第6章 第四章準確把脈營銷微觀環境

在製訂營銷計劃時，營銷部門應兼顧公司的其他部門，如最高管理層、財務、研發、採購、生產、會計等部門。所有這些相互關聯的部門構成了公司的內部環境。高層管理部門製定公司的使命、目標、總戰略和政策。營銷部門依據高層管理部門的規劃來做抉擇，而營銷計劃必須經最高管理層的同意方可實施。 企業是組織生產和經營的經濟單位，是一個系統組織。企業開展營銷活動要充分考慮到企業內部的環境力量和各種因素。在企業內部，一般設立了計劃、技術、採購、生產、營銷、質檢、財務、後勤等職能部門，各職能部門的工作及其相互之間的協調關係，會直接影響到整個企業的營銷活動。 通過各企業組織結構可發現，企業內部環境是由企業最高管理層和內部各種組織構成，其中營銷部門工作的成敗與企業領導的支持程度有很大關係。例如，董事會和總經理是公司的最高領導，負責制定整個公司的任務、目標經營戰略與方針，因此營銷部門經理只能在董事會和總經理限定的範圍內進行決策，在營銷計劃的製訂和實施過程中，還必須遵從董事會和總經理的意見。

此外，營銷管理人員還需同其他職能部門的管理人員協同工作。例如，研發部門需要研製安全且受歡迎的產品，這就需要營銷管理人員參與到研發中來，因為營銷部門直接與市場打交道，深知市場的需要；財務部門負責尋找和規劃使用實施營銷計劃所需的資金，這對營銷部門的計劃和行動都會產生重大影響。因此可以說，良好的內部環境是企業營銷工作得以順利開展的前提。 九州置業有限公司創立於1998年，隸屬於葛洲壩水力發電廠，是一個以經營房地產開發、物業管理為主要業務的有限責任公司。九州公司於1998年10月進行了結構調整和資產重組，使公司形成了規模化，專業化。但公司內部環境狀況阻礙著進一步的發展： 在九州置業公司，總經理一個人負責人事，而總經理作為一個企業的決策領導人，不可能把精力完全放在人事管理上，也不可能為企業的每一個部門或每一個人做出培養計劃，而且權力過於集中。另外，九州公司正在努力通過1509000的質量驗證體系，技術部門方面需要加強。更致命的是，其沒有專門的銷售部門，缺少售後服務部門。而且公司在財務上受到葛洲壩總廠的製約，葛洲壩委派財務監督，下屬分公司只有大眾物業和紫陽物業兩家有很少的權限，其他的分公司沒有設置財務部門。

從整體結構上看，九州置業小層次(職務層次)有8級，大層次(組織層次)有5級，一般來說小層次在直線指揮系統中分為8級，在職能管理系統中只有6級。九州置業有限公司組織層次太多。由此可見，九州置業的組織結構不盡合理，在營銷方面還不夠重視，而且各內部部門之間也沒能形成較好的協同，這些都有待於改善。 九州置業由於內部組織結構設置缺乏科學性，各部門不能形成良好的協調關係，也難以形成權職的合理制衡，這些都嚴重製約了企業營銷工作的開展以及未來的發展。企業在製訂營銷計劃、開展營銷活動時，必須要能協調和處理好各部門之間的矛盾關係。例如，在落實營銷計劃的過程中，必然會涉及資金的需求和運用，涉及資金在不同產品和不同營銷活動中的分配，涉及銷售預測和營銷計劃的風險性等，這些問題都與財務部門業務有關。這就要求企業內部各部門能進行有效溝通，管理層能協調、處理好各部門的關係，才能營造良好的企業環境，從而更好地實現營銷目標。

可見，企業管理者和職工素質、財務狀況和資金實力、設備狀況和生產能力、各部門工作展開狀況和相互合作協調機制的建立等，都能直接影響到企業為消費者提供最佳的商品和服務的能力。企業是一個整體，各職能部門是這個整體中的部分，部分組成整體，但分散的個體卻很難組織成具有凝聚力的整體。因此，企業內部各部門除了要能順利運轉外，相互之間有效的溝通合作才是構成內部良好環境的關鍵。 供應商是公司整個顧客“價值傳遞系統”中的重要一環。他們提供公司生產產品及提供服務所需的資源。供應商的變化對營銷有重要影響，營銷部門必須關注供應能力——供應短缺或延遲、工人罷工及其他因素。這些因素在短期內會影響銷售，而在長期會影響顧客的滿意程度。

對企業進行生產所需而提供特定的原材料、輔助材料、設備、能源、勞務、資金等資源的供貨單位，都可以成為供應商。供應商的狀況對企業的市場營銷活動能夠產生實質性的影響。例如，供應商提供的原材料價格的變動，會影響企業的生產成本、利潤和產品價格，影響企業的市場競爭能力；供應商提供的原材料數量和交貨時間則能影響到企業的生產經營能否正常進行，提供的原材料質量能影響到企業產品的質量，也會影響到企業產品的銷售，進而影響企業在客戶中的聲譽。 在公司整個顧客價值傳遞系統中，供應商起著重要的紐帶作用，大多營銷人員都把供應商視為創造和傳遞顧客價值的合作者。因此，企業一方面要注意維護好與供應商的關係，不但在資源短缺時要這樣，在資源寬餘時也應如此；另一方面，還要對供應商的履約情況進行評價，並據此對供應渠道進行必要的調整。對供應商的關係管理是企業價值鏈的起點，決定著整個價值創造的過程。

浙江百大藥業有限公司成立於1994年，是原國有企業仙居化工廠改制分離出來的民營企業，是國家重點生產激素類藥物的民營高科技企業，公司主要生產撇體激素原料藥和中間體，屬於外貿出口性企業。公司自成立以來，銷量連年攀升，2005年銷售額達到1.3億美元，由一家默默無聞的小型民營製藥企業迅速發展壯大成為優秀高科技民營企業，在這期間公司贏得了眾多殊榮。 激素產品的原料都是天然植物一黃薑提取出來的皂素，然後對分子結構進行改良，合成目標產物，而黃薑的產地只有在湖南、湖北和四川有大量種植，同時也是世界激素原料藥的供應地，供應商的集中化程度比較高，而且供應商的產品幾乎沒有替代品，激素行業的起始原料都是黃薑，因而供應商的產品是很關鍵的投入生產要素，這些因素會大大增強供應商的議價能力和對下游生產廠家的控制能力。另一方面，供應商的產品都是從天然植物中的提取物原料藥，產品沒有太大的差別，並且由於下游合成技術壁壘和風險較高，供應商的前向一體化的能力比較低，這些因素會降低供應商的議價能力。總之，對浙江百大藥業來說，供應商的討價還價能力比較強，對企業構成了一定的威脅。因此，在供應商這個微觀因素的環節上，應引起公司的充分重視。

通過對百大藥業供應商的分析案例，可發現企業對供應商的分析應該是全方位的，不但包括供應商的行業結構，還要有其產品特點、向前一體化能力等分析，通過這些來綜合評價供應商，從而判斷出對企業的影響。 具體來說，企業應當要和供應商保持良好的關係，及時了解和掌握供應商的情況；還必須要密切關注和分析供應商的貨物價格變動趨勢，以便企業靈活做出應對舉措；此外，還需了解供應商的產品，分析其產品的質量標準，來保證自己產品的質量，從而才能贏得消費者和市場。 不斷加強供應商對產品的品質管控，並對供應商進行有效的選擇、評審以及定期或不定期的稽核，以保證其能長期穩定地提供優質、價格合理的物料和服務。治病要從根源抓起，同樣，對於企業的整個生產管理，也必須要從源頭——供應商抓起，這樣才能為企業營銷活動的實施開個好頭。

市場中介幫助公司將其產品促銷、銷售並分銷給最終購買者。市場中介包括經銷商、貨物儲運商、營銷服務機構和金融中介。與供應商一樣，市場中介也是公司整個價值傳遞系統的重要組成部分。 協助企業促銷、分銷其產品給最終購買者的公司機構，都可算作營銷中介，具體包括中間商(擁有商品所有權的商人中間商和不擁有商品所有權的代理中間商)、實體分配公司(運輸企業、倉儲企業)、營銷服務機構(廣告公司、營銷調研企業、營銷諮詢企業等)和財務中間機構(銀行、信託公司、保險公司等)。 市場中介機構是企業生產與市場消費之間的紐帶，如果沒有這些中介機構，那么生產和消費之間會存在空間分離、時間分離和信息分離等矛盾，而且這些中介機構在各自業務上要比企業更專業，運行成本也更低，因此，只有在各類營銷中介的協助下，這些矛盾才能得到有效的解決。當然，在與這些中介機構打交道時，也存在著利益博弈問題，因此，企業更應該注重與其的合作關係管理。

可口可樂公司與溫迪公司簽訂了一個十年的契約，使可口可樂成為這家快餐連鎖店的唯一軟飲料提供商。在這個契約中，可口可樂向溫迪公司承諾的不僅是它的軟飲料，還有強大的營銷支持。 除了軟飲料之外，溫迪公司還得到了一支由50名可口可樂員工組成的跨職能團隊，他們致力於了解溫迪公司的每一個細微之處。溫迪公司還受益於與可口可樂公司合作營銷得到的資金支持。另外，可口可樂為合作者提供的消費者調研資料多得驚人。可口可樂盡其所能來了解飲料消費者，並確保合作者也能用到這些知識。 可口可樂公司為它的合作夥伴提供了消費者研究結果，可口可樂還分析了全美國每一個郵政編碼地區的人口特徵，並利用所得的信息建立了一個叫“解決者”的軟件程序。通過回答關於目標顧客群的問題，溫迪特許經營者們就可以確定在他們所處的區域中哪些可口可樂品牌更受歡迎。可口可樂還研究價目牌的設計，以更好地了解什麼樣的佈局、字體、字號、顏色和視覺效果能誘使消費者購買更多的食物和飲料。這樣緊密的合作關係給可口可樂帶來的是美國整個軟飲料市場68%的市場佔有率，與此相比，百事只擁有22%的市場。

可口可樂在飲料消費方面的專業性，為溫迪公司不但帶來了寶貴的調研資料以及更多的顧客，同時，可口可樂通過與溫迪公司的合作，也為自己帶來了可觀的市場份額。現今社會，企業營銷人員應當能夠認識到與中介機構合作的重要性，不僅僅是簡單地將它們當著銷售渠道等功能機構來使用，而是要更加註重通力合作所帶來的附加價值。反過來，企業的市場營銷活動如果得不到有關營銷中介的配合，就有可能會陷入困境。 對企業來說，中介機構作為微觀環境因素之一，也存在著利益較量和互惠共利的複雜關係，對於這種關係的處理，大師科特勒就曾給出了經典的闡釋：“如果一個公司不適當地從它的供應商處擠取利潤，如果它過多地把產品塞給分銷商，如果它使合作者輸在供應環節上而獲得勝利，那麼，這個公司就會失敗。精明的公司將通過與供應商和分銷商合作，以更好地為最終顧客服務。”共贏互利是合作的最愉快結果，也是最好的方式，對於中介機構，企業應目光長遠，努力為長期穩定的微觀環境創造條件，這樣才能使其成為戰略目標實現過程中的重要動力之一。

公司應仔細研究其顧客市場。消費者市場由個人和家庭組成，他們僅為自身消費而購買商品和服務。企業市場購買產品和服務是為了進一步深加工，或在生產過程中使用。經銷商市場購買產品和服務是為了轉賣，以獲得利潤。每種市場都各有自己的特點，銷售人員需要對此進行仔細研究。 “顧客”的概念是在商品交換中產生的，通俗地講，顧客就是花錢購買產品或服務的，其要獲得的是使用價值，即有相應需求要滿足。當然，也有的客戶買商品是用來轉賣的，但這樣交換下去，最終還是要落到消費需求上的，所以那些為滿足消費需求而購買商品或服務的人才是顧客。 “顧客就是上帝”，這是營銷界的至理名言，即要把顧客的利益放在首位，想顧客之所想，急顧客之所急，才能更好地滿足顧客需求，也只有這樣才能得到顧客的擁護和市場的認可。在營銷學中，企業與顧客的關係實際上是一種生產與消費的關係，企業的一切市場營銷活動都是為了滿足顧客的需要。因此，顧客的需要是企業生產經營活動的出發點。顧客需求發生轉變，企業就必須做出相應的變化，甚至在戰略上做出改變，以使得公司的產品服務能時刻滿足顧客們的需要。 在美國，一項調查中，63%的快餐顧客抱怨說菜單上提供的食物很少是健康的，36%的人說他們考慮到自身健康，將不再那麼頻繁地光顧快餐店。作為市場的領頭者，麥當勞常常要忍受諸如此類的批評。應對這些挑戰，2003年初，麥當勞宣布了一系列將更好地讓公司與市場現狀相適應的計劃措施。 例如，同美國兒科學院、美國糖尿病研究協會和營養教育協會合作，麥當勞設計了一項兒童營養教育項目，名為“你盤子裡有什麼”。通過設計出的卡通人物，在各媒介上教導兒童如何保持均衡的飲食，享受健康的生活方式。另外，麥當勞更加註重健康的食譜，比如，它取消了超碼套餐，推廣“保持活力，承認快樂餐”——一份主菜沙拉，一杯Dasani水，一個計步器（通過丈量每日腳步數來衡量身體的運動量的機器）。麥當勞還提供麥樂雞漢堡、低脂奶昔和蘋果派。同時，還在一些知名雜誌上，向那些注重營養的婦女和兒童推廣它的沙拉、牛奶、果汁，還有一些健康小竅門。 麥當勞的這些盡力同變化的市場環境相適應的行動得到了回報。在2004年初，公司開始呈現穩定的、甚至令人驚訝的銷售額和利潤增長。 2004年第一季度，麥當勞每天吸引的顧客比一年前增加了230萬，收益增長了56個百分點。 麥當勞面對不利的市場輿論以及改變的市場需求，始終保持著顧客至上的理念，並及時做出營銷戰略上的調整，最終挽回了顧客們的認可。其實，滿足顧客是經營的表面現象，滿足需求才是經營的本質。著眼於顧客，就是要在已有的市場上競爭，目的是爭奪份額；著眼於需求，不但要能滿足當前顧客需求，還要能發掘一些潛在需求，從而開始對市場培養、開發，從無到有，是一個開拓新的市場的過程。 雖然企業經營的本質是滿足顧客需求，但需求的載體是顧客群體，而且會隨著這些群體的物質、情感、意誌等因素的變化而變化，所以對於顧客群體的調查分析是每個企業都必須要做的工作。顧客群體的需求變化會牽引著市場需求走向，自然會對企業的產品設計、營銷推廣等工作產生重大的影響。顧客可謂是企業的“衣食父母”，只有尊重並維護好與他們的關係，甚至預測、引導他們的消費行為，才能使自己成為一個受顧客們尊敬的市場引領者。 營銷觀念認為，一個公司要想獲得成功，那就必須比競爭對手做更好，讓顧客更滿意。因此，營銷部門不僅要考慮目標顧客的需要，而且要在消費者心裡留下比競爭對手更有優勢的印象，以贏得戰略上的優勢。 這是一個充滿競爭的社會，生活中如此，在商場上亦如此。隨著現代企業間利益關係愈加變得複雜，其競爭關係也變得繁瑣起來，他們之間的競爭手段更是眼花繚亂。廣義上來說，企業的競爭者來自許多方面，企業與自己的顧客、供應商之間，都存在著某種意義上的競爭關係；狹義地講，競爭者僅指那些與本企業提供相類似的產品或服務、並且所服務的目標顧客也相似的其他企業。一般對競爭者的研究，都是針對狹義上的，因為企業與供應商等更多的還是合作關係。 企業的競爭者大致可以分為四種：願望競爭者、平行競爭者、產品形式競爭者和品牌競爭者。願望競爭者會提供不同的產品，以滿足不同的消費者需要的競爭者；而平行競爭者生產的是同一種商品，他們針對相同的消費者需要；產品形式競爭者生產同種產品，但提供不同規格、型號、款式；品牌競爭者則是其他因素都相同，唯獨品牌不同的競爭者。之所以要將競爭者分類，是因為針對不同競爭者，由於其競爭特點的差異，需要採取不同的應對策略。 2006年，中國的移動通信市場一改往日的表面寧靜，突然之間變得“充滿血腥和殺氣”，並連續上演了一連串精彩激烈的對攻戰，而戰鬥的雙方則是通信巨頭——中國聯通和中國移動。 一個市場上只有兩個參與者，並提供只有某些差別的相似產品，這在經濟學上被稱為雙寡頭壟斷。按照理論，這種雙寡頭壟斷的模式應該是雙方達成協議，共同瓜分市場。然而，中國聯通顯然不願意保持在中國移動通信市場上“重在參與”的身份，而是企圖與中國移動平起平坐。但依靠原來的GSM130網絡顯然是沒有希望的，所以中國聯通才走出具有里程碑意義的一步棋——引入CDMA技術，成為全球不多的同時經營兩張網的電信運營商。中國的電信市場並不是一個完全競爭的市場，在很大程度上受到政策的影響和體制的約束；未來的通信市場雖然還具有較大的發展空間，但發展速度顯然不能和以往相比，新增用戶的數量也會逐漸下降。這對中國聯通都是不利的。 作為全球最大的電信運營商，中國移動由於在移動通信市場佔據了先發優勢，佔據了規模最大、質量最好的一批手機用戶，因此無論是營業能力還是贏利能力都遠遠超過中國聯通；中國移動通過不斷的技術升級，開發新業務和數據業務，優化網絡質量和提升服務等手段強化自身的品牌，逐漸強化了自身的核心競爭力，在競爭中保持競爭優勢。但隨著3G時代的到來，中國移動通信市場出現了多家電信運營商共同參與競爭的局面，競爭異常激烈，哪家電信運營商要想在競爭中保持絕對優勢都是不容易的。 中國移動通信行業的競爭，由雙寡頭競爭發展到目前的多寡頭競爭，競爭格局的改變，是市場各競爭參與者利益博弈的結果，或者說是一種市場化的結果。然而一提到競爭，大家總會想到“殘酷”、“慘烈”等這些消極的形容詞彙，但在經濟體中，一個缺乏競爭的市場環境絕對不會意味著什麼好事。良好的競爭環境能促進行業優勝劣汰，促進行業中的企業在相互追逐中一起發展，從而推進社會經濟的快速發展。當然，從企業個體的角度來講，競爭就意味著威脅，所以大多企業都是用盡心思想擊敗競爭對手。 在激烈的競爭環境中，對於所有公司來說，沒有一種戰無不勝的營銷戰略，因為每個公司面對的競爭對手不一樣，而且自己規模等自身因素也存在差異，在行業中的地位也不同。例如，屬於行業領先者的企業，由於自身的一些優勢條件，可以採取那些小公司所無法採取的戰略。但大有大的優勢，小也有小的好處，小公司也可以採用一些大企業無法採用的高回報戰略。但不論是何種戰略，在公平競爭的前提下，能夠比對手獲得更多市場份額的戰略才是企業最需要的。 公司的營銷環境也包括各類公眾。公眾是指對組織實現其目標能力具有實際的或者潛在的利益關係或影響的任何群體。公司可以像為其顧客市場製訂營銷計劃那樣為其主要的公眾制訂計劃。如果公司想要從某一類公眾那裡得到特定的回應，比如商譽、良好的口碑或是人力和資金捐助，它就必須為這些公眾提供一些足夠吸引力的東西，以便實現其目標。 對企業來說，不僅僅有競爭對手與之爭奪目標市場，而且還存在對其業務活動方式發生興趣的各類公眾，他們對此或者歡迎，或者反對，或者不聞不問。公眾對企業的這些態度，都會對企業的營銷活動產生巨大的影響，它可能有助於增強企業實現自己目標的能力，也有可能妨礙這種能力的壯大。 有遠見的企業都會去採取具體的措施，努力地去處理好與公眾的關係，去爭取公眾的支持與偏愛，從而為自己營造一個和諧穩定的社會環境。當然，對於公眾關係的維護，是一個需要長期重視的“工程”，一旦不慎，則往往會導致“一失足而成千古恨”的後果。 2007年，大名鼎鼎的58歲的沃爾瑪首席執行官LeeScott違反了公司職業操守政策，接受了供應商的商業賄賂。她還同時指責其他高級管理人員。這場官司已經引起了美國零售業的軒然大波，也把沃爾瑪再度推上了風口浪尖，沃爾瑪的公眾形象陷入了巨大危機。 採購腐敗是零售業的毒瘤，但凡明白一點的老闆和CEO們都心知肚明。但是，鮮有人敢去觸動這根神經。大多數人對此諱莫如深。據有關美國媒體預測，如果沃爾瑪未來15年的擴張步伐與前15年相同的話，那麼15年以後它的銷售額會達到整個日本的國民生產總值。目前，沃爾瑪的銷售收入已經接近駭人聽聞的3500億美元。然而，具有諷刺意味的是，這個龐然大物在公眾眼裡的形象卻與日俱下。人們對它的恐懼心理也在與日俱增，它正遭到來自社會各方面的壓力。連華爾街也開始把沃爾瑪稱為“無責任感的公司”。其實，從2003年底開始，這頭商業“恐龍”就一直受到全球媒體的持續抨擊。在美國，許多人覺得自己“不應該買沃爾瑪的商品”，因為他們覺得這些商品確實太過便宜，是“利用工人的血汗製造的”。 公眾形象的建立不是一朝一夕，但其毀滅卻往往是在朝夕之間，沃爾瑪公眾形象的這次倒塌，不但對其公司銷售額帶來巨大衝擊，還迫使其耗費許多精力成本，才慢慢地在這次危機中恢復。 沃爾瑪的這次公眾形象危機，是公眾影響力的一個很好的例證，公眾對企業的態度有時甚至還會決定著企業的命運。按照公眾對企業的影響方式，大致可分為七類——金融公眾、媒介公眾、政府公眾、民間公眾、地方公眾、一般公眾和內部公眾。由於各類公眾具有不同的特點，其影響方式和途徑也就各不相同。例如，金融公眾主要是指銀行、投資公司和股東等，其能影響一個公司獲得資金的能力；媒體公眾包括報紙、雜誌和電台等，其能通過發表新聞、特寫和社論等來影響企業形象；政府公眾則能在一些關於產品、廣告宣傳等方面製定的政策法規來影響企業的運營。可見，公眾是一個複雜的微觀環境因素，創造一個良好的公眾環境至關重要。 所謂“水能載舟，亦能覆舟”，在商場中，公眾就好比流水，企業就好比水上航行的木舟，由流水托起並推動，同時也能被流水所顛覆。若想要順利遠航，那就必須要熟悉“水性”，即為公眾帶來福利，才能獲得公眾的支持。總之，若想取得市場營銷的成功，就必須要保持並處理好各方面關係，並努力保證微觀環境因素各方的利益不受到損害。