第8章 第六章透徹研究競爭對手策略
今天，競爭不僅普遍存在而且逐年激烈。市場的競爭是如此激烈，公司僅了解顧客是不行的。其結果是公司必須十分注意他們的競爭對手。
恰當地找到自身的競爭地位，是企業確定其競爭戰略的前提，也是探討位次競爭戰略的依據。目前，許多行業都採用市場佔有率指標作為對各競爭企業分析的依據，從而確立自己的競爭地位。美國複印機行業就是其中一例。
複印機行業的競爭是全球性的，施樂公司、佳能公司、夏普公司和美能達公司從1991年以來佔領了複印機市場份額的75%，它們是這一行業當之無愧的領先者，但就在這75%的市場份額內，這些公司之間的競爭也是十分激烈的。其他的8個生產商則佔領了剩下的25%的市場份額。
價格、速度、可靠性和服務是消費者用來評價複印機的四個標準。 20世紀70年代早期，施樂、柯達和IBM公司就已經通過建立覆蓋全美國的分支網絡控制了整個複印機市場，它們的價格雖然很高，但同時服務質量也很高。到了70年代中期，三個日本的複印機製造商佳能、美能達和理光公司開始在美國市場上開拓市場。日本競爭者的產品價格要低一點，但同時產品的可靠性要差。
最初，像施樂、柯達和IBM這樣佔據美國複印機市場領先地位的行業巨頭並沒有對日本競爭者給予足夠的重視，它們認為日本公司的規模太小，市場佔有率太低，從而也就可能與美國公司進行正面的陣地競爭。但是佳能、美能達和理光很快在美國市場站穩了腳跟，並著手改善它們的產品，以搶奪美國公司的市場份額。同時，瞄準利基市場的日本公司進入正在增長的市場，特別是諸如彩色複印這樣的目標市場。
到了90年代，佳能已成為該行業中市場份額最大的公司。該市場1993年的總銷售額為60億美元，佳能的市場佔有率為28%，施樂和夏普公司的市場份額加在一起為34%，另外20個公司擁有了剩下的38%市場份額。 1993年，彩色複印機的銷售額增長率還不足1%。而佳能佔據了這些份額中的75%，柯達和施樂加在一起才只有14%的市場佔有率。
通過考察市場佔有率，可以清楚地了解一個企業的競爭地位及其升降，這使得那些旨在維持或採取行業第一的企業(如施樂與佳能)制定有針對性的競爭戰略。當然，確定企業競爭地位的指標並非只有市場佔有率一種。對企業而言，其營業收入也能很好地反映出競爭地位的強弱。
阿瑟·D·理特諮詢公司認為，任何一家企業在其所在行業的目標市場中都將佔據以下六種競爭地位中的一種：
主導地位。行業中占主導地位的企業支配著其他競爭對手的行為，並且在策略選擇上有著廣泛的餘地。
得勢地位。屬於得勢地位的企業可以獨立運作，並且不會危及本企業的長期市場地位，無論競爭者如何行動，它們都能保持自己的長期地位。
有利地位。這類企業有力量執行特定的策略，並且擁有較多的機會來改善其市場地位。
足以維持。這類企業自身經營得當，足以維持營業。但它們的存在是在那些佔有優勢地位的企業默認許可下的，改善其自身市場地位的機會較少。
弱勢地位。這類企業的經營狀況不佳，但仍不乏改善的機會，它們必須進行革新，否則將被迫退出市場。
難以維持。這類企業經營狀況極差，難以維持正常運營，而且沒有轉機。
企業在製訂營銷計劃前，首先需要對自己的競爭能力進行評估。企業競爭能力分析是與其他企業的競爭能力相比較而做出的分析，包括綜合競爭能力分析和產品特性分析。舉例來說，鋼鐵、時裝、超市的競爭能力分析如下：
鋼鐵、時裝、超市的關鍵成功因素
行業對需求進行分析對競爭進行分析關鍵成功因素
·顧客包括汽車、機械和容器製造廠家
·顧客對價格非常敏感，通常要求產品一致性和供給可靠性
·專門的技術規定要求專門的鋼材
·競爭主要體現在價格上？競爭激烈程度源於需求下降、固定成本高、過剩生產能力、低成本的進口產品以及退出障礙很高？運輸成本相當高？規模經濟很重要
·通過生產的規模效率、低成本的廠址、快速調整生產的能力、有效利用勞動力提高成本效益？通過優質的服務和先進的技術實現差異化的範圍
·基於做工、款式、質量、色調，對時裝的需求非常多樣化？顧客願意為時尚、獨一無二和質量支付一個更高的價格？總體市場對價格非常敏感？零售商尋求供給的可靠性和快捷的速度
·進入和退出障礙都很低？賣方集中度很低，規模經濟非常有限？國際競爭激烈？零售連鎖店有很強的購買力
·需要把差異化與低成本的經營有效地結合？關鍵的差異化變量是對瞬息萬變的時尚、款式、聲望和質量的反應速度
·低價格？購物方便？產品種類豐富？根據附近顧客的偏好調整產品種類？產品新鮮，出廠不久？整潔的購物環境、優良的服務、令人愉悅的氛圍
·市場地方化色彩很濃，市場集中度通常很高，但是顧客對價格的敏感性助長了激烈的價格競爭？運用討價還價對要素成本影響很大，經營和廣告存在規模經濟
·低成本的經營，這要求經營上有效率、商店存在規模效率、總採購額巨大以便購買力最大化、低廉的工資成本？差異化，這要求店面寬敞(以便容下品種豐富的產品)、方便的購物位置、方便的停車位
企業的競爭能力包括企業自身的綜合競爭能力，也包括產品的競爭能力。也就是說，考察一個企業的綜合競爭能力，既要看企業的競爭能力構成因素逐項與競爭對手相比較，也要考察產品的主要特性和競爭對手的產品進行比較分析。這樣，才能全面的明確本企業產品的優勢和劣勢，為製定市場競爭戰略提供具體依據。
營銷專家列舉以下幾點影響企業競爭能力的主要因素。當然，由於行業不同，各因素所佔權重也會有相當大的差異。這些因素大體有以下幾種：
市場佔有率。除按整體市場佔有率進行評估外，還應分品種、分地區進行分析。
銷售人員數量及其配置情況。通過對這一因素進行分析，可以掌握銷售力量在各個市場上的分佈情況。
銷售渠道。即產品的主要銷售途徑。
銷售服務體系。包括產品的售前展示、廣告宣傳、對經銷商的指導和售後服務的人員構成、技術服務等狀況。
月平均量。這是衡量一個企業製造能力、銷售能力和製造成本的主要因素。
製造成本。即單件產品的生產成本，包括固定成本和可變成本。
銷售價格。包括出廠價格、最終零售價格以及企業對價格的控制與適應能力。
產品質量。指產品的檔次、質量的水平和技術的程度等。
研發能力。包括新產品開發能力和老產品的創新改造能力。
品種齊備性。產品系列是否完整，同一系列產品的規格是否齊備等都是考察品種齊備性的主要因素。
廣告宣傳能力。包括產品的廣告宣傳能力、企業的公共關係能力等。
綜合收益能力。即企業的價值創造能力或利潤創造能力，可用人均利潤額、人均附加值額等指標來衡量。
邁克爾·波特識別出五種力量決定了一個市場或細分市場的長期內在吸引力，這五種力量是：同行業競爭者，潛在的新參加競爭者，替代產品，購買者和供應商。
隨著市場的不斷發展，市場競爭不僅普遍存在且逐年激烈。在激烈的市場競爭中，企業越來越認識到，我們僅僅了解自己的顧客是不夠的，我們還需要時刻注意到身處市場中必鬚麵對的競爭對手。
可口可樂和百事可樂是世界上兩大生產可樂的飲料公司。但隨著一些新型飲料在各地市場上的出現，兩大巨人開始面臨來自行業內競爭對手的挑戰。這些規模不大的飲料公司生產的產品，品種多、口味全，從礦泉水、飲料、啤酒，到水果、蔬菜類營養汁和原汁飲料，應有盡有，已經開始侵占兩大可樂公司的市場了。
據新產品信息報統計，1991年西方世界有1350種新飲料，1992年有1100多種新飲料面世。如斯耐普飲料公司，其收入在1988～1991年間迅速從1300萬美元上升至21500萬美元。特別是在美國西部地區，斯耐普公司的茶和軟飲料供不應求，擊敗了中西部和東部海岸等地區的其他飲料生產廠商。
這些小飲料公司生產出了上千個品種的各類飲料，其花色品種可使消費者盡情選購和品嚐，滿足了消費者的多種需求。僅1991年一年間，消費者喝掉的不同類別、品牌的飲料價值達13億美元，其中包括瓶裝冰鎮茶、咖啡、礦泉水、汽水、果味水、果汁及運動型飲料。
在可樂市場上，1991年的全球可樂消費量是122億加侖。但是，從相對於各類其他飲料銷售量10%的增長來看，可樂這一年的消費增長率卻減少了1.5%，可樂公司的軟飲料帝國形像出現了衰退的跡象。
為了重新挽回可樂公司在飲料王國的地位，可口可樂公司決定對一種採用了二三十年的淚珠形瓶子進行重新包裝，以便能更好地與其他公司競爭。他們還充分利用小公司的優勢，比如與耐斯特爾公司一起開發一種方便飲料。
百事可樂公司也採取了相應的策略，在市場上銷售阿佤倫牌礦泉水、冰鎮茶(與利普頓公司合作)和果汁(與奧西恩·斯普瑞公司合作)。百事可樂的斯書特曾說，公司的長期戰略目標的一個重要組成部分是開發出各種可供消費者選擇的飲料，從而打敗那些小飲料公司的競爭。
從案例中可知，無論是行業中的領跑者（可口可樂），還是挑戰者（百事可樂），他們都隨時可能面臨著競爭——既包括對方的競爭，還包括來自其他小企業的競爭。市場競爭激烈，企業必須時刻處於競爭態勢，充分分析行業競爭環境與競爭者的競爭行為。邁克爾·波特將企業所處的競爭環境分成同行業的直接競爭者、供應商的討價還價能力、顧客的討價還價能力、替代品的威脅和潛在進入者五個類別。下面是對這五個類別的簡單描述：
(1)同行業的直接競爭者。在同一個行業當中，如果已經有了眾多的、強大的或者競爭意識強烈的競爭者，那麼該細分市場就會失去吸引力。如果該市場處於穩定期或者衰退期，而生產能力不斷大幅度擴大，將導致固定成本過高，撤出市場的壁壘過高。
(2)供應商。供應商有兩個手段可以威脅到企業的發展，一是提高供應價格；二是降低供應產品或服務的質量，從而使下游行業利潤下降。
(3)顧客顧客的討價還價能力分析。要了解顧客的討價還價能力，企業必須了解顧客選擇某一產品或服務的動機，是因為價格低、質量高、快速送貨、可靠的服務、有趣的廣告，還是由於推銷人員的能力？如果企業不知道什麼東西能夠對顧客產生吸引力，以及他們的選擇將如何變化，最終將會失去市場上的競爭優勢。
(4)替代品。如果企業所服務的市場存在著替代品或潛在替代品，那麼該市場就會失去吸引力。任何企業都應密切注意產品的價格趨向，如果在這些替代品行業中技術有所發展，或者競爭日趨激烈，就有可能導致該細分市場的價格和利潤下降。
(5)潛在進入者。隨時可能加入這個行業，成為企業直接競爭對手的企業，就是“潛在進入者”。當某一行業，尤其是新興行業獲得高額利潤時，資本就會大量流入，不僅行業內現有的企業會增加投資以提高生產能力，而且行業外的企業也會被吸引到該行業進行投資。
一個公司需要辨認每個競爭者的優勢與劣勢。根據阿瑟·D·利特爾諮詢公司的觀點，公司在其目標市場中佔據著六種競爭地位中的一種。這六種競爭地位分別是：主宰型、強壯型、優勢型、防守型、虛弱型和難生存型。
企業要想獲得持續性的競爭優勢，必須對競爭者的優勢和劣勢給予特別關注。企業需要比較計劃中的目標市場、營銷組合的優劣勢與競爭者會對此戰略做出的反應。寶潔公司在德國的牙膏市場上曾對高露潔和聯合利華公司的優勢和劣勢做了分析，見下表。
對寶潔公司在德國的牙膏市場上競爭對手的分析
項目寶潔公司高露潔公司聯合利華公司
寶潔公司
目標市場中高收入家庭，願意在保洁用品上消費的父母和學生
優勢佳洁士牙膏品種齊全，質量有保證
劣勢在德國的品牌形象薄弱
價格優勢零售價格居同類產品中最高
劣勢大批量購買的價格較便宜一點
競爭障礙優勢專利保持，專業機構和專家推薦
劣勢價格太高限制了市場覆蓋率
促銷優勢大量的電視廣告和促銷活動
劣勢促銷成本偏高，人員促銷成果不顯著
渠道優勢與零售商的關係緊密，大型超市樂於採購
劣勢一般的雜貨店較少經營 在超市敵不過佳洁士的銷售量
建議採取的策略提高批發商和零售商的利潤分成；擴展低級銷貨渠道；樹立品牌忠誠度
高露潔公司
目標市場與寶潔公司相同
優勢高露潔牙膏一貫強調對牙齒的保健功能
劣勢種類不如佳洁士
價格優勢批發商和零售商可獲可觀的利潤
劣勢雖有較低價位的產品，但總體價格還是很高
競爭障礙優勢出色的售後支持系統
劣勢難以滿足需求不同的各類消費者
促銷優勢強大而有效的銷售力量
劣勢廣告更新較慢
渠道優勢與只售高露潔的中間商關係緊密，雙方合作滿意
劣勢在超市敵不過佳洁士的銷售量
建議採取的策略加大零售商的店內促銷力度；及時更新廣告；推出更多滿足消費者特殊需要的牙膏
聯合利華公司
目標市場與寶潔相同，但也包括對價格較敏感的群體
優勢品牌知名度高
劣勢牙膏並非聯合利華的強項
價格優勢價格比較便宜
劣勢零售商的利潤偏低
競爭障礙優勢規模經濟和較低的成本
劣勢顧客忠誠度低
促銷優勢廣告支出較大，且有一定的文化共鳴
劣勢關係促銷的市場反應較遲緩
渠道優勢各類市場上均可找到聯合利華產的牙膏
劣勢與各級經銷商的關係不太緊密
建議採取的策略增加短期促銷；培養固定的中間銷售商；增加牙膏的科研費用
寶潔公司通過對競爭對手優勢劣勢的明確的分析，為自己制定了有效的對策，自然能夠在應對競爭中更加運籌帷幄，游刃有餘。在一般情況下，每個公司在分析它的競爭者時，主要從以下三個變量來進行分析：
1．市場份額：競爭者在有關市場上所擁有的銷售份額。
2．心理份額：這是指在回答“舉出這個行業中你首先想到的一家公司”這一問題時，提名競爭者的顧客在全部顧客中所佔的百分比。
3．情感份額：這是指在回答“舉出你喜歡購買其產品的公司”這一問題時，提名競爭者的顧客在全部顧客中所佔的百分比。
我們根據公司在目標市場所處的地位，把它們分為領導者、挑戰者、追隨者和補缺者。市場領導者掌握了40%的市場。另外30%的市場掌握在市場挑戰者手中。還有20%的市場被市場追隨者所掌握，這家公司只圖維持它的市場份額，並且不希望擾亂市場局面。剩餘的10%掌握在一些市場補缺者手中，這些公司為大公司不感興趣的小細分市場服務。
大多數的行業都有一個被公認的市場領導者公司。這個公司在相關產品市場中佔有最大的市場份額。它通常在價格變化、新產品引進、分銷覆蓋和促銷強度上，對其他公司起著領導作用。這就是市場競爭中的“市場領導者”。
豐田公司可以說是汽車行業的市場領導者。作為主導者的豐田對其他汽車製造企業，在產品品種、銷售區域、銷售渠道等方面，實行緩和的寬容政策，以便謀求整個市場的穩定和擴大。豐田對不同位次的企業採取不同的戰略。與處於第二位的日產公司保持差距是豐田穩定市場的主要手段。
對第三位的三菱、東洋公司，豐田在產品系列上採取相容路線，以豐田為中心穩定市場，以牽制第二位的日產公司。
豐田對第四位的本田的態度則是明確地採取產品差別化、市場差別化和突出特點的戰略。運用這些戰略，豐田不必更新產品就可以對付本田公司產品生產能力的不足。為此，豐田採取了預先掌握週期性市場需要的獨特戰略。此外，豐田還必須防止第四位的本田公司和第二位的日產公司結成同盟。
對第五位的鈴木公司，豐田採取的戰略是促進聯合，讓其承擔對豐田輕便車、女性專用車、電動汽車等產品的裝飾和其他特殊加工的任務，以鈴木公司來補充豐田的產品系列。同時把它作為一個能迅速、靈活地適應新市場變化的尖兵來使用。
豐田汽車在汽車市場上佔據統治地位，與豐田類似，其他行業也都會有自己行業的市場領導者。一些著名的市場領導者還有：柯達（攝影），微軟（電腦軟件），英特爾（微處理器），寶潔公司（消費包裝品），麥當勞公司（快餐食品），以及可口可樂公司（軟飲料）等。
市場領導者通常在企業所處的目標市場中佔有統治地位。一般來說，市場領導者俱有以下特點：
在新產品開發、價格變動、分銷渠道的寬度和促銷力量等方面處於主導地位，其主導地位為同行業其他企業所公認。
既是市場競爭的導向者，也是其他企業挑戰、效仿或躲避的對象。
其地位是在競爭中自然形成的，但並非固定不變。
當然，處於主導地位的企業並不輕鬆。一般來說，除非佔統治地位的公司享有合法的獨占權利，否則它的經營業時時受到威脅。處於市場領導者地位的企業必須時刻保持警惕，這是因為：
其他企業會不斷向其優勢發起挑戰，或者企圖抓住其弱點。
市場上的產品創新，首先將危及市場主導者的地位。
市場主導者很可能會因組織結構的膨脹而變得臃腫、遲鈍、不靈活。
營銷專家指出，在競爭中，市場主導者的基本戰略是以自己為中心，穩定整個市場，使整個行業在價格、市場佔有率、技術、銷售等方面不發生激烈的競爭。同時，市場領導者的生存要點是和居於第二位的企業保持差距。
市場領導者就好像象群裡最大的頭像，它經常受到蜜蜂們的騷擾，其中一隻最大最髒的蜜蜂緊緊地圍繞著它，並不斷發出嗡嗡的叫聲，可口可樂必須經常提防百事可樂；索尼必須提防三星；豐田必須提防本田；柯達必須提防富士。
處於市場領導者地位的企業，往往在行業內有著比較大的市場佔有率，在產品價格變動、新產品開發、市場覆蓋率的變化中及銷售方式的選擇等許多方面起著相對支配或者領先的作用。同時，領導者企業也面臨著眾多其他企業的競爭威脅。因此，市場領導者企業必須保持高度警惕，採取適當的競爭定位策略，以維護自己的競爭優勢。
柯達公司是美國最大的照相機、照相器材及設備生產公司，膠卷的銷售佔該公司營銷額的65%。而富士公司是日本最大的感光材料和照相設備生產公司。在過去長達二三十年的時間裡，柯達與富士兩家公司從來沒有停止過競爭。
柯達的膠卷在1899年已暢銷於日本市場，直到1946年，它在日本市場還佔有絕對的壟斷地位。但是，隨著第二次世界大戰後日本工業的逐步發展及日本富士攝影器材公司的興起，到20世紀70年代，柯達的產品僅佔有日本市場的15％，而富士則佔有近80％的份額。
為了維護柯達公司在攝影行業的市場領導者地位，柯達製訂了一系列戰略計劃，開始認真應戰。
首先，柯達激烈地在美國市場展開反擊以保護自身在本國膠卷市場的份額。它針對富士的低價，進行了一系列的產品改進。柯達廣告和促銷費以20∶1的比例大大超過富士。在1988年夏季奧運會上，柯達花費1000萬美元贊助費，並獲得了韓國漢城奧運會指定膠卷的特惠，此後，1992年又獲得巴塞羅那夏季奧運會的指定膠卷。通過一系列廣告與促銷活動，在20世紀90年代早期，柯達在美國的市場份額穩定在極高的80％。
1977年1月，柯達公司決定改進膠卷在日本的銷售方式，提高市場佔有率。主要採取的策略有以下兩種：
第一，從1977年3月1日起大規模降價。
第二，在1977年3月～5月這段時間展開一場主題為“張貼小貓”的大規模廣告活動，即每購買一筒彩色膠卷贈送一套有5個小貓的圖畫。選擇小貓是因為小貓在日本人的觀念中總是和好運氣連在一起的。
此外，柯達公司還花費幾百萬美元在日本各大中城市豎立起霓虹廣告牌，在電視和報刊上大登廣告，同時還對日本流行的相撲、柔道、網球等運動大搞贊助活動。
柯達公司通過降低產品價格和大規模的廣告活動向富士公司發起進攻，最終富士公司的市場份額被蠶食，競爭優勢被削弱。 1990年柯達公司在日本的銷售額已達13億美元，比5年前增加了6倍。
柯達進攻日本市場可謂一舉兩得，不僅在日本得到了巨大的銷售與利潤機會，同時收穫的另一個最重要的好處是，富士必須在日本國內投入巨大的資源以防禦柯達的進攻，這樣一來，它在美國向柯達進攻的資源就減少了。
柯達作為市場領先者，為的就是採取各種戰略為保護自己的地盤。一般來說，市場領導者主要從以下幾個方面保住自己的領導地位：
(1)擴大市場需求總量。當一種產品的市場需求總量擴大，收益最大的往往是處於領導者地位的企業，所以促進產品總需求量不斷增長，擴大整個市場容量，是領導者企業維護競爭優勢的積極措施。一般來說，領導者企業可通過尋求新的消費對象、開闢產品新的用途或刺激原有消費者群體增加使用量等途徑來達到。
(2)維護市場佔有率。市場領導者企業面臨的競爭對手中，總會有一個或幾個實力雄厚者。要防止和抵御其他企業的強攻，維護自己現有的市場佔有率，市場領導者一般通過兩種途徑維護市場：一是進攻措施，即在降低成本、創新產品、增強薄弱環節主動出擊。二是防禦措施，即根據競爭的實際情況，在企業現有陣地周圍建立不同防線，如構築企業目前的市場和產品的防線，構築不僅能防禦企業目前的陣地，而且還能擴展到新的市場陣地，作為企業未來新的防禦和進攻中心的防線等。
(3)擴大市場佔有率。市場佔有率與投資報酬率密切相關。一般說來，企業的市場佔有率越高，其投資收益相應就越大。領導者企業可以根據經濟規模的優勢，降低成本，擴大市場佔有率。採用這種競爭策略要注意三個問題：引起反壟斷的可能性，為提高市場佔有率所付出的成本以及採用何種營銷組合策略。
在行業中佔有第二、第三和以後位次的公司可稱為居次者或追隨者公司。在它們自身的權力範圍內，某些公司可以是相當大的。例如日產、三星和百事可樂等公司。這些居次者公司可以採用兩種姿態中的一種；它們可以攻擊市場領導者和其他競爭者，以奪取更多的市場份額(市場挑戰者)；或者，它們可以參與競爭但不擾亂市場局面(市場追隨者)。
有許多市場挑戰者已經從市場領導者手中搶奪了地盤或超過了它們：豐田公司比通用汽車公司生產更多的汽車；佳能公司，在20世紀70年代中期只有施樂公司十分之一的規模，而今天生產的複印機已超過了施樂。當那些市場領導者用習慣方法經營業務時，挑戰者已樹立了更大的雄心壯志和使用較少的資源扭轉了局面，成為市場領導者們越來越無法忽視的對手。
1886年誕生於美國的可口可樂一直是“世界飲料之王”，享有“飲料日不落帝國”的讚譽。但是，就在可口可樂如日中天之時，另一家同樣高舉“可樂”大旗敢於向其挑戰的企業——百事可樂公司，也在與可口可樂的交鋒中越戰越強，最終形成分庭抗禮之勢。
百事公司的競爭對手可口可樂始終處於行業“領導者”的地位，而百事可樂只能是“追隨者”。要想讓百事位居第一，徹底改變百事可樂“廉價仿製品”的形象，百事公司必須以一流的軟飲料與可口可樂展開對抗競爭。
百事公司經過嚴密的市場調查後發現，二戰後，美國誕生了一大批年輕人，他們沒有經過大危機和戰爭洗禮，自信樂觀，與他們的前輩們有很大的不同，這些年輕人他們對一切事務的胃口既大且新，他們正在成長，逐步會成為美國的主要力量。這些人成為百事可樂的目標消費群體。
經過4年的醞釀，“百事可樂新一代”的口號正式面市。百事可樂旗幟鮮明地站在“新一代的美國人”立場上，推出了“現在，對於年輕的消費者來說，百事可樂正是你們的最佳選擇”以及“奮起吧，你是百事可樂新時代生龍活虎的一員”的主題廣告，並以歌曲形式通過電台、電視台反复詠唱：“今天生龍活虎的人們一致同意，認為自己年輕是'百事可樂'，他們選用正確的、現代的、輕快的可樂，認為自己是年輕的人現在就喝百事。”以後，又進一步推出了“現在，百事可樂是年輕人的飲料”的廣告口號，以及更富有誘惑力和鼓動性的“起來吧，你們是百事可樂年輕的一代”的震撼人心的口號。這些廣告迎合了青年一代充分顯示自己朝氣蓬勃、富於青春活力、做時代先鋒的願望，從而樹立了百事可樂成為時代潮流和青春活力的象徵，將其競爭對手可口可樂反襯為守舊、落伍、老派的代表。
10年後，可口可樂試圖對百事可樂俘獲下一代的廣告做出反應時，它對百事可樂的優勢已經由5：1減至2∶1了。而此時，百事可樂制定了進一步的戰略，向可口可樂發起全面進攻，被世人稱為“百事可樂的挑戰”。
百事可樂的挑戰堪稱市場挑戰者成功的典範。
一般來說，市場挑戰者的角色就是要將競爭對手擠出原有位置，並取而代之。一些屈居第二但實力雄厚的大企業，為擴大自己的市場範圍，通常會採取這種具有挑戰性的策略。
企業要實施市場挑戰者的定位策略，必須比競爭對手有明顯的優勢，提供比競爭對手更加有優勢和有特色的產品，並做好大量的推廣宣傳工作，提高本企業產品的形象和知名度，沖淡顧客對競爭對手產品的印象和好感。
攻擊市場領導是一個既有高度風險但又具有潛在高報償的戰略。如果市場領導者不是一個真正的領導者，並且也沒有為市場服務好，那麼攻擊它就會產生非常大的意義。可供選擇的另一個戰略是在整個細分市場中，在創新上勝過領導者。
大多數市場挑戰者的戰略目標就是增加自己的市場份額。市場挑戰者通常通過攻擊市場領導者或攻擊與自己規模相仿的公司，以奪取自己的市場份額。身處市場挑戰者定位的企業的基本戰略是在力量用盡時，一面和市場主導者休戰；一面搶在市場變化之前，首先在新的市場領域成為市場主導者，然後看準時機向市場主導者發起進攻。
哈勒爾是美國清潔劑市場的一家小企業。它在20世紀60年代，將一種名為“配方409”清潔噴液的零售做得非常成功。到1967年，這種產品在清潔噴液市場則佔了一半的份額。
當哈勒爾打開清潔噴液市場並呼風喚雨之時，它成功的程度叫人看了眼紅。 “寶潔”——家用產品之王——為了保護自己的優勢，推出了一種名為“新奇”的清潔噴液，對哈勒爾的“配方409”進行攻擊。
寶潔的攻勢很猛。在品牌命名、包裝和促銷“新奇”產品時，他們投入了大量的資金，進行耗費巨大的市場研究，並將在丹佛進行試銷。寶潔的銷售方式聲勢浩大，哈勒爾感到了危機的來臨。
面對規模巨大、實力強勁的寶潔，哈勒爾卻看到了大公司大規模作戰反應慢的不足。哈勒爾決定發揮小企業行動迅速的特點，把寶潔拖入游擊戰的泥坑之中。
得到寶潔將在丹佛試銷新產品的消息後，哈勒爾悄悄地撤出這一地區——他們並非直接從貨架上取下自己的產品，因為這樣容易暴露自己的戰略意圖。哈勒爾停止了一切廣告促銷活動，讓“配方409”自然而然地從貨架上“消失”。這是一種游擊戰：用靜悄悄而又迅速的行動去擾亂敵人。結果，“新奇”清潔噴液在丹佛的試銷中沒有遇到任何抵抗，寶潔公司沉醉在“大獲全勝”的氣氛之中。
很快，在丹佛“所向披靡”的寶潔公司便一個州一個州地在全美髮動席捲攻勢，然而卻陷入了哈勒爾的計謀之中。
“新奇”在其他地區的銷量沒有想像中那麼好。哈勒爾藉著操縱“新奇”在丹佛的試銷，使寶潔建立了很高的期望值，現在它要使實際情況遠不如當初的想像。哈勒爾把它的16盎司與半磅兩種包裝的產品，一併以一塊四毛八的優特價零售，比一般價格降低很多，並用大量廣告促銷這種優惠產品。在這場游擊戰中，哈勒爾精心策劃的價格戰把寶潔拖入難以自拔的境地，他們通過大幅度降低價格，使“配方409”的消費者一次性購買半年的用量。等到“新奇”出現在市場上時，早已不見了“配方409”的消費者，留在這一市場上的只是新的使用者，可這些人的需求量極其有限。最後，寶潔公司只好狼狽地撤軍，儘管“新奇”在試銷中曾“大獲全勝”。
商場如戰場。哈勒爾對付寶潔的策略，採取的是靈活的游擊策略，如軍事中的“游擊戰”，雖然人數和裝備遠不如敵手，但卻最終獲得了成功。一般來說，市場挑戰者有五種可能的進攻方式：正面、側翼、包圍、迂迴和游擊戰。
1．正面進攻。市場挑戰者集中優勢兵力向競爭對手的主要市場陣地正面發動進攻，進攻對手的強項而不是它的弱點。採用此戰略需要進攻者必須在提供的商品、廣告、價格等主要方面大大超過競爭對手，才有可能成功。
2．側翼進攻。市場挑戰者可採取“聲東擊西”的做法，佯攻正面，實際攻擊側面或背面，使競爭對手措手不及。具體而言，可採取兩種策略：地理性側翼進攻，在某一地理範圍內針對競爭者力量薄弱的地區市場發動進攻；還有細分性側翼進攻，尋找還未被領先者企業覆蓋的商品和服務的細分市場迅速填空補缺。
3．圍堵進攻。市場挑戰者開展全方位、大規模的圍堵進攻策略。此戰略要求挑戰者必須擁有優於競爭對手的資源，能向市場提供比競爭對手更多的質量更優、價格更廉的產品，並確信圍堵計劃的完成足以能成功。
4．迂迴進攻。市場挑戰者完全避開競爭對手現有的市場陣地而迂迴進攻。具體做法一般有三種：
實行產品多角化經營，發展某些與現有產品具有不同關聯度的產品；
實行市場多角化經營，把現有產品打入新市場：
發展新技術產品、取代技術落後的產品。
5．游擊進攻。哈勒爾對付寶潔便是採取的此招。游擊進攻方式以小型的、間斷性的進攻干擾對方，使競爭對手的士氣衰落，不斷削弱其力量。向較大競爭對手市場的某些角落髮動游擊式的促銷或價格攻勢，逐漸削弱對手的實力。游擊進攻戰略的特點是不能依仗每一個別戰役的結果決出戰局的最終勝負。
並不是說市場追隨者是沒有戰略的。一個市場追隨者必須知道如何保持現有的顧客和如何爭取有新顧客參加的一個令人滿意的市場份額。追隨者也是挑戰者攻擊的主要目標，因此，市場追隨者必須保持它的製造成本和產品質量及服務。
大多數公司喜歡追隨市場領導者而不是向市場領導者挑戰。這些被定位為“市場追隨者”的公司並不打算與競爭對手互相拉走顧客。他們常常效仿市場領導者，為購買者提供相似的供應品。市場份額顯示著一個高度的穩定性。
德國著名的製鞋商阿迪達斯公司一直是跑鞋製造業的佼佼者，在該行業遙遙領先了好多年。
耐克公司的創始人菲爾·耐克也看到了運動鞋的廣闊前景，1000美元起家成立了製鞋公司。開始僅僅是別人的一個加工車間，替日本的泰格爾跑鞋生產鞋底，同時，也進口該鞋在美國銷售。
為赶超阿迪達斯，耐克歷經艱辛發明了自己的新式運動鞋，取名“耐克”。 1972年，耐克鞋首次在競賽中亮相就讓運動員取得了第四名的好成績，但第一至第三名，依然由穿著阿迪達斯產品的運動員包攬。耐克決心追隨阿迪達斯，向其學習。
耐克向阿迪達斯看齊的第一步就是學習對手的看家本領——瞄準運動員，努力同那些前途無量的運動員建立長期而密切的關係；每設計出一款新的運動鞋都要耐心地徵求他們的意見，然後免費送給他們試穿；在廣告支出上，耐克也學著阿迪達斯進行大規模的投入。耐克還看準奧運會這塊金字招牌，它承諾並兌現：凡是在奧運會上穿著耐克鞋取得金牌者，耐克將提供3萬美元獎金。
耐克製造體育英雄神話的戰略終於取得了成功。最有說服力的例證是邁克爾·喬丹，儘管喬丹20世紀80年代中期依然鍾情於阿迪達斯，但為了擁有自己的喬丹產品並能夠在產品設計中施加自身影響，喬丹毅然地改弦易轍投入了耐克的懷抱。而耐克也徹底地挖掘出喬丹的無窮潛力——喬丹象徵著清澈與堅定，他以一種近乎於神佛般的地位成為運動場上受人崇拜的核心偶像，購買他所代表的品牌和產品是對他最好的支持和擁戴。
在對阿迪達斯的追隨過程中，耐克可謂學有所成。市場對耐克鞋的需求與日俱增，它的8000家百貨商店、體育用品商店和鞋店經銷人中的一半以上都要提前訂貨才能得到滿足。耐克的銷售增長勢頭迅猛，如1976年其銷售額為1400萬美元，1977年就已上升到2900萬美元，而其市場佔有率也節節攀升。短短幾年，耐克就跑在了對手的前面，並把對手甩出了老遠。
1982年1月的《福布斯》雜誌中，“美國產業年度報告”把耐克公司評為過去5年中贏利最多的公司，並且位居全行業之首。 1997年，耐克銷售額達到91.87億美元，居“世界企業排行榜”第490位。
耐克公司最初以市場追隨者的角色定位自己，以虛心的態度向行業老大阿迪達斯學習其經營之道，同時又有很大創新，從而超越了曾經的霸主而使自己成為新的霸主。
當今的激烈市場上，企業的產品差異化及形像差異化很低，價格敏感性也高。此時價格戰可能隨時爆發，在這些產業中，持有短期奪取市場佔有率的心態只會激怒同業的報復。因此，明智的策略是跟隨市場的領導者，以相同的產品(通常是模仿領先者的產品)給客戶，從而獲得較穩定的市場佔有率。
跟隨者並不是毫無策略可言，每一個跟隨者都試圖將獨特的利益帶給其目標市場，保持其現有的顧客並贏得適當的新客戶佔有率。跟隨者常是領導者和挑戰者攻擊的目標。因此，市場跟隨者必須維持低製造成本及高產品品質與服務。跟隨並不等於被動或僅模仿領先者，它也應在新市場打開時立即進入，並抓住機會超越對手。
要超越能者，必須以能者為師，這在商場上是司空見慣的事情。在學習過程中，你不僅可以看到超越對象的優點，更能看到超越對象的缺點，充分學習強大競爭對手的優點，並有意避免了對手的缺點，自然能夠戰胜對手成為新的霸主。
追隨者雖然未必能超過領導者，但它獲得的利潤較高，因為它不承擔創新和教育市場的費用。
一個創新者要承擔開發新產品、進行分銷、向市場提供信息和教育市場等巨大的開支，作為對所有這些工作和風險的報酬通常是爭得市場領導地位。但是，有些公司會緊緊跟上，模仿或改進創新者推出的產品，這就是市場的追隨者。
市場領導者常常忽視追隨者的存在，殊不知，追隨者們卻常常通過低製造成本和高產品質量與領導者瓜分利潤。
20世紀60年代，名不見經傳的英國威爾金森刀具公司發明了氣味清新、美觀耐用而不生鏽的不銹鋼刀片。 1961年，威爾金森公司說服了美國的一些零售商和經銷商以寄信方式銷售它的“超級刀刃”牌刀片。到1962年春，這種刀片以不可阻擋之勢進入美國市場，人們對它交口稱讚，零售存貨很快告罄。到1962年底，威爾金森公司在英國刀片市場上佔有率達15%，而在這同一市場上，吉列公司曾擁有過75%的佔有率。
勢單力薄的威爾金森公司並未引起“刀片巨人”吉列公司的重視。事實上，1962年它向美國出口的700萬刀片，還不及吉列公司一天的產量。威爾金森公司刀片的生產能力有限，也沒有必不可少的大規模經銷渠道。儘管威爾金森公司打算增加產量，但它還無力和龐大的吉列公司競爭，因此吉列對它不感興趣。
但是那些吉列的對手們卻從中看到了希望。他們儘管規模較小，但他們對威爾金森刀片所引起的公眾關注卻沒有掉以輕心，因此他們加班加點地要趕在吉列之前推出不銹鋼刀片，這其中就有美國的安全剃刀公司和永利有限公司，而永利公司打出的價格非常有吸引力：每5片79美分。
面對情勢變化，吉列還是不為所動。吉列公司總裁堅定地宣布：“我們不打算採取應急措施。”而且認為這樣做有三大理由：第一，加工不銹鋼刀片的刀刃比加工目前的碳鋼刀片難度要大，會導致不合格率的上升；第二，加工不銹鋼刀片既會增加成本，又會降低總利潤，因為不銹鋼刀片的剃須效果太好，刀片又耐用，導致消費者最終花在刀片上的費用大大減少；第三，也是最重要的原因，吉列怕新產品推出後，與它的利潤武器——超級藍光牌刀片自相殘殺，造成兩敗俱傷。
鑑於以上原因，吉列在競爭對手推出不銹鋼產品半年之後才最後一個很不情願地進入不銹鋼刀片市場，為此，吉列付出了沉重的代價：1962年，吉列公司創下了美國企業贏利最高的紀錄——40％的投資收益率，可1963～1964年卻急劇下降至30％以下，其市場佔有率也從原來的75％下降到55％。
在市場競爭中，類似於吉列的例子不勝枚舉。市場的追隨者在最初或許並不妄圖完全戰勝市場領先者，但作為市場追隨者，他們致力於保持現有顧客，並最大限度地爭取新顧客參加。每一個追隨者要努力給它的目標市場(地點、服務和融資)帶來有特色的優勢。同時，追隨者必須確定一條不會引起競爭性報復的成長路線。因此，市場追隨者一般採用以下四類戰略中的一種，來瓜分市場中的利潤：
1．仿製者：仿製者復制領導者的產品和包裝，在黑市上銷售或賣給名譽不佳的經銷商。許多唱片公司、蘋果電腦和勞力士手錶被仿造成災。
2．緊跟者：緊跟者模仿領導者的產品、名字和包裝，但稍有區別。例如，“青一島”和“青島山”啤酒很像青島啤酒。在電腦業的緊跟者也很多。
3．模仿者：模仿者在某些事情上仿效領導者，但在包裝、廣告、價格等上又有所不同。領導者並不注意模仿者，而模仿者也不進攻領導者。
4．改變者：改變者接受領先的產品，並改變或改進它們。改變者可以選擇銷售給其他不同市場。然後，許多改變者將成長為將來的市場調整者，日本的許多公司在改進領導者的產品並在別處發展。
戰略計劃研究所發現，小市場的投資報酬率為27%，而大市場只有11%。為什麼補缺能贏利？其主要原因是營銷補缺者比其他隨便銷售該產品的公司更清楚地了解這些顧客的需要。因此，補缺者因為添加了附加值而使其產品價格超過了十幾成本。
公司經常避免與大公司競爭，它們的目標是小市場或大公司不感興趣的市場。事實上，不少在市場上擁有低份額的公司也能夠通過出色的補缺戰略來獲取高額利潤。甚至不少的大公司也日益在建立業務單位或公司，以服務於補缺市場。
小公司挑戰大公司，並且和大公司大打價格戰，這通常會被認為是蚍蜉撼大樹，但美國西南航空公司的實例卻明確地向人們展示了什麼是四兩撥千斤。
西南航空公司實力並不強，無法與處於市場領導地位的大公司展開正面較量。於是，該公司不斷尋找被大公司忽視的市場。西南航空公司找到的自己的補缺市場是大航空公司不屑一顧的短途航班。西南航空公司提供的航班不僅價格低廉，而且班次頻繁。
20世紀70年代開始，西南航空就靠價格戰取得勝利，從得克薩斯州向外擴張，到1991年，幾乎在全美國的短途航班上再也找不到對手了，該公司總裁克萊爾說：“我們已經不再與航空公司競爭，我們的新對手是公路交通，我們要與行駛在公路上的福特、克萊斯勒、田和尼桑車展開價格戰。我們要把高速公路上的客流搬到天上來。”
在價格戰中，通常都是大公司吃掉小公司，因為大公司能扛得起。可為什麼西南航空這樣的小公司卻能在價格戰中打敗大公司呢？答案很簡單，那就是低成本運營。西南航空的運營成本是美國航空界最低的。
首先，西南航空的機型全部都是波音737，這樣不僅節省燃油，而且使公司在培訓、維修和零部件購買等方面也節省了不少費用。其次，飛機只有飛起來才能賺錢，西南航空的飛機創下了美國航空界最短的航班輪轉時間，一般的公司需要1小時的登機時間，而西南航空卻只需15分鐘，個別航班甚至只需10分鐘。最後，在顧客服務方面也省下了一大筆錢。他們不提供用餐服務，座位是隨意坐的，節省了登機時間。這樣為顧客提供了更多的自由空間，登上西南航空的飛機，使每一位顧客都能有到自己領地的感覺，他們可以自由安排用餐時間，可以選擇自己理想的座位，更重要的是登機時間的縮短使他們免去了很多等待的麻煩。
西南航空“偷工減料”的做法，對大航空公司來說是不可想像的。但正是這種做法大大地節省了成本，從而使低價格擴張得以成功。在爭奪洛杉磯至舊金山航線時，西南航空的單程票價只需59美元，而其他公司的票價卻高達180美元，結果可想而知。
有關西南航空公司的案例一度引起眾多營銷專家的關注，人們一致認為西南航空公司成功的關鍵在於找到並且抓住了一個“空當市場”。確實，空當市場是客觀存在的，由於市場需求千差萬別，新的需求不斷產生，生產可能落後於需求，由於企業競爭能力有限，未被人發現或占領的空當市場不斷產生，經常出現。西南航空公司意識到了一個空當市場的存在，並且實實在在地抓住了它，所以獲得了成功。
市場補缺者策略是將企業產品的位置定位在目標市場的空缺處，它不僅避開了市場競爭，不與目標市場上的競爭對手直接對抗，而且在目標市場的空隙和空缺領域開拓新的市場，生產銷售目標市場上尚沒有的某種特色產品，以更好地發揮企業的競爭優勢，獲取較好的經濟效益。
市場補缺者往往是弱小者，他們瞄準的或許不是整個市場，但卻是獨樹一幟的空擋市場。不僅僅西南航空公司，採用補缺戰略取得成功的其實大有人在，如牛仔褲最初是男人穿的，後來卻有人將之在女性市場撐起了另一半天地；化妝品原來是女人用的，但偏偏男用化妝品市場日見興旺；尿布向來以嬰幼兒為目標消費者，後來有公司生產“成人尿布”。
事實證明，每一個市場都可以被多樣化地進行細分——當然，其前提條件是企業的營銷觀念本身是可以細分的。企業經營者、決策者在營銷觀念上不能有先入為主的偏見，不能認為某一種產品只能提供給某一消費者群。當你把視野拓展至全體消費者時，你就能進行市場細分並且有可能找到“空當市場”。
競爭優勢是一個相對概念，當一個通過提供較低的價格或者較高的利益使消費者獲得更大的價值，它就具備了競爭優勢。某產品（品牌）的“位置”取決於與競爭者產品（品牌）相比較後消費者的認知、印象和情感等複雜因素。因此，企業要辨別目標市場上現存競爭對手及其產品的特色和地位，並決定自己產品的發展方向。
在市場中，企業為獲得競爭優勢，需要進行目標市場定位，這包括以下主要任務：首先要確定企業可以從哪些方面尋求差異化；其次是找到企業產品獨特的賣點；然後是開發總體定位戰略，即明確產品的價值方案。
實際上，為了向消費者提供更多的價值，企業產品定位一開始往往都是從差異化做起。然而並非所有商品的差異化策略都能有意義或有價值，即差異化不一定能有市場。有效的差異化策略，應該能夠為產品創造出一個獨特的“賣點”，消費者會根據自身的價值取向，來做出是否購買的決策。因此，確定價值方案就成為總體定位戰略的核心內容，即如何創造出自己的競爭優勢。
20世紀60年代初開始進入海外市場的日本機械手錶，無論是在其質量上，還是在其價格及品種類型上，都難以與歷史悠久的瑞士手錶相抗衡。瑞士手錶製造業擁有高度的企業間垂直分工零部件生產，最終組裝的生產系統以及豐富的優秀熟練工人等資源，使其最大限度地享受著分工協作帶來的低成本、大量生產的好處。
為了與瑞士表製造業競爭，精工公司通過實行大規模的生產工藝創新，在產品製造成本上，逐漸取得了匹敵於瑞士廠家的競爭力。但就技術含量而言，與瑞士表相比，精工表的自動上弦機械表要滯後15年，高振動機械表要落後2、3年，而在運用石英電子技術開發高精度手錶上卻領先了一大步。因此，石英電子表是精工賴以超越瑞士手錶製造業的關鍵產品。
瑞士廠家雖於1967年與精工同時開發出石英手錶的展示品，但價格過高，把它定位成一種市場有限的高檔產品，而且把主要精力放在提高機械式手錶性能上面。 1969年年底精工在世界上首次開發出模擬式石英手錶。其後，該公司充分利用半導體等周邊技術的進步，改良原有的機械手錶自動組裝生產線，進一步實現了模擬式石英手錶的小型化和低成本化，確立了大量生產低價石英表的體制。接著，1973年該公司運用美國科學家的成果開發出液晶顯示的數碼式手錶，完全掌握了有關石英電子表的製造技術。其後，該公司大規模地把產品從機械式轉換為石英式，到了1982年時已有大約80％的產品實現了石英化，但瑞士廠家石英化的步子卻遲緩了許多。
精工公司在機械手錶市場上毫無優勢，面對威脅，明智地選擇率先進入石英表市場，進行成功的市場定位，實施小型化、低成本的發展戰略，並最終將自己的核心業務轉移到已具有絕對競爭優勢的電子石英表上來，利用自己所創造出的競爭優勢，在手錶市場上牢牢地佔據著一席之地。在市場中，總會存在一些未被滿足的部分，也總可以通過現有需求來引導出一些新的市場需求，而這些往往都是可以通過差異化或成本戰略去佔領的。
未滿足的部分或者新的需求，這些都意味著商業機會，當然，市場上的機會不是等來的，而是自己主動創造的。創造出了機會，還得努力把握，這就需要對自己有充分且客觀的認識，利用自己現有的資源，打造出他人難以逾越的競爭優勢，這就是企業在行業中的生存之道。