了拓展的機會，也為我們的業務拓展提供了典範。
3．大膽構思，秀出特色。創辦百慕大蜜月旅行、巴厘島觀光等吸引人的旅行活動，每年組織探險隊去非洲探險，提供水上旅遊活動，為未來的月球旅行預作安排，而且現在已開始受理訂票等這樣的活動，體現了服務創新的思想，很容易贏得消費者的認同。
與西方注重服務傳遞的效率形成對照的是，亞洲的服務方式更加關注以人為本。在亞洲，即便是低成本服務的消費者也希望得到高水平的服務。
大多數的服務都是由人提供的。因此，企業員工是服務的執行者，因此，對員工的選擇、培訓、激勵可能會導致不同的客戶滿意度。科特勒提醒營銷人員，企業應當培養具備競爭力、關懷的態度、責任感、主動性、解決問題的能力以及良好願望的服務人員。
美國希爾頓飯店創立於1919年，在不到90年的時間裡，從一家飯店擴展到一百多家，遍布世界五大洲的各大城市，成為全球最大規模的飯店之一。近百年來，希爾頓飯店生意成功的秘訣牢牢確立自己的企業理念並把這個理念貫徹到每一個員工的思想和行為之中，飯店創造“賓至如歸”的文化氛圍，注重企業員工禮儀的培養，並通過服務人員的“微笑服務”體現出來。
希爾頓始終向員工灌輸“微笑”的經營理念：“微笑，記住了，我們要讓顧客有回家的溫暖，微笑是很重要的，以後我檢查你們工作的重要標準就是，今天你對客人微笑了嗎？”憑藉“一流設施，一流微笑”的信念，希爾頓飯店生意十分紅火。
1930年是美國經濟蕭條最嚴重的一年，全美國的旅館倒閉了80%，希爾頓的旅館也一家接著一家地虧損不堪，一度負債達50萬美元，希爾頓並不灰心，他召集每一家旅館的員工向他們特別交代和呼籲：“目前正值旅館虧空靠借債度日時期，我決定強渡難關。一旦美國經濟恐慌時期過去，我們希爾頓旅館很快就能進入雲開日出的局面。因此，我請各位記住，希爾頓的禮儀萬萬不能忘。無論旅館本身遭遇的困難如何，希爾頓旅館服務員臉上的微笑永遠是屬於顧客的。”
經濟蕭條剛過，希爾頓旅館系統就領先進入了新的繁榮期，跨入了經營的黃金時代。希爾頓旅館緊接著充實了一批現代化設備。此時，希爾頓到每一家旅館召集全體員工開會時都要問：“現在我們的旅館已新添了第一流設備，你覺得還必須配合一些什麼一流的東西呢？”
員工回答之後，希爾頓笑著搖頭說：“請你們想一想，如果旅館裡只有第一流的設備而沒有第一流服務員的微笑，那些旅客會認為我們供應了他們全部最喜歡的東西嗎？如果缺少服務員美好的微笑，正好比花園裡失去了春天的太陽和春風。假如我是旅客，我寧願住進雖然只有殘舊地毯，卻處處見到微笑的旅館，也不願走進只有一流設備而不見微笑的地方……”
希爾頓生前總是不斷到他分設在各國的希爾頓飯店、旅館視察業務。當他坐專機來到某一國境內的希爾頓旅館視察時，服務人員就會立即想到一件事，那就是他們的老闆可能隨時會來到自己面前再問那句名言：“你今天對客人微笑了沒有？”
希爾頓的成功與其服務人員的“微笑”絕對不無聯繫。企業服務的執行有賴於企業員工的表現，積極的員工態度會促進顧客忠誠。也正因為此，希爾頓始終堅持向全體員工灌輸他的“微笑”理念。泛太平洋酒店連鎖公司信封“根據態度招聘，針對技巧培訓”。當一個表現良好的員工向顧客提供更優質的服務，或是花費更多的時間與顧客建立更加私人化的關係時，會逐漸形成良性的循環，不僅會減少顧客的流失率，增加利潤，而對員工自身而言，也會獲得更多的補償，士氣也會相應提高。相反，如果員工不能理解公司的服務理念，不能為客戶提供優質的服務，惡性循環也會開始，客戶流失率增加，利潤下降，員工補償水平和士氣自然也都會下降。
服務良好的員工能夠為企業形象與品牌的建設貢獻力量。因此，企業應該盡可能地吸引能夠提供優秀服務的員工。同時，企業可通過有效的培訓，以及激勵制度，為表現優異的員工提供支持和獎勵，並經常檢查員工對工作的滿意狀況。
服務營銷者經常抱怨說，把他們的服務與競爭者的服務差異化十分困難。諸如童心、運輸、能源、銀行等主要行業的業務不規範，使得價格競爭愈演愈烈。然而，服務時可以差異化的。解決價格競爭的最好辦法是發展差異化提供物、交付或形象、
對於每個營銷人員而言，我們所銷售的同一件產品是無差別的。例如，某企業推出同一型號的手機，無論是售出一款還是數百上千款，這件手機產品是沒有差別的。然而，我們所面對的顧客卻是形形色色千差萬別的。同一款手機，有些人買是為了上網娛樂，有些人是為了商務助理，有些人是為了聽音樂或玩遊戲……不同的消費者哪怕對於同一件產品也有不同的需求與偏好。那麼，我們如何讓同一件產品滿足完全不同的人的要求？
答案就是服務。
服務的概念十分廣泛，它包括具有無形特徵卻可給人帶來某種利益或滿足感的可供有償轉讓的一種或一系列活動。服務具有不可感知性、不可存儲性以及品質的差異性。可以說，在產品高度同質化的今天，“服務創造價值”的時代已經來臨。我們在進行產品銷售的過程中，銷售的不一定是產品本身，而更多的，是你能否為顧客提供他所需要的服務。
於先生是一個業務繁忙的生意人，常常全世界到處飛，忙得忘了自己的生日自然也不足為奇。
又一個生日到來時，於先生收到了一封意想不到的生日賀卡：“尊敬的於先生，我們是泰國的東方飯店，您已經有三年沒有光顧我們這裡了，我們全體員工都非常想念您，希望能再次見到您，今天是您的生日，祝您生日快樂！”
自己忘了生日，遠在泰國的飯店的陌生人卻還記著！於先生感動得熱淚盈眶，他不禁回憶起自己上一次入住東方飯店的情形來。
一大早，當於先生走出房門準備去餐廳用餐時，樓層服務生恭敬地問道：“於先生，要用早餐嗎？”
於先生奇怪地反問道：“你怎麼知道我姓於？”
服務生說：“按照飯店規定，我昨晚已經背熟所有入住客人的姓名。”
於先生在驚訝之餘高興地進電梯去往餐廳。剛剛走出電梯，餐廳服務生就鞠躬說：“於先生，裡面請。”
於先生更疑惑了：“你沒看我的房卡，也知道我姓於？”
服務生答：“上面的電話剛剛下來，說您已經下樓了。”
走進餐廳，服務小姐立即微笑著問：“於先生，還是要老位置嗎？”
老位置？於先生想自己差不多已有一年的時間沒有來這裡，上次坐在哪裡，自己都不是很清楚了，服務員怎麼還記得呢？
看到於先生驚訝的表情，服務小姐馬上解釋說：“我剛剛查過電腦，您去年的6月8日曾坐在靠近第二個窗口的位子上用餐。”
於先生想起來了，馬上說：“老位子，老位子！”
小姐接著問：“還是老菜單？一個三明治，一杯咖啡，一個雞蛋？”
“老菜單，老菜單！”於先生滿意地點頭。
於先生興奮至極，這是一頓他從未享受過的最美妙的早餐。
這就是服務的意義。其實酒店的服務幾乎每個步驟都是完全標準化、無差異化的，而這家東方飯店卻善於通過差異化、人性化的服務，為顧客營造“賓至如歸”的歸屬感。這家給於先生留下深刻印象的貼心酒店，相信一定也會成為於先生下一次旅居泰國時的首選。
東方酒店記住每一位旅客的姓名，給每個顧客建立獨特的數據檔案，其實就是將每一名顧客都當做是差異化的個人，按照每一名顧客的習慣與偏好，提供專屬於他的獨特服務。
其實，很多時候，我們都可以採用個性化服務來促進我們的銷售。通信服務中通過給顧客定制不同的套餐組合，理財、保險行業的業務員針對特定顧客提供對其有利的業務辦理建議，健身會所為每一名會員建立獨特的健康檔案……這些都是通過差異化的服務，來為自己的推銷的產品錦上添花。聰明的推銷員懂得在推銷過程中因人而異，用不同的服務打動不同的人，為每一個顧客提供獨一無二的服務，相信你的產品也一定不愁沒有銷路了。
服務正在成為公司的主旨。現在許多著作指出，很多公司正式由於其出色的服務而獲得可觀的利潤。
客戶對服務的需要是多樣的，但一般總是在一定環境中、對一定對象的需求。因此，能想客戶所想，採取行動為客戶創造一個愜意的服務環境，就能贏得更多的顧客。
美國是一個珍惜時間、講究效率的國家。克羅克經營的麥當勞連鎖快餐店，就是突出了一個“快”字。為了突出“快”字，麥當勞快餐店的經營，一律採取“自我服務”的形式。快餐店裡所有的食物都盛放在紙盒或紙杯裡，由客戶自行取走。而站櫃檯的服務員身兼三職：照管收銀機、開票和供應食品。客戶只需排一次隊，就能取到他所需要的食物。在麥當勞快餐店裡，找不到公用電話，也不設投幣式自動電唱機之類的裝置，這樣，就避免了客戶在此閒逛消磨時間。因此，餐桌的周轉率大大提高了。即使生意最忙時，只消幾分鐘，熱氣騰騰的快餐就會送到客戶手裡。
一方面，麥當勞用最簡潔的環境提供最快捷的服務，另一方面，麥當勞也為顧客創造溫馨的就餐環境，讓顧客流連忘返。
歐美家庭對孩子的假日極為重視，喜愛在周末或假日帶著孩子外出遊玩，或為孩子舉行宴會或聚餐晚會。針對這一需要，麥當勞致力於將每一家分店都成了吸引孩子們的地方。店裡專門設置有兒童遊樂園，供孩子們邊吃邊玩。遊樂園裡播放快餐店用重金聘請美國著名小丑演出的電視節目，這些滑稽逗樂的節目，常使小孩們笑得前仰後合，非常開心。在麥當勞，孩子們可以在兒童遊樂園玩，父母則可以一邊隔著大玻璃窗注視孩子的活動，一邊靜心用餐。不斷為客戶營造最好的就餐環境的麥當勞特地備有全家聚餐的食譜，並不斷推出新菜式。這樣，每逢星期六、星期日這兩天，麥當勞快餐店總是顧客盈門，熱鬧非常。
給孩子過生日是最令家長頭痛的事情，在家中舉行這類慶祝活動時，小天使們總是興之所至，亂丟東西，無論是蛋糕、飲料，還是果皮、麵包，全被扔在地上，將家裡搞得一片狼藉。麥當勞快餐店針對此種情況又出新招，專門為小孩舉辦生日慶祝會，吃什麼，花多少錢，由家長決定，一切遊樂服務均由快餐店侍應生負責。小主人和小來賓吃夠玩膩，盡興而歸，父母也盡情享受，清閒自在，一舉幾得，十分愜意。
顧客的需求總是不斷發生變化的，而我們提供的服務也需隨著顧客不斷提升的心理需求來完善與進步。美國心理學家馬斯洛通過對人類需要的研究，提出需要階梯論，日益受到人們的重視，並被用於客戶服務管理學的研究。這一理論認為：人類的需要，由低級向高級發展而形成一個階梯式。
一是生理需要。這是屬於最低限度的需要，即人們對衣、食、住、行的需要。馬斯洛認為，在一定條件下，生理需要是最優先的，當一個人在生活上什麼東西也沒有的時候，他的最主要的動機就是生理的需要。生理需要是推動人們消費的主要動力。
二是安全需要。當人們的生理需要得到滿足後，就會產生為免於生理及心理方面受到傷害所要求的保護和照顧的需要，如財產安全、職業安全、人身安全、健康安全等需要。
三是社交需要。在生理、安全需要得到滿足之後，人們就會有希望被多種群體接納或被他人所重視的需要。當社交需要強烈時，人們便會致力於與他人感情的聯絡和建立社會關係，如跟朋友交往，希望得到友誼等。
四是尊敬需要。一個人在社會上希望獲得榮譽，希望別人在能力上、品德上給自己以較高評價，希望得到別人的尊重與好評。這種尊敬需要的滿足，可以使人產生自信、權威、獨立、自尊等感覺。
五是自我實現需要。上列需要得到初步滿足之後，人便希望有自我成就，這是促使人們的潛在能力得以實現的趨勢。這種趨勢是希望自己成為自己所期望的人物，完成與自己能力相稱的一切事情，如對成就的渴望和對理想的追求等。這是最高級的需要。
馬斯洛認為，人在基本需要得到充分滿足後會去尋求更高一層的需要。因此，隨著社會生活水平的提高以及人們社會交往的擴大，消費需要的層次勢必不斷向上移動。此時市場銷售服務部門可以利用這一理論鑑別在其目標市場範圍內已經被激發起來的需要的情況，在較高一層需要到來以前就制定出相應的服務策略，設法予以滿足。
麥當勞的成功就在於其善於研究客戶對服務形式的需要。為了滿足客戶的需要，麥當勞採用了各種各樣的辦法，最終贏得了眾多的客戶，締造了龐大的“快餐帝國”。而我國不少企業在經營中則習慣於一哄而上，一旦市場上某一行賺了錢，大家都一起幹，結果短時間內就造成了大量的供過於求，從而導致該行業的蕭條。如果摸透顧客的購買動機，企業就能夠以多種服務手段開闢新穎且富有市場的賺錢領域。想客戶所想，應是客戶服務管理行動選擇的第一步。
服務利潤鏈造就了許多一流的公司，他們通過管理服務利潤鏈在競爭中遙遙領先。
成功的服務公司會把注意力同時集中在顧客和職員身上，因為他們懂得公司的利潤和僱員以及顧客的滿意構成了服務利潤鏈。
利潤和回報的增長來自忠誠的顧客，顧客的忠誠又源於顧客滿意，而顧客滿意受感知服務價值的影響。服務價值是由那些滿意的、投入的、生產性的員工創造的，只有對信息技術和培訓進行投資，以及保證員工授權的政策，員工才會產生滿意度。
花旗銀行是一家有200年經驗，總資產規模已達9022億美元，分行遍布世界100多個國家和地區的跨國公司。
花旗銀行在管理內部服務利潤鏈時，根據與客戶的接觸程度，把員工分為四類：與客戶直接接觸者、間接干涉者、施加影響者和隔離無關者，每一類員工都被作為營銷組合中的一個因素。在營銷中，花旗銀行的管理者首先將銀行推銷給員工，先吸引員工，再吸引客戶，讓員工主動地去營銷和服務客戶，按照這樣的鏈條，推廣效果極佳。
在內部關係營銷中，花旗銀行建立了低成本、高效能的供應鍊和具有高度凝合力的服務利潤鏈。在供應鏈中，營銷人員、部分聯絡人員、客戶服務代表以及分行經理的工作就是發現未滿足的潛在客戶並為其提供產品，而不是將產品強加於不需要或不想要的客戶。利潤鏈的作用是把銀行的利潤和員工及客戶的滿意連在一起。
花旗銀行自創業初始就確立了“以人為本”的戰略，十分注重對人才的培養與使用。它的人力資源政策主要是不斷創造出“事業留人、待遇留人、感情留人”的親情化企業氛圍，讓員工與企業同步成長，讓員工在花旗有“成就感”、“家園感”。
在花旗銀行，客戶經理們能夠得到銀行各協作部門的支持和尊重，客戶經理部門與其他協作部門緊緊相連，各部門協作共同完成一筆業務，同時體現在各部門的業績上，形成了各個部門之間密切的利益制約關係，強化了團隊精神。
花旗銀行歷經兩百多年的發展，被譽為“金融界的至尊”。在花旗的企業文化中，很重要的一點就是實行內部關係營銷，而這正是服務利潤鏈的關鍵所在。花旗以人為本，通過科學的管理和明確的獎懲制度激發員工主動向客戶提供優質服務的積極性。這些對於我國的服務業而言，有著極其重要的借鑒意義。
營銷人員建議，在我國，服務利潤鏈的五個關節總的內部聯結主要有以下幾個方面：
1．內部質量驅動員工滿意。公司需提供的外在服務質量，如薪水、紅包、福利、舒適的工作環境等，以驅動員工的滿意度。另外，員工的工作環境，包括員工的挑选和開發、獎勵和認可、對服務信息的獲得、技術和工作設計等，也能有效驅動員工滿意。
2．員工滿意度與工作的內在質量相關聯。在西南航空公司，只有當前台員工覺得自己單獨處理顧客意見不太合適時，他們才會請求管理人員的幫助。在其他情況下，他們都是自主決定，或者事後向管理人員匯報。這樣，他們可以為顧客提供不可思議的服務行動。這一措施之所以能在西南航空公司取得成功，是因為員工們在公司工作一年之後，就可以通過利潤分享計劃成為公司真正的所有者。因此，他們內心感到的“舒坦程度”與自己的判斷直接掛鉤，而這些判斷將影響公司的贏利能力。
3．員工保留率和生產率導致服務價值。正如上例，西南航空公司雖然不提供餐飯、不指定座位、不與其他航空公司共享售票系統，但顧客看中其頻繁的離港班機、準時服務、友好的員工以及低於市場60%~70%的票價。公司可以實行低票價的部分原因是，具有訓練有素的、靈活性強的員工可以同時執行幾種類型的工作。
4．服務價值導致顧客滿意度。對於顧客來說，服務價值可以通過比較獲得服務所付出的總成本與得到的總利益來衡量。
5．顧客滿意度導致顧客忠誠。顧客希望在那些他們信任的公司裡購買商品和接受服務，購買率與對公司的滿意度成正比。滿意的消費者會轉變那些不接受公司產品的人的看法，而不滿意的顧客則會產生不好的口碑，應該盡力避免出現這樣的顧客。
6．顧客忠誠導致獲利性與成長。據統計，顧客忠誠度增加5%，利潤可以增加25%~85%。因此，市場份額的質量應受到與市場份額的數量一樣的關注。
從服務利潤鏈的含義和內在聯繫來看，不管是服務營銷還是以產品為基礎的營銷，都需要企業首先進行內部營銷，也就是公司必須有效地培訓和激勵直接與顧客接觸的職員和所有輔助服務人員，使其通力合作，為顧客提供滿意的服務。