第2章 序章營銷是企業不可或缺的戰略要素

一般來說，營銷（marketing）的主要任務往往被認為是顧客和商家創造、推廣、傳遞商品和服務。營銷人員要善於為公司的產品刺激出需求。然而，如果這只是對營銷人員所從事的任務的觀點，則太局限性了。 營銷的目的是尋找到更多的客戶，客戶是企業最大的戰略資源，是企業獲得持續利潤的源泉，更是企業持續發展的基礎。因此，如何滿足客戶需求，適應客戶需求，給客戶自己選擇產品的權利，這是企業製勝的關鍵，是企業戰略的核心。 回顧2008年的中國互聯網市場，程炳浩的開心網當屬一個可圈可點的經典案例。雖然有很多人不喜歡開心網類似於折磨般、傳銷式的病毒營銷方式，但無可否認的是：用互聯網的標杆去評價開心網時，它的確很成功。作為一個專業開發網站的團隊，程炳浩的團隊們從一開始的產品定位就非常清晰，開心網的定位就是白領，這個大而廣的定義，實際上細化起來就是娛樂性質，只要用戶有娛樂需求，都可以去開心網在爭搶車位或者新一代的偷竊蔬菜中獲得滿足。

開心網的推廣機制上非常類似於網絡遊戲中的“人拉人”推廣實踐。網游中的“人拉人”是一種非常切實有效的推廣手段，其成本低廉，投入產出比高，更加重要的用戶黏稠度非常高。當一個公會的某一個玩家獨立成一個新的公會，就期望組隊，這就伴隨著大量的免費人拉人推廣。從網絡營銷的角度考慮，當某個產品的定位一經上市，就會受到精準用戶的追捧，隨後的是，之前沒有聽過或者玩過這項產品的用戶或者玩家都會被身邊的好友拉過去至少嘗試一次。正如很多從事市場推廣的互聯網人士所言，就算開心網定位再精準，如果不配合其發揮得淋漓盡致的帶有傳銷性質的病毒營銷的話，那麼開心網到現在依舊是個無名小卒。 存在的不一定就是合理的，只有長久存在，才是符合需要的。做企業也一樣，不注重營銷的戰略地位，也就意味著你忽視了市場需求，主動選擇放棄你的“衣食父母”——客戶。縱觀市場上那些成功的企業，沒有哪家敢低估營銷的力量。

營銷是個人和集體通過創造提供出售，並同別人自由交換產品和價值，以獲得其所欲之物的一種社會和管理過程。營銷者是某個尋找一個或更多的能進行價值交換的預期顧客的人。營銷管理是計劃和貫徹營銷觀念，對商品、服務與創意的實踐和促銷，以便與目標群體，即滿意的顧客和組織目標，實行有創造性的交換活動。營銷管理的本質是需求管理，它的任務是影響需求的水平、時間和內容。 市場營銷謀劃與企業戰略規劃緊密相關。企業戰略是對企業總體性的謀劃，在製定企業戰略的時候，必須牢牢樹立市場營銷的中心地位，用市場營銷的核心思維方式來思考戰略問題。 一個強有力的公司應在4個核心業務管理過程中開發優秀的技術能力，這4個過程是：新產品實現過程、存貨管理過程、訂單——付款過程和顧客服務過程。為了有效管理這些核心過程需要創建一個營銷網絡。在這個網絡中，公司緊密地與所有生產和分銷活動中的合作者夥伴，包括從提供原料的供應商到零售分銷商。公司之間不再競爭——營銷網絡在競爭。

核心競爭力是一種能為企業進入各類市場提供潛在機會的能力，是能藉助最終產品為所認定的顧客利益做出重大貢獻的、不易為競爭對手多模仿的能力。一個公司應當關注其核心競爭力還是關注其最終產品？成功企業首先關注的是前者而不是後者。公司贏利的關鍵在於了解顧客需求並以富有競爭力的營銷策略和富有競爭力的優質產品來滿足目標顧客需要。不僅要關心產品的質量，而且要關心廣告、服務、產品說明、配送、售後支持等活動的質量。 格蘭仕原來從事的是羽絨服生產，於1993年正式涉足微波爐業務。之後，格蘭仕秉承專業化的精神，將原來眾多與微波爐無關的業務統統清算或出售，一心一意從事微波爐生產。在微波爐行業，格蘭仕一貫的戰略是成本領先。通過不斷地提升微波爐行業的進入壁壘，在短短數年之內，就成為微波爐生產領域的世界領先者。

但是就在1999年，已經在電飯煲和電風扇領域與格蘭仕持續“暗戰”的同城兄弟美的，開始了在微波爐領域的“明爭”。憑藉在空調和小家電領域的資金、渠道、研發等優勢，美的通過與日本東芝合作的方式，高調介入微波爐領域，正式拉開了美、格豪門大戰的序幕。面對美的咄咄逼人之勢，格蘭仕自然而然地、一如既往地舉起它那屢試不爽的“價格牛刀”，試圖通過價格戰迫使美的主動出局。但是價格戰對於美的作用不大，美的也鐵了心要在這個行業做出一份成績。憑藉自身的實力與渠道優勢，市場業績越來越好。美格競爭是全方位的，除了價格戰之外，還包括渠道、人才等，完全陷入了一場動態競爭戰。從此，格蘭仕與美的之爭發展成為一場全面戰與持久戰。

從案例中我們不難看出，在保持和提升核心競爭力方面，打造一個強有力的營銷團隊至關重要。只要營銷團隊不垮，核心競爭力就存在，企業就垮不了。美的與格蘭仕之爭，其營銷團隊就起著決定性的作用。 核心競爭力是一種能力，而不是一個產品，更不是產品的一種屬性。企業核心競爭力是企業的生命線，是企業運行、發展的動力源。核心競爭力是企業戰略的核心部分。然而，核心競爭能力的打造不是一蹴而就的事情。營銷團隊決定著企業的銷售方式、策略以及渠道等一切與奪取市場份額有關的因素。一些發展好端端的企業，隨著團隊靈魂人物和團隊骨幹的離開，團隊的崩潰，核心競爭力就會蕩然無存，直接帶來企業的滅亡。這就好比在大海上航行，沒有一艘好船，你敢出發嗎？

顧客讓渡價值是顧客獲得的總價值與顧客付出的總成本之間的差距。顧客總價值是顧客購買某一特定產品或服務所獲得的全部利益，它包括產品價值、服務價值、人員價值和形象價值等四個方面。顧客總成本是顧客在評估、獲得和使用該產品或服務時所引起的預計費用，它包括貨幣成本、時間成本、精力成本和體力成本等四個方面。 在一定的搜尋成本和有限的知識、靈活性和收入等因素的限定下，顧客是價值最大化的追求者。顧客形成一種價值期望，並根據它做出行動反應，總是從那些他們認為能夠提供最高的顧客讓渡價值的公司或組織去購買服務或商品。 深圳歲寶百貨有限公司作為深圳較早的本土大型綜合性連鎖商業企業，從1996年創建第一家百貨商場起，在短短12年的發展中以穩健的姿態持續發展。並且創下了許多令業界爭相模仿的商業模式，同時取得了不俗的業績。歲寶百貨自成立之後，很快就已成為深圳零售業界著名的品牌企業。

歲寶首先從服務方面入手，在公司內部從零售商業的立場深化了“全心全意為人民服務”的服務宗旨，並落實到每個細節。他們向社會做出了“提供即買即安裝、預約托購外埠商品服務”。 “各分店實行通換通退”等28條日後其他商業零售企業爭相效仿的便民措施承諾。其次，歲寶百貨在員工中大力倡導“知識服務”，即員工為顧客服務時，應以豐富的專業知識提供“專家型”、“顧問型”的服務。為提高員工的知識水平和綜合素質，實現知識服務，避免出現不能適時提供服務，商品知識不豐富，不熟悉商場佈局及商品分類和需要時不能提供專業意見等現象。上述措施一方面使顧客得到服務價值提高了，另一方面，周到貼心的服務，讓顧客購物所付出的時間、精力、體力成本也相應下降了。

自創立伊始，歲寶始終堅持以顧客為中心的經營理念，在顧客讓渡價值理論的指導下，在提高顧客讓渡價值方面做出了長期不懈的努力。構建了提高顧客讓渡價值的營銷機制，提高了顧客滿意度，經過十幾年的拓展，不但形成了一批穩定的高忠誠度顧客群。還使得這一群體不斷地擴大，企業的商業價值也相應得到了不斷累積和提升。 顧客在購買產品時，總希望把有關成本包括貨幣、時間、精神和體力等降到最低限度，而同時又希望從中獲得更多的實際利益，以使自己的需要得到最大限度的滿足。因此，顧客在選購產品時，往往從價值與成本兩個方面進行比較分析，從中選擇出價值最高、成本最低，即“顧客讓渡價值”最大的產品作為優先選購的對象。企業為在競爭中戰胜對手，吸引更多的潛在顧客，就必須向顧客提供比競爭對手具有更多“顧客讓渡價值”的產品，這樣，才能使自己的產品為消費者所注意，進而購買本企業的產品。歲寶的成功就是源於此道。

人都是理性的，也都是自利的。相同質量的兩個產品，一個服務態度惡劣，且經常斷貨缺貨，甚至還需要客戶支付郵費，保修時間也很短；而另一個服務態度友好，能保證準時的免費送貨上門，並且保質期較長，維修網點分佈也比較合理。這時，你會選擇哪個呢？答案很明顯，沒有谁愿意花費更多的時間、精力等成本。產品質量固然重要，但別忽視了非質量因素對顧客造成的感受。要想做到“以顧客為上帝”，就必須要充分認識並滿足顧客的讓渡價值。 有兩種營銷，一個是下游的營銷，幫助銷售部門，給他們一些小冊子，幫助他們銷售產品，但是你需要另一種營銷策略，也就是上游的營銷。上游營銷幫助兩三個人，他的任務是回答這個問題：市場是什麼樣的情況，比如三年之後市場是什麼樣的形成。我們注意到，市場營銷人員如果僅僅考慮今天的情況，但是並沒有考慮明天會有什麼更合適的產品。不考慮將來，比如三年之後我們這個產品的市場會怎麼樣，這時候稱這種營銷是上游營銷。

市場營銷並不僅僅是單純的商品銷售。銷售的存在要遠遠早於市場營銷，大概從人類有了交換買賣之後，銷售的概念就開始產生了。而市場營銷卻是近代市場發展的產物。隨著交易的激烈競爭以及方式的複雜性，各企業需要對目標市場進行細分規劃，並製定相應的銷售策略，這樣也就產生了市場營銷部門，即上游營銷的誕生。通過制定長遠的銷售戰略規劃，再由銷售部門去執行，便完成了從上游營銷到下游營銷的承接。想做成一個優秀的企業，就必須要擁有出色且能很好匹配的上游營銷和下游營銷團隊。 1992年我國經濟進入一個新的發展時期，海爾抓住時機先後兼併青島電冰櫃總廠、青島空調器廠和青島紅星電器股份有限公司等18個企業，並投資興建海爾園開始二次創業。現在，海爾的產品涉及冰箱、冷櫃、空調、洗衣機和彩電、計算機、手機等領域，形成46個系列，8600多個品種規格的名牌產品群。海爾有著出色的上游營銷團隊，保持著良好的市場嗅覺，使得海爾產品從整體上形成優勢，同時每一個系列又具有不同的創新點，並分別在技術、概念、需求、外觀設計等方面獨具特色，以滿足不同細分市場需要。 2007年，海爾在中國家電市場的整體份額達到25％以上，依舊保持份額第一；尤其在高端產品領域，海爾市場份額高達30％以上，其中，海爾在白色家電市場上仍然遙遙領先。對於這些“戰績”，海爾的下游營銷功不可沒。多種銷售模式相結合，以適應各地區不同的市場狀況。其主要的銷售模式就是典型的分公司總經銷制，輔以直營大賣場，直控主要賣場，尋找代理商做其他普通或三級和三級以下市場等銷售模式。靈活的銷售模式，再加上獨到而長遠的市場戰略眼光，成就了海爾今天的輝煌。 每個企業都希望能成為市場上的常青樹，自然也明白營銷戰略規劃的重要性。但很多卻未能像海爾那樣注重上游營銷與下游營銷的溝通與配合，自然也就難以擁有與其相提並論的成就。戰略制定者若不能聆聽市場直接接觸者的感受與想法，所做出的規劃大多屬於“紙上談兵”罷了；銷售部門若不能領會上級制定的戰略與策略，結果也往往會“南轅北轍”。 另外，計劃並不只是預算，給出一堆數字信息，是看不到你的策略和戰略的。沒有清晰的規劃，大多是因為你沒有很好的品牌定位。什麼是品牌？他不僅是一個產品的名字，而是你的財產、資產。比如沃爾沃汽車強調的安全，奔馳的特點就是最好的工程製造技術等。一旦知道你的品牌優勢定位，就讓大家支持這個品牌，每個人都會為這個品牌感到驕傲。 過往大多企業都很注重下游營銷，創造出許多銷售模式來節約成本，增加銷量，然而，如果沒有一個適應市場變化的長遠的銷售戰略規劃，即上游營銷，那麼下游營銷所爭取的利潤終究會遇到瓶頸極限，要突破這種限制，那就需要做到上下游營銷完美的“雙劍合璧”。 企業必須保留那些讓它們在過去享受成功果實的大部分技術和能力，但假如它們希望在當今的經濟形態下，仍能維持成長茁壯的話，就必須對新經濟多加了解，並發展出相關的能力。基本上，它們必須重新思考並修正其企業策略、讓企業策略和營銷策略方向一致，以及重新思考營銷在企業策略中所扮演的角色。 當今社會處在新經濟時代，隨著網絡、生物科技、新材料、先進的溝通方式及智慧型晶片等高新技術帶來的影響，以及經濟、市場全球化帶來的改變，市場的需求也愈加複雜化，客戶可以在互聯網上輕鬆獲得多家同類產品的信息對比，可以擁有對產品更加具體的需求，而且會提出一些更有技術含量的服務要求。因此，處在這樣一個資訊時代，企業就必須調整其戰略，同時相應的修正其營銷戰略。 1991年，思科公司開始與一層式的合作夥伴合作，擴大其銷售通路，幾年下來，一層式的合作夥伴與直銷通路合作無間，這種通路結構也持續不斷地擴張。但隨著網絡設備產業的競爭日趨激烈，來自3Com及BayNetworks等競爭對手的壓力，促使思科管理層苦思拓展市場的良計。 此時，由於思科產品只銷售給前1000大的公司，思科希冀拓展客戶至前4000大的公司。因此，1996年思科管理層決定納入兩層式的合作夥伴，希望藉此通路銷售價格較低的產品，將產品觸角延伸至中、小企業的用戶，藉以吸引更多客戶來增加市場佔有率。 為此，1997年初，思科推出新品牌——CiscoPro，針對中、小型企業的客戶，主要通過兩層式的合作夥伴通路銷售。 CiscoPro的產品定價比一般的Cisco產品低，功能、特色也比Cisco普通產品少一些。但是，導入市場不久，管理層由通路回報發現，其實客戶並不滿意新品牌的產品，經過12個月的推廣，CiscoPro產品當年營收也僅佔思科總營收的3%。 經歷了CiscoPro經驗，思科決定收掉CiscoPro品牌的產品，同時整合所有支持Cisco及CiscoPro產品的單位，Cisco產品由三種通路一起銷售，在通路區上不再採用產品差異化作法，但針對不同的通路除以客戶規模作為區隔，並採用一系列措施來避免通路衝突的發生。從此，思科銷售競爭力明顯提高，兩層式合作夥伴通路市場佔有率在2001年增長至80%，遠遠超越了競爭對手。 通過思科的案例，我們也能發現，若公司的戰略目標偏離市場需求，就好比一座沒有打好根基的房子，早晚都得倒塌；若營銷戰略不符合公司的戰略規劃，就好比毒品一樣，雖暫時能給人帶來愉悅，實質卻是一種摧殘。所以，在建造“企業”這個大房子的時候，你的地基打的有多深，才能將你的房子建到相應的高度。 關於營銷戰略，大師科特勒將其定義為：業務單位意欲在目標市場上用以達成它的各種營銷目標的廣泛原則。並將營銷的內容分為了以下三個部分：目標市場戰略、營銷組合戰略和營銷費用預算。其實，營銷戰略也是企業根據市場營銷環境及動態變化趨勢、自身營銷條件等，對自身營銷工作做出的全局性謀劃。由此可見，企業戰略和營銷戰略必須要保持在統一步調上，才能創造出更多價值。 你可能說我做了所有的事情，降低了成本，改善了質量，設計的非常好，也許你們在這方面做得不好，也許你希望這八個方面都做到一點，但是你沒有自己的戰略。有的時候你可以做產品的創新點，有更好的質量，你的質量不僅很高，而且每天都會變得更好，戰略就是你應對競爭的方法以及你如何去滿足你客戶的需求和競爭對手競爭的方法。 營銷似乎還沒有引起公司管理層足夠的重視，在很多的公司營銷都是被忽略的，它是處在這個公司的邊緣地帶，處在角落裡，對它的預算一般來講都是花在廣告、促銷上的，而沒有真正地提升到戰略的高度。營銷不光是一個功能，而應該看做整個公司的引擎，是它驅動著所有業務的增長。寶潔公司就是這樣一個能夠從戰略角度上註重營銷的優秀企業。 在同一領域成功地推出多品牌，是寶潔在品牌營銷中的一大特點。寶潔的每一款產品的特性是各不相同的，沒有完全相同的兩款品牌，這正是考慮到市場本身的多元化以及消費者不同性格、不同喜好、不同偏愛、不同需求這一根本差別，寶潔不僅要力爭滿足全球消費者的共同需要，同時也盡力滿足具體市場的獨特需求。 2000年以後，寶潔系列產品開始了不同程度的價格下調。由此，標誌著其戰略重心開始下沉。寶潔終於意識到了低端人群對公司的重要性。不僅如此，寶潔似乎還走得更遠，它開始傾力打造自己的低價產品鏈。寶潔的目標不僅僅是贏取低端市場（城市）那麼簡單，它的目光已經瞄準了中國廣大農村市場的縱深地帶。 寶潔公司的市場競爭策略看似簡單，看似輕描淡寫，但其中內涵頗值得玩味。營銷戰略不是簡單的“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，而是在“以我為主”的同時，又能夠審時度勢，靈活機動地“見式破式，見招拆招”，充分體現了一個市場高手的大家風範。 營銷不是簡單的銷售。在現代經濟社會中，營銷也不只局限於市場上的規劃，還包含應對競爭對手的策略，以及滿足公司長远战略計劃的配套營銷措施等。保洁公司就是從戰略角度強化了營銷的效果，才取得如此長久的成功。 從科特勒著名的4P理論出發，我們知道，傳統營銷的展開是圍繞營銷的四個組成要素：產品（product)、渠道(place)、價格(price)、促銷(promotion)。戰略營銷也包括這些策略變量，但在某些重要的戰略方面超出了傳統營銷的範圍。 戰略營銷是營銷思想發展的一個新階段，它認識到以消費者導向的營銷觀念忽視競爭的缺陷，特別強調消費者與競爭者之間的平衡。因此，戰略營銷，實質上是將營銷提到戰略高度的一種全方位的營銷規劃，是一種符合公司長期健康發展的營銷需要。 忽視營銷作用的公司必然走不長遠，不能從戰略角度來看待營銷的企業，必將不能做強。你對待營銷的態度，也決定著你公司的未來。 精確營銷是當前營銷的一大趨勢。比如直复營銷，它有著較高的精確要求，要求建立起客戶關係，並且能夠利用客戶數據庫。繁瑣也會帶來好處，這就是便於精確鎖定自己客戶，成本更低，可測試，廣告可以衡量，利潤也可以進行預測。 隨著市場的發展，現在的營銷理念已經不僅僅限於產品、價格、促銷以及渠道的4P營銷，以客戶為核心的營銷理念正在將營銷推進精確營銷的境界。 傳統的營銷模式有些類似於戰爭中的狂轟濫炸，而精確營銷就如同現代戰爭中利用先進的定位系統來有效打擊目標的做法。當產品日趨同質化、價格戰使得利潤空間日漸趨薄的時候，企業為了在競爭中體現出差異性，紛紛高舉服務牌、文化牌和品牌等。面對這種情形，誰能夠把握客戶的需求，分析趨勢、把握潮流，將個性化服務視為營銷的重要組成部分，誰就能夠將營銷工作做深、做細、做透，能夠牢牢佔據更多的市場份額。 成立於1993年的上海小阿華母嬰用品有限公司，是一家專業為母嬰提供系列科教服務與母嬰產品開發、生產、銷售為一體的企業。經過近10年的不懈努力，已發展成為擁有嬰幼兒紀念品(胎毛筆、手足印等)製作、胎教、早教、產褥期護理及母嬰產品研發、生產、銷售多種產業為一體的、多元化的母嬰健康服務機構。 據統計，中國的母嬰市場至少有800億元以上的容量。面對如此龐大的市場，如此誘人的利潤空間，競爭者紛紛進入。整體母嬰市場也呈現細分趨勢，新的購買和付款方式已出現，數據庫營銷在不斷完善，分銷渠道多樣化等，又使母嬰市場的競爭更加激烈，新的遊戲規則將被重新制定。 面對市場風雲變化，小阿華公司認為，粗放型的營銷方式已不適應新時代的要求，他們根據多年實踐，總結出一套自己稱之為“精確營銷”的新的營銷方式。 “精確營銷”的定位原則是“全程互動、專業指導、多源贏利”，以信息收集、處理為基礎，以直遞廣告、權威推薦、免費服務為主要信息載體，實現全面直接的溝通；建立專業方便的母嬰健康消費平台。小阿華追求市場目標的精確溝通、市場機會的精確把握，以精確營銷的方式降低成本與風險，達到利潤最大化。基於精確營銷策略，小阿華構建了母嬰服務完整的業務鏈，並成功維護和擴張了市場份額。 精確營銷，簡而言之，就是說如何增加營銷效益。一方面，營銷開始更加重視技術，比如營銷的自動化，另一方面，營銷的過程不僅僅只是涉及創新，還必須考慮到財務因素，進行投資回報的計算。通過“小阿華”的例子，我們不可否認，精確營銷的優勢符合現代市場經濟發展的需要，而且其必將成為未來的營銷發展趨勢。 精確也就意味著會獲得更高的效率，即用更低的成本，去做更多具體的事情。在現代追求高效率以及存在諸多需求的市場中，精確營銷無疑會讓企業獲得巨大優勢。可見，“有的放矢”的戰略，更能為你贏得“比賽”。