第3章 第一章營銷計劃決定著50%的成功率

誠然，制訂計劃並不好玩，並且它還要消耗工作時間。然而企業必須進行計劃。正如有人所說的：“倘若失敗地做出計劃，那麼你正在計劃失敗。”正式的計劃能為各式各樣的企業，無論大小和新老，帶來許多益處。 俗話說，機會是留給有準備的人的，在市場營銷中也一樣，缺乏一個切實的計劃，必然不會得到市場的青睞。計劃能夠激勵管理層去系統地思考已經發生的、正在發生的以及將要發生的事情。一個清晰明確的計劃，往往還能幫助企業完善與實現其目標和政策，能夠協調好各個部門之間的工作；同樣，一個全面且實際的計劃，還能夠應付不斷變化的市場需求。比如，英特爾公司的成功，就與其完善的戰略計劃是分不開的。 30多年來，英特爾公司一直統治著個人電腦的微處理器市場。其擁有著令人目瞠口呆的市場業績：20多年前自從IBM推出以英特爾8088微處理器為基礎的首台個人電腦後，英特爾的銷售額飛速增長了25倍，超過330億美元。在20世紀最後10年中，英特爾佔有的微處理器市場份額高達90%，毛利攀升了60%，年平均投資回報達到令人震驚的38%。

英特爾的成功是其有力地實施其戰略規劃的結果，也是它不懈地專注於一種簡單的營銷戰略的結果，即通過創造源源不斷的尖端產品提供給顧客超凡的價值。英特爾斥巨資開發最先進的產品並迅速將其投放市場。僅2002年這一年，它在研發和資本購置方面就花了75億美元巨額資金。結果是更好的芯片迅速更新換代，現在已沒有競爭對手可與之匹敵。 英特爾的創新戰略帶來了令人驚異的成功。然而，最好的營銷戰略也要求不斷地改進和磨合，有時甚至是根本性的轉變。隨著個人電腦業的成熟，英特爾面臨著許多艱難的挑戰。 2001年的銷售額僅增長5%，十年以來贏利也出現了第一次下滑。由於個人電腦銷售量增長減緩，英特爾必須尋找新的方向發展。英特爾引進了一系列新的非個人電腦用微處理器的生產，包括從移動電話到個人消費電器產品所用的一切芯片。英特爾的戰略正在經歷一場勢如破竹的轉變，並正在將其創新的激情施展到一個激動人心的新方向——互聯網。

可見，英特爾公司擁有一套完善的計劃體系，另外，其可貴之處還在於各計劃的協調性與靈活性，這樣可更好地適應環境的改變。關於計劃，大有學問。從年度的短期計劃，到長期計劃，再到企業的發展戰略規劃，都涵括在廣義的計劃之類，而這些都是一個企業必須要做的。年度計劃與長期計劃，涉及的是企業當前的業務，即解決當下問題。而戰略規劃，則強調的是可持續性，是一種能適應市場變化，靈活決策以實現終極目標的計劃。 當然，制定一些不切實際、鼠目寸光的計劃，是很難帶來“質的飛躍”的，甚至會導致企業向著衰落的方向“質變”。作為企業的大腦——管理層，不可忽視每一個小的計劃，因為切實可行的計劃可以使得營銷有章可循，而且會進一步帶來營銷戰略的改進。正所謂“一失足則成千古恨”，看著前方的“路”，踏實地邁出每一“步”，這樣，企業的成功才會來得順理成章。

一旦戰略目標確定以後，每一業務單位的管理層必須準備一套智能計劃以協調市場營銷、財務、經營和其他部門的活動。一個企業的成功依賴於每個部門的顧客價值增加活動進行得如何，以及各部門為顧客服務得如何。 在營銷學中，公司戰略，即企業最高層面的戰略，是根據企業的發展目標，選擇企業可以競爭的區域和產品服務類型，從而合理地配置企業經營所必需的資源，使得企業各業務相互支撐，相互協調；公司戰略下的是部門戰略，部門戰略是企業內部職能部門製定的戰略，職能部門更多的是作為事業部或者子公司經營活動的輔助支持工作，因此部門戰略的製定也是為了更好的協調、支持經營戰略，最終實現總體戰略。 寶潔公司董事長兼CEO雷富禮認為，組織系統和架構是支撐競爭優勢的工具。他掃除了寶潔原來按國家劃分的領地制度，代之以各全球業務部門組成的“矩陣”。這些部門分別管理各個產品領域，例如保健、美容、織物和家居護理用品等。同時，這些部門將與某個區域市場開發機構進行合作，從而更好地發揮出各部門的潛力。

同樣，在各大的部門內部，小的職能部門之間也存在著相互協調與合作。例如，在營銷實施時，需要由成千上萬的公司內部和外部人員做出日常決策和行動。這時，營銷經理們不但要做出有關目標市場、品牌、包裝、定價、促銷以及銷售的有關決策，還要與公司其他人員合作以獲得對其產品和方案的支持。比如，與設計人員討論產品設計，與製造人員討論生產和存貨水平，與財務部門討論資金籌措和現金流量等，與廣告代理機構合作以策劃廣告活動，與媒體合作以獲得公眾支持等等。正是這些部門、人員間的溝通合作，各自戰略計劃的協調統一，造就了寶潔公司組織結構的高效性，使其市場競爭力如虎添翼。 由寶潔的案例可見，在公司戰略的總體框架下，制定出合理有效地發揮各部門的戰略計劃，這是對公司戰略的強力支持。公司總體戰略把握著公司未來的方向，而部門戰略，則可以及時有效地適應多元化的市場，時刻協助公司戰略的實施。一個從總體上指導，一個從具體上實行，兩者發揮各自的特點，才能構建出公司強大的戰略體系。

公司各部門都是為實現公司的戰略目標而設立的，各部門都有著自己的戰略計劃，通過與公司的戰略規劃相協調，發揮最大效用來為公司創造價值。整體由部分構成，若各部分都能相互完美地協作，就會使得整體具有單個部分不具有的功能或效應。某一產品從生產到最後的銷售，都需要許多個部門的相互合作才能完成。因此，在聯繫日益緊密的公司內部機構中，營銷系統各層次的人員必須通過共同合作，才能成功地實施營銷計劃和戰略。 業務戰略計劃是企業的各具體業務單位根據企業的總體戰略而製定的具體的戰略計劃，它是直接指導企業各項業務開展的指導性文件。業務戰略計劃的製訂不僅是一個工作程序的安排，而且具有很強的謀略性。 把企業擁有的一切資產通過剝離、出售、轉讓、兼併、收購等方式進行有效的運營，以實現最大的資本增值，這就是企業業務戰略的終極目的。通俗地說，也就是用你最具競爭力的優勢，實現你和競爭對手之間的產品、服務差異化，並給你的顧客帶來更大的價值。可見，在某種程度上講，業務戰略計劃不但是工作程序，更是一種謀略。

作為歐洲最大的建材零售商，百安居每年從中國採購的建材、五金工具等商品金額高達10億美元，佔總採購量的1/3，而且這一採購量還有增長的趨勢。百安居自1999年登陸上海以來，已陸續在上海、蘇州、杭州等城市開設了13家連鎖店，遍布華東、華南、華北和華中。在中國連鎖經營企業協會列出的“2002年家居、建材、家裝”專業榜中，百安居位居總銷售額榜首，並且拿下了單店平均銷售額第一。 在百安居，有一句很通俗的話：“先有滿意的顧客才有滿意的股東”。 1999年剛開第一家店的時候，打出了這樣兩句口號：第一句是“全空調購物”——當時在上海沒有一個地方賣建材是帶空調的；第二句是“30天無條件退貨”——當時市場上也沒有無條件退貨的建材店。所以，這些業務戰略措施給百安居帶來了大批客源。

2006年百安居的口號是進入白電、進入軟裝，這些都是其競爭對手所沒有的，在建材超市中，目前只有百安居做軟裝。其實，這對客戶是很重要，因為客戶裝修的時候總希望把家電一起考慮進去。另外，在家電銷售市場上，有國美、蘇寧等老牌對手，如果銷售與它們一樣的東西，那百安居就沒有一點競爭優勢，所以當時百安居只銷售三個老客戶牌子的產品，充分利用了自身經營品牌的優勢，避免了直接的競爭。 近些年來，百安居不斷調整業務戰略，首先是質量和購物環境上，其次是價格上，當前註重的是市場推廣。這種業務戰略轉變是有其合理性的，因為百安居只有具備了質量和環境優勢後，才能做價格差異化，接下來再做市場差異化。正是這些一步一個腳印的業務戰略計劃，使得百安居成功打入中國市場。

百安居通過合理地利用業務戰略，穩固佔據了中國市場的一定份額。通常企業會在五種廣義的業務層戰略中進行選擇：成本領先，差異化、集中成本領先和集中差異化，以及成本領先與差異化整合的戰略。公司業務戰略計劃的製訂，應是具體的、明確的和可靠的，而且要能體現出公司是否能夠充分發揮出自身的競爭優勢，是否能很好地滿足市場需求，這些都決定著公司未來的發展。 當然，業務戰略的製定與執行，會涉及許多方面的因素，比如產品線廣度與特色、目標市場的細分方式與選擇、地理涵蓋範圍和競爭優勢等。但最終目標都一樣，那就是為企業創造出更多的價值，實現企業的戰略目標。正所謂“揚長避短”，一個企業不太可能會成為市場上的“全能戰士”，充分發揮自身優勢，彌補自身劣勢，才是市場競爭中的王道，也是業務戰略的精髓。

公司通過制定產品屬性、品牌、包裝、標籤和支持服務的決策開發產品系列的項目策略。產品屬性決策包括公司提供的產品質量、特色、樣式和設計。 產品決策其實就是從產品定位、開發、品牌建立到包裝銷售的整個決策過程。在這個完整的決策鏈上，每個決策環節都舉足輕重，不但決定著下一個環節決策的實施，更會影響到整個產品的價值實現。 當然，一個產品的開發，首先得能符合市場需求，能滿足市場上的某一特定人群；其次，它的質量必須過硬，這樣才能獲得好的口碑，從而有利於打出品牌；在品牌設計上，既要切中消費群心理，又要能突出產品特色；最後，在包裝和促銷上的花費，以及售後服務的投資，這些都是營銷計劃中的關鍵。內衣行業的朵彩公司就是一個關於產品決策的成功例子。

彩棉內衣環保健康，主張鮮明，產品概念通俗易懂。市場調查顯示，60%以上的消費者期待它的誕生。在中國，彩棉種植與終端產品的開發已有近十年的歷史，相關技術已經相當成熟，消費需求也已初步形成規模。在這個99度到100度的臨界點上，“朵彩”應勢而生，抓住了這個歷史機遇。 在朵彩問世之前，市面上已經有了彩棉內衣。但是，如果說它們是第一個彩棉內衣產品，那麼這就像說“嫦娥是世界上第一個登月的人”一樣幽默。嫦娥是一個神話夢想，而阿姆斯特朗則是讓這個神話成為現實的人，朵彩則成為彩棉內衣界的阿姆斯特朗。以優質的產品、科學的定位創造實實在在的彩棉消費熱潮——朵彩做到了！朵彩品牌的締造者和推行者成了那個讓夢想落地成為現實的人。 2003年，朵彩在抓住彩棉概念的同時，從整個彩棉產業鏈上全面整合資源，傾力打造出了市場上旺銷的5大經典系列產品。同時，在產品核心概念統一的情況下，根據性別、地域、年齡的區別，有針對性地分別推出不同細分人群的“經典”產品。優化產品系列組合，創造行業典範，不斷推出讓競爭者跟踪仿效的款型與面料結構設計，推陳出新，走在競爭者前面，締造出了一代又一代的經典產品。 朵彩公司通過產品決策來成功地實施自己的營銷決策，在時機與產品市場定位上做得非常到位，從而贏得了市場的一片讚譽。明確企業能提供什麼樣的產品和服務去滿足何種消費者的需求，以及何時推出產品能達到最佳效果，這些都是企業要解決的產品策略問題。 很顯然，企業的一切生產經營活動都是圍繞著產品進行的，即通過及時、有效地提供消費者所需要的產品來實現企業的發展目標。從這個意義上講，企業成功與發展的關鍵在於產品滿足消費者需求的程度以及產品策略的正確與否。實質上，也可以說產品決策就是實施營銷策略的戰略工具。 另外，由於產品價值的實現是企業獲利的基礎，也是企業戰略目標的根本。因此，產品決策的好壞，直接會影響到營銷戰略的實施。細節決定成敗，注重產品決策的每一環節，營銷戰略的實施才能如魚得水。