有一頭驢子背著幾袋沉甸甸的鹽行走，累得呼呼直喘氣。突然，眼前出現了一條小河，驢子走到河邊衝了衝臉，喝了兩口水，這才覺得有了力氣，準備過河。可是一不留神，蹄子一滑，摔倒在小河裡。好在河水不深，驢子趕緊站了起來。奇怪！它覺得背上的分量輕了不少，走起來再也不感到吃力了。
驢子很高興：“看來，在河裡摔一跤，背上的東西便會輕許多！”
又有一次，驢子馱運的是棉花。前邊又是那條小河了，驢子想了上次那件事，心裡欣喜若狂：“背上的幾袋東西雖說不重，可再輕一些不是更好嗎？”於是，它喝了幾口水，故意一滑，又摔倒在小河裡。可是這次驢子卻再也沒有站起來。
看完這個故事，你覺得驢子愚蠢嗎？的確，驢子沒有根據形勢的改變而自取滅亡，這非常值得我們深思。在企業經營活動中，我們很多時候不也如同那頭驢子一樣，盲目地模仿，一味地相信經驗，結果導致企業經營失敗嗎？
模仿到底應該不應該，如果應該，企業應該怎樣學會模仿呢？
毫無疑問，對於任何企業而言，都需要向別人學習，都需要“拿來主義”，借鑒別人的經驗，學習別人的長處，從而改善自我績效，實現自我超越。這就需要企業家善於向別人學習，見賢思齊，才能繼往開來。要學習就要善於模仿，就要用大思維來引領，我們把這種向別人學習的思維，稱為標杆思維。
標杆思維源於20世紀80年代興起的一種管理方法——標杆管理。標杆管理與流程再造、戰略聯盟並稱為21世紀的三大管理工具。
標杆是指模仿的榜樣，從廣義上講，標杆可以是人、模式、流程、方法或是標準。標杆管理就是向榜樣學習、向強者學習、向優秀者學習，將他們的經驗、優勢、成功的方法進行模仿，通俗地講，就是“拿來主義”，就是以他山之玉，來改變自我之石。國內外很多大型企業已開始逐漸重視這種管理技術和思維模式。
中國目前的市場競爭環境，充滿了腥風血雨、合縱連橫，企業已邁入戰國時代。企業面臨的競爭壓力越來越大，如何在激烈的市場競爭中勝出，如何在競爭中提升自我競爭力，顯然，標杆管理是一種簡便易行的好方法，向競爭對手學習，向強者學習，可以低成本而高效率地走向競爭前沿，縮小競爭差距，成為競爭的勝利者。當然，作為企業家和經理人，首先要進行自我創新突破，需要修煉標杆思維，不斷地整合、共享各種資源，以提升企業的綜合競爭力。
標杆思維，是一種模仿思維，更是一種競爭思維，企業家掌握了這種管理思維模式，就可以做到有效地“拿來”——把別人的好方法，有效地運用在自己的企業經營管理中，並加以改造、發揮。標杆思維的主角是自己，是自我主動向別人學習，主動借鑒別人的經驗，其核心功能就是向強者看齊，使企業向業內或業外的最優企業學習。通過學習，企業重新思考和改進管理，創造自己的最佳實戰方法，最終從模仿轉變為自主創新。
管理大師彼得·德魯克在其著作中多次提到標杆思維，他認為，企業應該將自己的績效與業內或世界上最優秀公司的績效放在一起進行比較，一個組織能做到的事情，任何其他組織都可以做到。他認為任何企業都要有全球競爭力，那就需要以全球的視野，向最強者學習。
當年耐克學習銳步，結果耐克如今成為最強者，百事可樂向可口可樂學習，如今兩家可樂公司並肩壟斷了市場。
沃爾瑪連鎖百貨公司的創始人山姆·沃爾頓曾經說過：“其實我做的每一件事都是從別處學來的。”
20世紀80年代，美國報紙曾經以“一個針孔價值百萬美元”為大標題，競相報導一個小發明。
發明的靈感來源於美國製糖公司解決糖變潮，在方糖包裝盒上開一個小孔的方法。當時製糖公司每次把方糖出口到南美時，砂糖都會在海運中變得潮濕，公司損失很大。為了克服這個缺點，他們邀請專家從事研究，但始終無法解決這個問題。
該公司有個工人，他也在動腦筋，希望能想出一個簡單的防潮法。有一次，他終於發現在方糖包裝盒的角落上戳個針孔，使它通風，便能達到防潮的目的。
這位工人也因此獲得了100萬美元的報酬。
一位先生聽了這個消息之後，希望自己也能夠戳個洞防濕或防蒸汽，以獲得專利權，於是他開始埋首研究。
鍋蓋已經有孔了，便器蓋如果鑽亂一定臭氣沖天！他到處戳孔實驗，竟發現在打火機的火芯蓋上鑽個小孔，可使普通註一次油只能維持十天的打火機保持50天之久。
這位先生感到異常驚喜，一連串實驗於各種打火機的結果，證實每個鑽孔的打火機，都能夠灌一次油保持50天以上。
他馬上申請專利，並以此專利獲利頗豐。
創新，未必就是發明新東西；創新，也未必就是填補空白。作為企業家，應該從上述故事中學習到模仿創新或遷移創新的重要。標杆思維啟示我們，向強者學習，向成功者學習，可以大大降低我們學習的成本，使創新的過程少走彎路。
以強者的經驗為標杆，並將這種經驗模仿、遷移到自己企業的經營管理中，就會大大提升企業的效益。國內外有很多企業運用標杆思維，模仿創新成功，三星便是一個典型。
標杆思維，啟示企業家如何從模仿到創新，很多人望文生義，一看到“模仿”，就會覺得它會抑制、禁錮人的思維創新，實際上，任何創新思維都有一個模仿的過程。通過模仿可以全面改善管理績效，整合多方面的資源，使企業最終成為變革者、創新者。三星集團的成長歷程，是運用標杆思維的典型。
2006年，三星公司的股票飛漲，每股高達699美元，公司市值首次突破1000億美元，是日本著名的電子巨頭索尼公司的兩倍多，而索尼公司當前的市值只有410億美元。三星公司成為亞洲市場市值最高的公司之一，這在韓國也是首次出現。
作為全球消費電子領域的一匹黑馬，三星公司的成長並非一帆風順。公司剛剛建立時，生產的是仿造產品，而其中許多都是以日本著名電子企業的產品為基礎的。
1970年，三星公司還在為日本的三洋公司打工，製造廉價的12英寸黑白電視機。然而到1978年，三星公司便成了世界上最大的黑白電視機製造商。
1979年，它與另外一家日本電子設備製造公司——夏普公司建立了合作關係，並由此開始生產微波爐。
1986年時，三星公司不但能夠向日本出口產品，而且還將產品出口到歐洲和美國。這時候，它已經成了世界上最大的微波爐生產商。到1990年，三星公司憑藉其所開發的16MDRAM芯片，在世界半導體製造商中排名第13位。
在進行了幾年技術模仿後，三星公司意識到進步的唯一途徑是從技術的跟隨者上升為技術的領導者，而只有通過在所從事的每個領域內進行創新才可以做到。
於是，三星公司開始強調變革和創新。會長李健熙甚至親自向日本、美國公司的工程師就一些技術細節問題虛心求教。
經過30多年的積累，三星公司已經由醜小鴨變成名副其實的白天鵝。現在的三星公司不僅是國際一流的跨國公司，而且還成就了“變革之王”的神話。
三星起家靠的是什麼？就是模仿，不斷地向強者學習，從而使自己成為強者。三星通過模仿，將競爭對手的方法、經驗內化為企業自身發展的資源，從而用最短的時間，超越了競爭對手。中國現在是世界製造業的中心，但我們掌握的核心技術還相對比較少，我們的企業不得不向跨國公司打工，但是企業家必須意識到，我們的目的絕不是永遠做一個追隨者，我們以強者為標杆，是因為我們也將成為別人的標杆！正是基於這樣的考慮，聯想集團在發展初期才提出“貿工技”的發展道路，以強者為標杆，是弱小者成功的普遍規律。數一數二的企業畢竟是個別，對大多數企業而言，找到自己的標杆，就是為自身樹立了榜樣，從而為企業發展提供了持久的動力。
標杆管理，又叫基準化管理、參照管理，是20世紀80年代以來興起的一種新型管理方法，它是企業為對付最強硬的競爭對手而進行的一種持續不斷的學習過程，學習的對象可以是行業中的強者、領導者，也可以是本企業內的先進單位、團隊。在現代企業歷史上，首先開闢標杆管理先河的是美國施樂公司。施樂公司將標杆管理定義為“一個將產品、服務和實踐與最強大的競爭對手或是行業領導者相比較的持續流程”。施樂將標杆管理定位為一種向強者、領導者學習的過程，這種思路被其他企業廣泛接受。
20世紀70年代，世界複印機市場的老大施樂公司遭遇了前所未有的挑戰，佳能、NEC等公司以施樂的成本價銷售產品且能夠獲利，產品開發週期、開發人員分別比施樂短或少50%，施樂的市場份額從82%直線下降到35%。面對競爭威脅，施樂公司發起向日本企業學習的運動，開展了廣泛、深入的標杆管理活動。通過全面集中分析比較，施樂公司弄清了這些公司的運作機理，找出了與佳能等主要對手的差距，全面調整了經營戰略、戰術，改進了業務流程，很快收到了成效，把失去的市場份額重新奪了回來。在提高交付訂貨的工作水平和處理低值貨品浪費大的問題上，同樣應用標杆管理方法，以交付速度比施樂快3倍的比恩公司為標杆，並選擇14個經營同類產品的公司逐一考察，找出了問題的癥結並採取措施，使倉儲成本下降了10%，年節省低值品費用數千萬美元。
標杆管理是一種能引發新觀點、激起創新的管理工具，它對大公司或小企業都同樣有用，而標杆思維則同樣引起了企業家的廣泛重視。作為現代企業，沒有永遠的成功者，即使現在是某個領域的領導者，可能很快就會被其他競爭對手超越，所以企業家必須深刻領悟標杆思維，通過標杆管理建立一套嚴密的管理方法，從而推動企業的全面變革。
標杆思維要求企業家要善於學習，既要向同行業的強者學習，也要向其他行業的優秀者學習；既要企業之間學習，又要企業內部學習，作為企業家，更要向下屬學習。總之，要實施標杆管理，就必須把企業打造成一個學習型組織。一個缺少學習精神的企業家，很難想像他能成為一個優秀的企業家；一個缺少學習精神的企業，很難成為一個卓越的企業。
任何企業都在尋找前進的標杆，標杆就是我們學習的榜樣，管理應該使企業變成一個學習型組織、一個以榜樣為榮的組織。
當代經濟發展的結果，就是產品的知識含量迅速增加，產品的服務質量逐步提升。在知識經濟的背景下，員工不僅是企業的勞動力，而且是企業的知識資源和創造性資源。知識經濟的最大特徵在於使知識生產成為提高勞動生產率的新源泉，所以，成功的企業都十分重視員工與企業的共同成長，提升員工的能力就是提升企業的核心競爭力，員工已經成為企業存在和發展的核心戰略資源。顯然，企業通過建立內部標杆，可以極大地調動員工的工作積極性。
學習型組織理論創始人彼得·聖吉認為：學習型組織就是大家通過不斷共同學習，突破自己的能力上限，創造真心嚮往的結果。培養全新和前瞻而開闊的思考方式，全力實現共同的抱負。創建學習型組織必須進行五項修煉，這五項修煉是：自我超越、改善心智模式、建立共同願景、團隊學習、系統思考。五項修煉告訴我們一個人怎樣從一般的人變成學習型的人，一個企業如何從一般的企業變成學習型的企業。
通過學習，企業家會重新認識世界以及我們同世界的關係……這就是學習型組織的基本含義——學習型組織就是不斷地擴充其創造未來的能力的組織。我們拿什麼來創造未來？那就是學習，向我們樹立的標杆學習，學習他們在理念、流程、執行力、績效等各個方面的長處，從而藉鑑他們的經驗，使自己也躋身強者的行列。
標杆思維的核心理念就是學習和模仿。管理者要努力使企業成為學習型組織。從20世紀80年代開始，在企業界和管理思想界，出現了推廣和研究學習型組織的熱潮，並逐漸風靡全球。美國的杜邦、英特爾、蘋果電腦、聯邦快遞等世界一流企業，紛紛把自身建設成為學習型組織。國內知名網站噹噹網也是通過學習亞馬遜書店走向成功的。
噹噹網上書店聯合總裁俞渝毫不諱言對亞馬遜這個世界最大、最知名的網上書店的模仿和學習。她說：“對亞馬遜的財務報表，我比一些華爾街的分析師們還要熟悉。我會用噹噹的指標和它一一對比，最新的結果是，9項指標中我們只有庫存周轉率不如它。”俞渝將噹噹網比做是“學齡前兒童”，而“亞馬遜”已經進入“青春期”。她說：“中國古話說得好，'三人行必有我師'。'擇其善者而從之'。噹噹不齒於當學生，因為有的學比沒的學要好。”相較之下，噹噹更在意的是“成功”而不是“複製”。俞渝在實施模仿戰略時的心得，即是“要以開闊的心態和眼界去模仿，並且在模仿中重新建立適合企業本地化生存的新規則”。 “用笨方法，從骨子裡學”。這是俞渝認為噹噹之所以能夠將網上購物這樣的新事物，在中國成功推行的“模仿要義”。
向強者學習、模仿，我們才能成為強者，但是作為強者，也不能鬆懈，因為大企業有大企業的問題，尤其是官僚化問題，大企業也應該向小企業學習，學習它們的高效率，它們的決策方式，它們如何適應市場。
總之，企業家必須領悟標杆思維，並將之運用到企業管理實踐中去。如此，一方面為企業樹立了目標，使企業組織具備不斷改進的能力，從而提高企業的競爭力；另一方面使企業充滿活力，使企業員工與工作真正融合，使管理成為一種不斷學習、不斷改進的過程。企業家通過樹立標杆，來超越自我，企業也必然如此。
如何進行標杆管理
標杆管理被現代企業廣泛運用，可分為以下幾類：
1、內部標杆管理：以企業內部操作、人員榜樣為基準的標杆管理。它是最簡單且易操作的標杆管理方式之一。通過建立內部標杆，可以做到企業內信息共享，提高企業績效。
2、競爭標杆管理：以競爭對手為基準的標杆管理。通過與有相同市場的企業在產品、服務和工作流程等方面的績效與實踐進行比較，從而製定競爭策略，這種管理模式是企業競爭中普遍採取的策略。
3、非競爭者標杆管理：以行業領先者或某些優秀企業為基準的標杆管理。這種類型的標杆往往不是企業的直接競爭者，非常有利於提高企業的競爭力。
當然，對企業而言，實施全方位的標杆管理，需要在各個方面進行資源整合，我們不但要認識不同類型的標杆管理，還要掌握基本的標杆管理方法。
施樂公司的羅伯特·開普，是標杆管理的先驅和最著名的倡導者。他將標杆管理活動劃分為5個階段，每一階段有2～3個步驟：
1、計劃
（1）確認對哪個流程進行標杆管理。
（2）確定用於作比較的公司。
（3）決定收集資料的方法並收集資料。
2、分析
（1）確定自己目前的做法與最好的做法之間的績效差異。
（2）擬定未來的績效水準。
3、整合
（1）就標杆管理過程中的發現進行交流並獲得認同。
（2）確立部門目標。
4、行動
（1）制訂行動計劃。
（2）實施明確的行動並監測進展情況。
5、完成
（1）處於領先地位。
（2）全面整合各種活動。
（3）重新調整標杆。