第16章 第十四章新產品的設計與營銷

所有新產品中只有不到10%的真正屬於創新或新問世產品。由於他們對公司和市場來說都是新的，因此，這些產品包含了非常高的成本和風險。 在消費者的需要和口味不斷變化、技術日新月異、產品生命週期日益縮短，以及本國和外國競爭日益劇增的情況下，我們的產品越來越容易被淘汰。不開發新產品的公司正在承擔很大的風險。企業為了生存，唯一的辦法就是持續地開發新產品。美國的3M公司是這方面的典範。 3M公司營銷60，000多種產品，從砂紙和膠粘劑到隱形眼鏡、心肺儀器和新潮的人造韌帶及從反射路標到不銹羊毛肥皂墊和幾百種膠條。每年，3M公司都要開發200多種新產品。它那傳奇般的注重革新的精神已使3M公司連續成為美國最受人羨慕的企業之一。

新產品不是自然誕生的。 3M公司努力地創造一個有助於革新的環境，它通常要投資約7%的年銷售額用於產品研究和開發，這相當於一般公司的二倍。 3M公司鼓勵每一個人開發新產品，公司有名的“15%規則”允許每個技術人員至多可用15%的時間來“幹私活”，即搞個人感興趣的工作方案，不管這些方案是否直接有利於公司。當產生一個有希望的構思時，3M公司會組織一個由該構思的開發者以及來自生產、銷售、營銷和法律部門的志願者組成的風險小組。該小組培育產品，並保護它免受公司苛刻的調查。小組成員始終和產品待在一起直到它成功或失敗。有些風險小組在使一個構思成功之前嘗試了3次或4次。 每年，3M公司都會把“進步獎”授予那些新產品開發後3年內在美國銷售量達200多萬美元，或者在全世界銷售達400萬的風險小組。

在執著追求新產品的過程中，3M公司始終與其顧客保持緊密聯繫。在新產品開發的每一個時期，都對顧客偏好進行重新估價。市場營銷人員和科技人員在開發新產品的過程中緊密合作，而且研究與開發人員也都積極地參與開發整個市場營銷戰略。 3M公司知道為了獲得最大的成功，它必須嘗試成千上萬種新產品構思。它把錯誤和失敗當作是創造和革新的正常組成部分。事實上，它的哲學似乎成了“如果你不犯錯，你可能沒有做任何事情”。但正如後來的事實所表明的，許多“大錯誤”都成為3M公司最成功的一些產品。 3M公司的老職員很愛講一個化學家的故事——她偶爾把一種新化學混合物濺到網球鞋上，幾天之後，她注意到濺在化學混合物的鞋面部分不會變髒，該化學混合物後來成為斯可佳牌(Scotchgard)織物保護劑。

新產品的開發不僅僅需要創意，更需要科學合理的製度來保證創意的實現。 3M公司無疑在這方面做出了表率。一般來說，開發一項新產品，需要做好以下工作： 1、制定市場營銷戰略。形成產品概念之後，需要製定市場營銷戰略，企業的有關人員要擬定一個將新產品投放市場的初步的市場營銷戰略報告書。 2、商業分析。當企業發展了新產品概念和營銷戰略，就可以對該產品概念作商業吸引力評價——複審銷售量、成本和利潤預計，以確定它們是否滿足企業的目標。 3、產品開發。如果產品概念通過了營業分析，研究與開發部門及工程技術部門就可以把這種產品概念轉變成為產品，進入試制階段。只有在這一階段，以文字、圖表及模型等描述的產品設計才變為實體產品。這一階段應當搞清楚的問題是，產品概念能否變為技術上和商業上可行的產品。如果不能，除在全過程中取得一些有用副產品即信息情報外，所耗費的資金則全部付諸東流。

4、市場試銷。新產品樣品經過部分消費者(或用戶)試用基本滿意後，企業通常根據改進後的設計進行小批量試生產，在有選擇的目標市場上做檢驗性的試銷。同時，深入調查經銷商和顧客，再進一步改進設計或生產情況。試銷不僅能增進企業對新產品銷售潛力的了解，而且有助於企業改進市場營銷策略。如從市場試銷中，觀察試用率（即首次購買的比率）和再購率（即重複購買的比率）的高低，對及時了解新產品能否銷售成功有著重要意義。 5、產品上市。在對試銷的產品作出總結和改進之後，產品上市，並不斷在顧客的反饋中完善產品。 一旦管理層發展了產品概念和營銷戰略，它就能夠對這個建議的商業吸引力作出評價。管理層必須複審銷售量、成本和利潤預計，以確定它們是否滿足公司的目標。

決定新產品上市成功與否的因素和變量很多，有來自社會宏觀經濟領域，有企業自身對於資源的認知與把握，有競爭環境時代特徵等等。企業需要綜合各方面因素調整自己的營銷策略。 皇明太陽能集團發展至今，已是世界太陽能產業的領導者，年推廣集熱器面積200多萬平方米，相當於整個歐盟的總和、比北美的兩倍還多。然而，在皇明在進入太陽能產業之時，無論國內、國外都無先例可循，但是，皇明集團不僅將產業做強、做大，還把太陽能做成了一個巨大的產業。 自從進入工業化以來，人類對環境的危害就是無休止的，但是“皇明模式”卻開拓了一條能源的可持續發展之路，實現了環境與工業、市場的共贏。追尋皇明模式，要從以下三方面說起： 1．零市場啟蒙

皇明集團在進入太陽能領域時，整個行業內無參照、外無引進，更沒有政府的大力扶持，面對如此困境，首先要解決的就是市場問題，當時公眾對太陽能產品幾乎就是零認知，皇明的首要任務就是培育市場、培育客戶，將前期投入都用到了太陽能科普教育上。 皇明的宣傳隊伍是地毯式的，通過發放9000多萬份《太陽能科普報》，建立了10000多個營銷網點，皇明太陽能贏得了眾多的忠實客戶。產品靠著科普越賣越多，而企業賺取的利潤也越來越豐厚。利潤中的一大部分被抽出繼續支持科普，承擔了更多社會啟蒙的社會責任。 2．獲得行業核心技術 皇明掌握了太陽能光熱利用的核心技術，在太陽能相關產業的技術研發上，如太陽能一體化建築、節能玻璃、太陽能高溫發電、太陽能燈具、太陽能海水淡化、太陽能空調製冷方面都走在了行業前列。皇明集團的ODIC技術戰略，整合了全球先進的太陽能應用技術，實現先進技術與市場應用的良性轉換。

3．明確行業定位 太陽能行業的競爭早期，國內有超過三千家的太陽能製造企業，其中大多是區域性的小品牌，產品價格低，規模小。各企業為了佔領市場，紛紛降低價格，導致品牌定位不明晰，企業缺乏信譽，產品質量不過關。 皇明面對太陽能熱水器的行業現狀從一開始就拒絕了價格戰的誘惑，確定了自己的戰略定位：高端的、提供大型太陽能熱水器的太陽能生產商。皇明逐漸捨棄低端的產品線，集中精力做高端產品。佔據行業高端的皇明因此有效地鞏固了自己的競爭優勢。在銷售方面，皇明把自己原來良莠不齊的代理店全部轉換成了集銷售、服務、形象展示於一體的5S店，這樣大大提升了皇明的品牌形象。 取得技術、規模與品牌優勢之後，在行業企業的產品價格下滑的情況下，皇明新品的價格反而在升高。皇明找到了自己獨特的位置，沒有一個品牌可以模仿。

皇明太陽能熱水器在進入市場之初，就緊緊抓住行業商機，並對自己進行了精准定位，確立了科學合理的營銷戰略，在太陽能熱水器的新市場樹立了自己無可匹敵的地位。營銷專家建議，企業在發展新產品的營銷策略時，應注意從以下方面進行決策： 1、推出時間。營銷經理需決定在什麼時間將新產品投放市場最適宜。例如，如果某種新產品是用來替代老產品的，就應等到老產品的存貨被處理掉時再將這種新產品投放市場，以免衝擊老產品的銷售，造成損失。如果某種新產品的市場需求有高度的季節性，就應在銷售季節來臨時將這種新產品投放市場。 2、推出地點。營銷經理需決定在什麼地方(某一地區、某些地區、全國市場或國際市場)推出新產品最適宜。能夠把新產品在全國市場上投放的企業是不多見的。一般是先在主要地區的市場推出，以便佔有市場，取得立足點，然後再擴大到其他地區。因此，企業特別是中小企業須制訂一個市場投放計劃。

3、推出目標。營銷經理要把分銷和促銷目標面向最優秀的顧客群。利用最優秀的顧客群帶動一般顧客，可以以最快的速度、最少的費用，擴大新產品的市場佔有率。對新上市的產品來講，最優秀的顧客群一般應具備以下特徵：他們是早期採用者；他們是大量使用者；他們是觀念倡導者或輿論領袖，並能為該產品做正面宣傳。 4、推出方法。企業應決定要在市場營銷組合各因素之間分配營銷預算，確定各項營銷活動的順序，有計劃地開展營銷活動。 一個公司一旦對節能型市場細分，選擇了它的目標顧客，識別出顧客的需要並確定了它的市場位置後，就能更好地開發新產品。營銷者在這個新產品開發過程中起到關鍵作用，營銷者與研究開發及其他部門人員，在產品開發過程的每一步驟中，便是和評價新產品創意並共同工作。

伴隨企業環境的變遷和企業戰略的轉換，階段性新產品開發目標會有所不同，但追求銷售額和利潤的成長這一大目標是長期不變的，是大多數企業共有的目標。在這個大目標下，企業應依自身內外部環境的特點，制定相應的目標。 1985年，微軟推出最早用於蘋果麥金塔電腦的Excel1.0軟件，1988年推出可與IBM兼容、被評論者譽為“一件藝術品”的版本Excel2.0。 Excel不僅在試算表市場上大展拳腳，還幫微軟最新的操作系統“視窗”打出半邊天下。同時，微軟的應用軟件部門持續推出其他軟件，例如Word軟件。 另一方面，平台部門則看守住微軟的核心產品——個人電腦操作系統。 MS-DOS每隔二年就要更新、升級一次，但最終還是會被新產品取代。這時，微軟一改往日幾個月完成一件工作的作風，而以將近七年的時間發展MS-DOS的後續產品“視窗”。視窗的開發不是基於財務原因，因為MS-DOS當時還是一個銷路極佳的產品，而是因為比爾·蓋茨想為個人電腦建立更新的標準。 然而，1987年視窗推出時並不成功，第二年推出IBM及兼容電腦版本時，也只略有改善。原因很簡單，主要是由於比爾·蓋茨的長遠思考，他通常讓微軟的軟件超越現有的硬件設備。視窗必須搭配功能強大的電腦效果才會最好。但比爾·蓋茨發現，IBM並不積極推出功能更強的機型。後來，還是康柏領先推出了386。微軟新軟件和IBM硬件間的“不兼容”，透露出微軟的矛盾處境。 1989年，微軟與IBM的合作關係破裂，IBM獨立發展OS—22，但後來推出的新版產品並不能突破MS-DOS的掌握和控制，也不能阻礙視窗的前途。儘管IBM十分努力，操作系統的標準仍是由微軟來製定的。 微軟推出改良版視窗後，IBM兼容電腦製造商急於把改良的視窗裝進自己的電腦，而軟件廠商也以視窗為標準，開發軟件。由於記憶空間增加，視窗3.0可以同時開啟數個應用程序。 視窗3.0的上市是“最豪華、盛大、昂貴的軟件上市行動”。兼容電腦生產商爭相安裝視窗3.0，軟件從業者也改寫程序以符合視窗的新環境，視窗的成功，使微軟的業績從1988年的5.9億美元，劇增為一年後的11.83億美元。 從此，微軟成為自IBM在50～70年代獨霸電腦業以來，科技業中從未出現過的影響力強大的公司。 1986年微軟遷居到華盛頓雷蒙後，改新名稱為“綠色巨人”，以便和“藍色巨人”的稱呼相對應。 新產品開發戰略可分為因應型和預應型兩類。前者順應環境改變而研製新產品，後者強調爭取主動，努力把握環境變化的趨勢，因勢利導及時推出新產品。案例中的微軟公司很明顯採用了預應型的新產品開發戰略。因應型和預應型戰略具體而言有以下不同： 1．因應型新產品開發戰略。此戰略的內容包括： ①調整和改進企業現有產品以便更好地與對手的新一代產品競爭市場； ②迅速模仿競爭對手推出的新產品； ③絕不率先推出新產品，但競爭對手一旦推出新產品，馬上推出比對手產品更好的產品； ④根據消費者要求和偏好的變化，不斷研製新產品。 2．預應型新產品開發戰略。此戰略的內容包括： ①全力開發高新技術產品。如美國3M公司明文規定，事業單位銷售額的30％必須來自上市時間少於五年的產品，事業單位銷售額的6.5％必須用於新產品的研究與開發活動； ②研究消費者需求並開發新產品來滿足這一需求； ③建立新產品創新機制，使企業擁有永續創新能力，而不僅是研究和開發一兩件新產品； ④借助資本市場和資本運營的力量，兼併或收購新產品開發能力優秀的企業。 企業應當採用因應型還是預應型戰略，與市場的規模和成長性、創新產品的保護能力、競爭力的強弱以及企業的市場定位有關。另外，不同的事業單位戰略也要求採取各異的新產品開發戰略，如開拓型事業單位戰略要求使用預應型新產品開發戰略，而在防禦型事業單位戰略條件下，最適合運用因應型新產品開發戰略。 亞洲國家逐步認識到創新的重要性，很多國家和地區都在建設高科技園區——中國大陸、印度、韓國、中國台灣、馬來西亞、新加坡。亞洲企業把他們的科學家與技師送往全球研究中心培訓。諸如中國海爾這樣每年生產400多種新產品的企業，已經聘請了外國專家同當地員工一起工作。 新產品構思的重要性是毋庸置疑的，新產品構思方法是激發創造性的重要工具，企業必須予以應有的重視。新產品的構思有多種方法。 吉井信之以多年的經驗和敏捷的頭腦感覺到，閉路電視將來一定會普及到一般家庭。對此，他有堅定的信心。他與志同道合的好友東吉博攜手合作，設立日本閉路電視公司，銷售新出品的閉路電視機，並從事拍攝閉路電視用的錄音錄像帶的開發。 由於閉路電視是一項全新的產品，大眾對其缺乏足夠的了解。所以公司費了很大的勁也難以擴展業務，生意很清淡。然而他們的預測和判斷沒有錯。其後不久，日立等各大電器廠商就競相開發閉路電視機。隨著閉路電視機的逐漸普及，吉井信之的公司很快就取得了不錯的效益。 日本閉路電視公司的主要商品是結婚當天用的錄像帶。這種產品銷量佔總銷售額的60%左右，可足足放映一小時的軟片和錄音帶，一套賣五萬日元。其次則是用於記錄各種賽事的錄像帶。它通過錄像球隊實地比賽時的情況，然後賣給球隊，可以使球隊看著清晰的畫面自我檢討得失，這樣就可以總結經驗、吸取教訓，以提高訓練效果。此外，公司還出售錄製開幕式、運動會、遊園會、商品展覽、戲劇歌舞等場面的錄像帶。 閉路電視機的使用範圍很廣。它的優點之一是，不必做成拷貝就可直接放映。而最近相當普及的十六厘米攝影機所拍攝的軟片，如果不做成拷貝，就沒有辦法放映。 許多大飯店為了讓外國旅遊者欣賞都市夜景和名勝古蹟的水光山色，錄下了都市內的風光及各名勝古蹟，然後利用閉路電視放映給各間套房裡的旅客觀賞。這項服務得到了旅客的好評。 後來，百貨公司和製造廠也在店裡擺設一部閉路電視機做廣告。這些影片的內容是產品的製造過程、商品介紹以及該公司的各種動態等。這種廣告是活動的、立體的，可以讓人看得清晰、詳細，當然要比通過報紙期刊等媒體發布的廣告視聽效果高出許多。 後來，涉足這一領域的大型電器公司日益增多。但是在閉路電視界棋先一著的日本閉路電視公司，已經具備了領先市場的優勢。 日本閉路電視公司就是通過最大限度地滿足消費者的需要，從而獲得了成功。新產品的構思有多種方式，我們可以把新產品構思方法分為以下四類： 1．屬性分析法。審視已有產品的過程中，我們可以產生新的產品概念，這個過程已經引發了許多具體方式。 2．需求分析法。這是一種將注意力集中在用戶需求上的方法。例如，考察一種產品的用戶(公司或個人)。 3．關聯分析法。促使頭腦以一種新的獨特的方式去看待事物，在平常看來毫無關係的事物之間發現聯繫。 4．群體分析法。對於同一問題，一個人單獨研究無法與一個有機結合的群體的創造性相比。因此，我們必須形成各種各樣的群體來彌補個人創造性的局限。 許多企業使用需求分析中的一種或多種方法，並常輔之以群體創造力方法中的一種來適應各種不同的情況。他們以創造性為研究對象，開發了許多新產品構思方法。但是，我們不能認為這些方法是分別獨立使用的，或者在這麼多的方法中找出一個“最好的方法”。企業長遠規劃對於企業長期激勵特別有效，但是在實際運作過程中，需求分析和關聯分析在遇到意外的困難時非常有用。 顧客需求和慾望是尋找新產品創意的合乎邏輯的起點。大量的產品的新創意起源於用戶。 新產品開發過程的第一個階段就是尋找產品創意。新產品創意來源有很多：顧客、科學家、競爭者、僱員、經銷商和最高管理層。無論創意來源於何處，最終落實到產品上，都是以滿足客戶的需求為目標。 以往的盛味精的瓶子裡都附有一支舀味精用的小匙。 一次，一位味精公司的總裁對下屬們說，如果誰對公司的製品及業務有改進的新創意請提出來，若公司採納，將會重賞創意人。 這一號召得到了大多數員工的響應。有個叫近藤一夫的年輕人，他認為自己沒有提出任何創意而有些不好意思，於是他開始動腦筋。數天之後，他突發奇想，並把這個精妙的創意寫在一張紙條上——使用味精時，首先要把蓋子打開，然後拿出小匙，再伸手舀味精，放好味精後，收起小匙，而後再蓋上蓋子，這一程序過於繁瑣。如果在瓶子的蓋子上面開一些小孔，那麼使用時就不用大動手腳，直接把瓶子倒過來搖一搖就行了。這樣寫好後，他就偷偷地把紙條放在總裁的桌子上，當然，上面加上了他的簽名。 但他對自己的這一創意缺乏信心，本來就羞怯的他，遇到總裁時就更加不敢與總裁正面相對了。他認為自己這項羞於見人的創意，總裁見了肯定不快，沒想到總裁卻感到很滿意，立刻把他的創意報告給董事長。 果然，不久以後，他的提案被公司採用。後來，該公司的味精瓶子就一律使用有小孔的蓋子，銷售量也一下子增加了50%。怕惹人家嘲笑的這項創意竟然收到了奇蹟般的效果。 這個公司就是聞名世界的鈴木味精公司。這位年輕人也一躍而成為被人另眼看待的人物。後來，近藤因為這一卓越的提案，被提升為課長，同時得到500萬日元的獎金。 可見，使產品充滿智能化未必就一定需要特別高深的科學技術，有時候一個小小的創意就可以改變產品的命運。 近藤一夫一個小小的創意卻產生了奇蹟般的效果。可見，在產品開發過程中，創意是至關重要的一部。創意的產生是新產品開發的第一個步驟，只有有了好的創意，才可能有好的產品。在新產品開發過程中，我們需要對產品創意進行如下管理： 1、尋求創意。新產品開發過程是從尋求創意開始的，所謂創意就是開發新產品的設想。雖然並不是所有的設想或創意都可變成產品，尋求盡可能多的創意卻可為開發新產品提供較多的機會。新產品創意的主要來源有多方面。一般說來，企業主要靠激發內部人員的熱情來尋求創意。 2、甄別創意。取得足夠創意之後，要對這些創意加以評估，研究其可行性，並挑選出可行性較強的創意，這就是創意甄別。甄別創意時，一般要考慮兩個因素：一是該創意是否與企業的戰略目標相適應，包括利潤目標、銷售目標、形象目標等；二是企業有無足夠的能力開發這種創意，如有無資金能力、技術能力、人力資源、銷售能力等。在新產品創意的發展過程中，公司需要不斷對它的總成功了進行評價。一般採用以下公式： 總成功率=技術完成率*在技術完成率確定後的商業化率*在商業化率確定後的經濟成功率。 產品創意（product idea）是公司本身希望提供給市場的一個可能產品的設想。產品概念（product concept）是用有意義的消費者屬於表達的詳細的構思。 有吸引力的創意經提煉可以成為產品概念。產品概念是用有意義的消費屬於表達的詳細的構思。 在許多快速消費品行業，大家對產品概念津津樂道，甚至出現了“概念營銷”等視產品概念為獨門暗器的理論，然而卻不見得對產品概念的真諦有所了解。 “產品概念”從本質上說就是產品賣給消費者的是什麼利益點，即滿足消費者的是什麼需求點。任何產品都有其市場存在的理由，這些理由是因為消費者對該產品的利益存在著一定的需求。 人們不會忘記曾在市場上十分火爆的“洗肺系列”。山西靖華科技開發有限公司、北京清華同仁科技有限責任公司聯合生產的“清華清茶”，率先打出了“洗肺”的概念，並以一句十分到位的廣告語“老公，煙戒不了，洗洗肺吧”而迅速傳播，一時間讓消費者與經銷商同時暈頭轉向：“是呵，保健品已經把身體上的各個部位都開發到了，還有這個肺部大有文章可做。”於是消費者激發起了潛伏的需求，經銷商看到了一個僅存不多的黃金市場。 於是清華清茶開始了在全國的掃蕩，以“整版平面廣告”、“狂轟濫炸20天”的獨特方式，在全國掀起了繼“補鈣熱”、“補血熱”之後的“洗肺熱”。 很多企業都為這股熱潮所傾倒，認為一個概念可以做大一個市場。於是，冬凌神奇茶、頤玄保健茶等產品迅速跟進，經銷商也失去了應有的理智：“只要是洗肺概念的產品就能賺錢！” 然而，當更多的跟進產品還沒來得及亮相的時候，洗肺的泡沫概念卻很快被捅破了。各媒體對洗肺熱進行了深度調查後，發現了其中的“貓膩”：“洗肺在醫學理論上是不成立的”。 隨著清華清茶等“洗肺系”在各地遭遇“紅燈”，真相也被披露：清華清茶的核准功能只是“清咽潤喉(清咽)、免疫調節”，而清華清茶在各大媒體大篇幅宣傳的“清除煙毒、降低煙癮、提高免疫、能清洗肺部吸入的尼古丁、焦油、汽車尾氣、工業粉塵及煙塵菌，可有效預防和改善慢性咽炎、咳嗽等呼吸系統疾病”純屬虛假宣傳。 最後，當衛生部撤銷了清華清茶等產品的保健食品批准證書，一場轟轟烈烈的“洗肺熱”終於落幕了。大家所企盼到的“產品概念造就成功”的大戲終歸沒有完美的結局。 企業必須開發新產品，但很多新產品都不容易成功。因此，企業需要認真制訂新產品開發計劃，並找到系統的新產品開發程序。科特勒認為，開發新產品首先要解決的問題應該是產品概念的設計。 確定新產品的創意後，企業需要將有價值的構思進一步轉化為具體的產品形態。同一構思可以轉化為多種產品形態，如對某個老年滋補品的構思，可以設計以人參為主要成分，也可以以鹿茸或蜂王漿為主要成分；可以是粉狀品，也可以是晶體或液體等狀態。在產品構思概念過程中，也會淘汰部分不適宜的構思。 企業在建立產品概念時，要以整體產品概念為基礎，從產品核心功能、實體形式、包裝、服務等各方面加以考慮。產品構思的概念化，是企業對此構思的解釋，也可以看成是顧客心目中對此構思的理解，所以企業在進行這階段工作時，要以潛在顧客的需求為標準，決定產品應是何種形象，哪些部分要重點突出，以及開發是否要停止在該階段。 新產品的原型準備好以後，必須通過一系列嚴格的功能測試和消費者測試。 確定了新產品的概念後，新產品就進入開發階段，在新產品開發之前，企業還應該進行一系列的分析，並製定相應的戰略。 娃哈哈可說是眾所周知，從一個小企業成為一個集團公司，它做得和成功。以它的實力，消費者很信任它。他眾多的品牌中，它一直深受消費者的喜愛。不過，娃哈哈桶裝水在進入湖州市場時，該市場對於娃哈哈而言，還是個新市場。要進入新市場，花費的成本比較大，一時難以獲取滿意的利潤。而且娃哈哈桶裝水的售價高於一般的桶裝水，可能不能馬上贏得競爭者的顧客。因此，在產品開發與試銷階段，娃哈哈就制訂了周詳的計劃。 娃哈哈桶裝水進入湖州市場，首先是藉助湖州電視台或者其他一些媒介播放娃哈哈桶裝水的廣告。播出的時間安排在每天黃金廣告播出時間段。與此相關的配套活動是，在銷售初期，組織一次“娃哈哈桶裝水公司”贊助的專題電視節目，包括點播電視劇和開展電視活動，中間可插播娃哈哈桶裝水的廣告和知識。 在電視上強力廣告轟炸的同時，通過《湖州日報》、《湖州晚報》的刊登廣告來加大宣傳力度，並印發印刷娃哈哈桶裝水的宣傳紙。在試銷期間，每週的雙休日，在湖州市中心開展促銷活動。傳發宣傳紙，設點答題有關問題。同時，也可以採納獎勵的措施來刺激消費者的注意。該活動的具體安排中，注意人員的安排是4～6人。其外的相應配套活動有定期在居民區開展一次宣傳活動，包括參加一些社區活動。同時可以通過公共關係，參加一些公益性的社會團體活動。最後，每月可開展一次“娃哈哈桶裝水”的問卷調查收集消費者意見，以採取改進措施。 總之，在娃哈哈桶裝水進入湖州市場的試銷階段，娃哈哈公司就發動一切力量，擴大產品的影響力，最終成功打開了湖州市場。 娃哈哈主要通過強力有效的廣告來在打開自己的銷路。並在試銷階段不斷根據消費者的反應來調整自己的策略，為我們的產品試銷作出了典範。企業在進行產品的開發與試銷時，具有很強的目的性，在此階段要準備確定品牌名稱、包裝設計和製訂一個準備性的營銷方案，並在更可信的消費者環境中對產品進行試銷，以達到了解消費者和經銷商對使用、購買及重購該產品的反應及市場規模、特點等目的。 除此之外，企業還希望從中了解到消費者對試用、首次購買、再購買、採用和購買頻率等決定銷售狀況的主要因素的態度、水平，並了解願經營該產品的經銷商的數量、規模、承諾和要求。以下的市場試銷方法可供借鑒： 銷售波試銷法 企業能用此法測定不同的廣告概念對產生重複購買的影響程度。企業向最初免費試用產品的消費者以優惠價重複提供該產品3～5次(銷售波)，並粗略統計有多少消費者再次選擇本企業的產品，從而估計消費者在本企業產品與競爭產品並存時的重複購買率。 模擬商店測試法 可以邀請數十名具有代表性的顧客觀看簡短的商業廣告，內含該企業要推出的新產品廣告，但並不加任何特殊說明；然後提供少量資金供他們到預先選定的商店中去購物，可以購買或不買任何物品，企業注意統計有多少消費者購買了新產品或競爭產品；接著把他們召集起來了解購買或不買的理由；幾天后，用電話再次詢問他們對產品的態度、使用情況、滿意程度和重購意向。該方法具有針對性，而且效果顯著。 微型市場試銷法 企業通過選定的商店試銷新產品，測試貨架安排、櫥窗陳列、購貨點的 促銷活動和定價等因素對消費者的影響以及小型廣告的效果，並通過抽樣調查衡量產品試用率和消費者對產品的印象，從而對新產品的正式投放進行預估。 試點城市試銷法 這種方法能獲得對未來銷售較可信賴的預測，能對不同的營銷計劃進行測試，發現產品的缺點，得到有價值的線索，但費用昂貴。企業選定少數有代表性的測試城市，將產品在商業部門經銷並努力取得良好的貨架陳列機會，同時展開全面的廣告和促銷活動。 在新產品正式上市時，進入市場時機的選擇是個關鍵問題。這是對手也接近完成其新產品的開發工作，公司面臨著首先進入、平行進入或後期進入三種選擇。 新產品上市是產品創新的必經之路，是產品獲得成功最重要的一步。開發新產品的目的是把它拿到市場上銷售並獲得利潤。無論使用何種方式而誕生的新產品都要走向市場。在實驗室存放的新產品如果不推向市場，再好也沒有意義。 因此，產品的上市規劃至關重要。再好的產品，如果沒有在合適的時機上市，終將功虧一簣。在這方面，福特公司開發“埃德賽爾”汽車失敗的案例可供借鑒。 福特公司“埃德賽爾”牌汽車的推出可謂用心良苦。公司就曾為“埃德賽爾”牌汽車做了一個聲勢浩大的廣告節目，花費了40萬美元，並由商業電視圈內最熱門的兩個明星主持，但市場反應並不強烈。 公司花費了十年時間，耗資5000萬美元，結果卻不盡如人意，銷售額不及計劃的1/5。後來幾次試推產品，還是沒能成功。 福特公司事先也曾做過周密的市場調查、民意測驗，並招募推銷高手，借助媒介大加宣傳。只因產品推出之時正逢大蕭條期而價格暴跌，其他品牌汽車的銷售情況也不佳，“埃德賽爾”車的命運就更為悲慘。在這樣的市場環境下，再好的產品都有可能遭到厄運。 選擇時機的失誤不僅給福特公司帶來巨額損失，由於長期滯銷，它在消費者心目中的形像也大大打了折扣，極大地破壞了公司的形象。 新產品上市失敗的案例並不鮮見，有些並不是產品自身的不足，大多數情況下是決策者們不善於把握有利時機。 IBM在新產品投放之前，總是先讓別的公司去承擔風險，然後再將他人的失誤作為前車之鑑，最後再選擇機會上市。惠普計算機公司也很少在市場上率先投放新產品。它利用公司技術人員上門提供設備服務的機會，收集用戶對已售產品的意見，然後使自己克服種種不足，從而在推出時更能贏得顧客。這些經驗都值得我們藉鑑。 除了上市時機，產品上市的地點也需要營銷人員嚴格把關。決定新產品推出的地域同樣十分關鍵。是當地、異地，還是一個地區或幾個地區，國內或國際呢？一般資金雄厚、人力充足的大型企業會撒開大網，向整個地區推出新產品，以取得顯著效果。 產品的上市一般從某個地區入手，邊鞏固成果邊向其他地區擴展，即採取“由點到面”的方式。其間，對每一個市場的動態做出記錄，並認真分析每個地區的反映，以便及時進行修正。 除了時間與地點之外，新產品上市企劃還應考慮以下兩點： 首先是確定上市的目標。產品最終的享受者是顧客，因年齡、性別、性格的不同，他們的購買需求也不相同。企業選準目標群，並根據他們的特點制定方針對策，這樣才具有針對性。否則，過於大眾化的產品反而備受冷落。例如，化妝品就應以女士為主要對象；醫療保健產品則應以中老年人為目標。如果選錯目標，極易出現失誤。 其次是選擇合適的方法。市場導入離不開廣告媒介的宣傳，廣告企劃要緊緊抓住人們對新產品從知曉、評價、興趣到選用這一過程的特點，以取得最佳效果。耐克公司在創業初期，由於知名度很小，又面臨強大的競爭對手，於是選擇讓參加世界體育大賽的運動員穿用耐克鞋，他們創出佳績，自然就提升了耐克的產品形象。 一個公司為了找出少數幾個好的新產品，必須提出大量的新產品構思。而且，公司面臨著不斷上升的研究與開發費用、製造費用和營銷費用。 每個公司都知道要不斷地開發新產品，以提升自己的市場競爭力。然而，到底應該怎樣開發新產品？開發何種新產品？這也是每個公司都在苦苦思索的問題。 松下電器的開發團隊醞釀新產品時，比較對手品牌和自我品牌的功能優勢，勝過對手的地方就打“〇”，否則就打“×”。 “〇”很多的產品，就成為開發對象，這種方法又叫“〇×表”法。 開發團隊通常從既有的技術出發，開發好一點、進步一些的產品。然而，如果這種改變帶來的創新效果不是十分明顯，碰上消費低迷時期，即使掛上新設計的標誌，也很難引發消費者的購買欲。例如吸塵器，開發團隊只提高一點吸入力量，然後降低一點馬達運轉時所發出的噪音，就包裝成新產品問世。 1997年4月，松下電器把公司劃分為四大事業部門。其中，負責家電產品的部門接連推出好幾種新產品。新上任的松下電器總經理戶田一雄喊出“新鮮創造”的口號，作為產品開發的最高目標。 所有開發團隊都拋棄以往“〇×表”的方式，而以“新鮮創造”為基準，開發出的新產品具有與同類的舊式產品完全不同的效果。例如開發比一般吸塵器安靜10分貝以上的產品，是開發吸塵器團隊的目標。 為了要“製造驚喜”，吸塵器的開發團隊重新檢討，改造吸塵器的每一個零件、每一個部分，不放過任何一個可以降低噪音的地方，展開了一次艱鉅的挑戰。例如排氣管，以往從後面直接排出，他們就應用汽車消音器的原理，調整排氣管的長度和粗細來達到消音效果。在小型化方面，開發團隊成功地將馬達體積減少了15%，重量比往常輕10%，與地面接觸的吸嘴部分，也裝上了直徑為1.5厘米的輪子，力求靜音效果。 經過開發團隊的苦心設計，吸塵器的音量降低到49分貝，比一般產品降低13分貝，人的聽覺所感受到的噪音減低了60%，和吸入力量同級的吸塵器相比噪音最低。 在吸塵器上市的第一個月內，其銷售量比前一年同期增長63.7%，市場反應給予松下的開發團隊最大的掌聲。 松下公司通過調整自己的開發團隊目標，最終成功地研製出了受市場歡迎的吸塵器。當然，松下的成功也是建立在初期的失敗之上的。或許每一個新產品開發者在講產品上市前，都無法預測產品的市場效果如何。營銷專家經過多年研究總結得出，我們開發新產品可以從以下幾個方面努力改進： 高性能化。實現產品的高性能化，引導消費新潮是現代產品開始的一大趨勢，它是通過高新科技來實現的。 2000年美國通用汽車公司推出的“網絡汽車”，就是一種高性能化的超前產品。這種汽車能聲控上網，人們只要發出口令無需動手或轉向，即可實施上述功能，其高性能化使其他品牌汽車自愧不如。駕駛這種汽車，人們可以在汽車中上網收發電子郵件、查詢股市行情、了解天氣情況或收聽新聞。 多功能化。產品的多功能化使其有可能在更廣的範圍內滿足消費需求，從而擴大目標消費群體。因此，開發新產品的多功能是實現產品智能化的一條重要途徑。 便攜化。微型化的產品開發趨勢，使產品適合消費者攜帶和安置。大量使用新材料，也可以使產品重量大大減輕，使產品更適合消費需要。 便利化。使用方便、操作方便、維護方便是消費者對產品的一種普遍需求，在產品開發中應努力實現產品便利化。產品的便利化，不僅使成本下降，而且便於消費者使用和維護，深受消費者歡迎。 多樣化。在當今國際市場上，採用了多樣化的加工技術，開發了多樣化、系列化的蔬菜新品。除速凍蔬菜、罐頭蔬菜、脫水蔬菜外，還有粉末蔬菜、汁液蔬菜、辣味蔬菜、美容蔬菜等。可見，以某一特徵為主線，推出系列產品，是新產品開發的一種常用方法，這一方法對於培養消費群體，從而擴大銷售具有積極意義。 趣味化。隨著人們精神生活水平的不斷提高，企業在產品開發時，必須改變過去單純重視產品功能的冰冷形象，轉而注意增強產品的趣味性，使消費者既可得到產品功能上的滿足，又能得到來自產品的精神享受，增加產品的藝術性、工藝性和裝飾性。這也是智能化產品的一種形式。 節能化。開發便利而豐富的節能產品，是產品開發的重要原則之一。由於能源的緊張，節電、節煤、節油、節水、節氣的節能性產品日益顯得重要。 產品開發的任務是把通過商業分析的產品概念交由企業的研究開發部或工藝設計部等部門，研製開發成實際的產品實體。這一階段要力爭把產品構思轉化為在技術上和商業上可行的產品，因此需要大量的投資。 新產品不一定科學技術發展史上的新產品，也可以是企業營銷的角度上的“新產品”。這些產品可能不是新發明新創造的產品。只要在性能或形態等某些方面有所變化，與原有的產品相比有所改進和提高，就可以稱作新產品，可見市場營銷學中所講的新產品，是一個相當寬泛的概念，其衡量的標準是能得到顧客歡迎和具有一定的市場佔有率，就可以看做新產品。 希爾頓近期的新產品是希爾頓花園酒店，它除了是公司成長策略的起點外，同時也是為客戶提供重大價值的源頭。花園酒店在設計上不僅擴大了希爾頓的產品類別，更是彌補了行業本身的不足。它所鎖定的旅客既善於精打細算，又希望在住宿時能享受到高質量的服務，所以只要是不超過中等價格上限的收費，他們都可以接受。 為了服務那些挑剔的旅客，希爾頓不但很注重設計上的美感，店裡也提供了一切必要的服務。如每家希爾頓花園酒店的接待處都有一面供人簽名的玻璃牆；備膳室備有精心調配的微波包裝食品、冷藏和冷凍食品，以及各種零食；舒適的中庭大廳則有電視和壁爐。此外，飯店內還有會議室、洗衣店，以及絕對不可少的餐廳。不論是室內游泳池、按摩池還是健身房，都是標准設施。每間客房都為商務旅客配置了科技化的辦公設備，飯店內有24小時免費使用的商務中心。 希爾頓的創新經驗相當豐富。它是第一家橫跨東西兩岸的連鎖飯店(於1943年成形)，也是第一家擁有空調和客房直接電話的飯店。 1959年，希爾頓首創機場飯店的概念，成立了希爾頓舊金山機場飯店；1973年，推出了業界最先進的電腦化飯店訂房指示與回報系統，優良率達到99％；1995年，率先推出飯店業的第一個綜合式網站；1999年，花了3000萬美元把原有的訂房系統改為最先進的中央式訂房系統，使全球500多家飯店連為一體。 希爾頓還投入了大筆資金改善客戶所使用的科技配備。目前它正在實驗公用網絡亭的概念，客戶只要通過這些安裝在飯店大廳內的網絡亭(按次計費)，就可以上網及收發電子郵件。希爾頓的資深營銷副總裁包伯·德克斯說：“希爾頓希望在飯店業成為無人可及的科技領導者。”希爾頓最新研究的技術是一種尖端的視訊會議設備，是由IBM以及位於俄亥俄州德頓市的Telesuite公司共同開發的。 Telesuite的網絡可以讓虛擬的面對面會議在完全同步的音訊與視訊環境中舉行，而且“分坐兩端”的影像看起來就像實物一樣大。我們在比弗利山莊的希爾頓飯店試用了一下，雖然影像還沒辦法像實物一樣那麼逼真，但尺寸倒是和實物一樣大。 企業要想永遠成為市場的主體，並擁有一定的市場佔有率，就應該永遠不間斷地研究和開發新產品，才能夠在激烈的市場競爭中立於不敗之地。一般來說，企業的新產品策略可以從以下方面著手製定： 加強差異化。此策略可通過改進工藝法、降低成本法、改換包裝法、增加功能法等實現。它的特點是運用已有的技術能力，在原有技術的基礎上，對現有產品進行小量改進研究工作，並不著眼於技術上的革新，主要是根據消費者意見反饋對某些不合適的地方進行局部變動。與全新產品開發相比，較簡便易行，既不需要更高深的技術，又不需要大量投資，小改小革卻帶來很大的收益。 促進產品的更新換代。為滿足社會的需要，企業可通過部分地採用新技術、新結構或新材料製造產品，使產品性能比原產品大幅提高。這種策略也可用於當一種原材料供應緊張或價格上漲時，以新材料代替傳統材料。 改變品牌形象。良好的品牌凝聚著企業長期努力的成果和成千上萬個使用者的高度評價。新產品要靠良好的品牌樹立公眾形象，因為消費者有時只靠品牌印象來決定購買與否。 創造市場需求。市場需求在創造之中，換句話說，市場需求在於經營者對消費者行為潛力的不斷挖掘。所謂創造需求，就是在產品開發過程中創造人們以前並不知道、想像不到而實際潛存的需求。創造市場需求不能只憑藉直觀的判斷和心血來潮，它要求對潛在市場和潛在需求進行準確的分析、把握和預測，從而使生產的產品得到市場認可。 增進產品組合。組合是多種多樣的，可以是兩項技術的組合，也可以是多種產品的組合。例如，愛迪生髮明的電是把兩項已知的元素集合在一起，形成新的組合；丹麥的風車製造業是古代文明與現代科技結合的產物，被譽為“西方科技之奇觀”。 新產品開發的風險很大，失敗率一直很高，近來的研究表明，在美國新的消費品失敗率高達95%，新產品開發麵臨著各方面的挑戰。 任何產品不可能一成不變，都必須在不斷改進中適應市場。新產品的開發可能面臨著巨大的風險與挑戰。得克薩斯州儀器公司從計算機業務中撤退前損失了6.6億美元；福特汽車公司在它生產的“伊德斯爾”汽車上遭了殃，損失了2.5億美元；法國的協和式飛機很可能永遠無法回收它的投資。世界飲料巨頭可口可樂，在新產品開發方面卻也充滿著困惑。 1978年6月12日美國《商業周刊》雜誌的封面，推出頭號標題：“百事可樂榮膺冠軍”。可口可樂在飲料市場上一枝獨秀的地位收到了挑戰。曾經雄霸世界的可口可樂，此刻不得不把全部注意力集中如何迎戰百事可樂上。 1978年，公司起用布萊恩·戴森為可口可樂美國分公司經理。戴森試圖突破傳統，嘗試一種新的軟性飲料——節食可口可樂。 實際上，早在20年前，幾位企業家就建議把公司新生產的低熱量飲料命名為節食可口可樂。但公司的高級官員對此置之不理。他們反對擴大可口可樂商標使用範圍，哪怕是市場上發展最快的產品，因為他們擔心這會使可口可樂的牌子貶值。 1981年春，在新任少壯派領導人戈伊祖艾塔支持下，戴森開始組織實施節食可口可樂的研究。次年8月份，節食可口可樂在全國推出，並以較大的銷售額迅速佔領了市場。百事可樂受到極大的衝擊。 1985年4月，戈伊祖艾塔向新聞宣布，公司決定對可樂配方進行修改，生產一種新可口可樂，以挽回因甜度不夠而失去的市場。 然而，新可口可樂上市，在飲料市場上引起軒然大波。來自老顧客的抗議電報和信件像雪片一樣飛往可口可樂總部。亞特蘭大總部的接線員每天要記錄1500個電話，幾乎都是要求恢復老可口可樂配方的。 修改還是恢復原配方的論戰成為報紙的頭條新聞和電視新聞報導的中心話題。包裝商聲稱，如果這種不利的宣傳繼續下去，可口可樂無論以何種名稱出現，都會面臨失去市場份額的危險。 可口可樂咬著牙支持了3個月後，不得不再次宣佈公司將恢復原配方，命名為經典可口可樂，新可口可樂也將繼續銷售。在重新問世之後6個月，經典可口可樂又成為佔全國第一位的軟性飲料，以將近3∶1的優勢超過了新可口可樂。 儘管可口可樂公司迅速挽回了因修改配方的失誤所造成的損失，但在不到一年的時間內，可口可樂連續推出四種新產品：3種含咖啡因型可樂和節食可口可樂。再加上經典可口可樂、新可口可樂等，共有8種不同口味的新產品，同時出現在市場上。消費者幾乎被弄暈了頭，就連可口可樂的一些老顧客對它也不耐煩。 有這樣一段對話，頗耐人尋味： “給我一杯可口可樂。” “您要經典可口可樂、新可口可樂、櫻桃可口可樂，還是要健怡可口可樂？” “請給我來杯健怡可口可樂。” “您要普通健怡可口可樂還是要不含咖啡因的健怡可口可樂？” “去他媽的！給我來杯七喜。” …… 可口可樂公司受傳統的影響太大了，以至於在維護傳統與走出傳統面前徘徊不定，連續出現失誤，傳統的市場被蠶食。儘管如今可口可樂仍然佔據優勢，但已經不是昔日獨霸可樂界的局面了。 新產品開發連續的失敗引起人們的惶恐不安，新產品開發的失敗率在包裝消費品中估計為80％。有人認為在金融產品和服務上有同樣高的失敗率，例如信用卡、保險計劃和經紀服務。據統計大約有75％新產品在推向市場階段時失敗了。 為什麼那麼多的新產品失敗了呢？營銷人員分析，這主要有以下因素： 高層經理可能會不顧市場調查研究已做出的否定報告，而強力推行他喜愛的產品構思； 構思是好的，但是對市場規模估計過高； 實際產品並沒有達到設計要求； 產品在市場上定位錯誤，沒有開展有效的廣告活動，或對產品定價過高； 產品的開發成本高於預計數； 競爭對手的激烈反擊超出事先估計。 面對以上挑戰，公司用什麼來確保它開發的新產品能成功？營銷人員多年研究發現，新產品成功一般必須做好以下幾個方面： 1、獨特的產品優勢。獨特的產品優勢包括更高的質量、新的性能、更高的價值等。 2、明確產品概念。新產品開發前必須明確定義了產品的概念。因此，公司在操作前要仔細地界定和估計目標市場、產品要求和利益。 3、技術與營銷的協同性。產品的創新不僅僅是技術的創新，也需要與之相應的營銷創新。在每一產品開發階段執行工作的質量和市場吸引力是營銷創新需要把握的內容。