創新是我們這個時代的口頭禪，綜觀當代企業，唯有不斷創新，才能在競爭中取勝，才能立於不敗之地。
海爾集團CEO張瑞敏說“每個人都是創新的SBU（戰略事業單位）”，才有了海爾有效的技術改革、快速的產品更新、全員的客戶服務意識，以及世界名牌“海爾”的誕生。
華為公司在經營狀況一片大好時，任正非高呼“華為的冬天就要來了”，給安於成功的員工當頭棒喝，樹立了只有不斷創新才能度過冬天、迎來春天的理念。
而許多公司之所以崩潰破產，就是因為這些企業缺乏創新意識。
曾經如日中天的美國彭尼公司，因為不能立足市場需求進行創新，最終被沃爾瑪後來居上，喪失了零售業霸主地位。
曾經令人稱羨的金融帝國德隆，因為沒有依靠改革和創新建立起應對危機的完善體系，幾乎在一瞬間便轟然倒塌，它描繪的資本神話也頃刻化為烏有。
無數的企業案例告誡企業家：這是個優勝劣汰的世界，無論多麼優秀的企業，只要它停止創新，離死亡就只有一步之遙；無論多麼卓越的企業，只要它缺乏創新，就會走向衰竭。沒有創新的企業，必將不能持久；沒有創新思維的企業家，只能黯然退場。因為缺乏創新，所以構想消失了；因為缺乏構想，所以產品消失了；因為缺乏產品，所以顧客消失了；因為缺乏顧客，所以生意消失了；因為缺乏生意，所以公司消失了。
什麼是創新、創新思維？
管理大師彼得·德魯克說：“創新是企業家精神的特殊手段。創新行動賦予資源一種新的能力，使它能夠創造財富。事實上，創新本身創造了資源。”
德魯克為創新找到了三個條件，這三個顯而易見但常常被人們忽略的條件是：
1.創新是工作。它需要知識，而且往往需要大量的聰明才智。顯而易見，創新者比一般人更聰明。另外，創新很少涉足多個領域。
2.要想成功，創新者必須立足自己的優勢。創新者需要在氣質上與創新機遇合拍。
3.創新是經濟與社會雙重作用的效果，創新是人們工作或生產方式的變化，因此，創新必須與市場緊密相連，專注於市場，而且由市場來推動。
對於企業家而言，要創新就必須利用知識，利用自我優勢，並立足市場才能成功。為此，德魯克指出了“創新的必要之舉”和“創新禁忌”。
1.創新的必要之舉
（1）有目的、有系統的創新從分析機遇入手。
（2）創新既是概念又是感知的。
（3）創新若要行之有效，必須簡單而專一。
（4）有效的創新都是從不起眼處開始的。
（5）成功創新的目標是領導地位。
2.創新禁忌
（1）首先就是不要太故作聰明。
（2）不要過多花樣，不要分心，不要一次做過多的事情。
（3）不要為未來進行創新，要為現在進行創新！
德魯克關於創新的研究和論斷啟示企業家：創新是創造一種資源，這就要求企業家必須立足市場，立足現在，立足企業管理的現實，以積極的態度面對市場競爭和風險。
德魯克是企業創新研究的集大成者，他敏銳的洞察力和思維深度，為企業家創新提供了思路。
創新行為背後體現的是一種思維角度、一種認識世界的方式、一種理念和文化。作為企業家，重要的不是怎麼去創新，而是如何認識創新，如何構建創新思維模式。創新思維也叫創造性思維。我們常說：思路決定出路，格局決定結局。思維、思路最能體現一個企業家的思維內涵和深度。
創新思維就是不受現成的常規的思路約束，尋求對問題進行全新解讀和獨特解決的思維過程。人人皆有創造潛能，人人都能創新，關鍵在於如何發揮和發掘這種潛能。人們考慮問題，都應有一條正確的思路以有利於尋找、發現、分析、解決問題。然而，通常情況下，人們通常總是用經驗的辦法來解決新問題，所以創新思維就要求我們打破傳統觀念的束縛，盡可能地變革思路。
創新思維使人能突破思維定式思考問題，從新的思路去尋找解決問題的方法。它通常會結合逆向思維、求異思維、聯想思維、綜合思維、發散思維、創意思維等思維方式來認識和解決問題。
創新思維相對於傳統性思維而言，具有靈活性、流暢性、獨創性的特點。
靈活性反映出創新思維的廣度。敢於突破思維定式，善於從不同角度考慮問題，就容易找到解決問題的方法。
流暢性指創新思維的速度。由於重視思維的發散，重視聯想和想像，重視從不同角度思考問題，因而思維過程中少有阻滯，善於擴散，在很短時間內就能產生大量新的觀念、設想和方案。
獨創性反映了創新思維的深度，它是創新思維最重要的特徵，也是創新思維的最高層次。由於能突破傳統思維的束縛，不重複使用過去的方法解決問題，也就能獲得過去未有的新成果，表現出獨創性。
對於企業家而言，了解創新思維，是為了更好地將創新思維應用到企業實踐中，因此，企業家要提高創新思維水平，必須善於學習，具有廣博的知識，還要勤於思考，靈活運用，有意識培養、鍛煉自己的思維能力。
我們生存在市場競爭異常激烈的企業戰國時代，企業家只有改變思維方式，才能更好地進行企業管理，加強資源整合，通過思維創新，提高企業的競爭力。創新思維就是要創造一種資源，要將這種理念融入企業的管理活動中。
眾所周知，麥當勞和肯德基是快餐業的代表，他們連鎖經營的模式，歷來為飲食業所稱道。然而，我們卻很少看到中餐館連鎖經營成功的案例，難道是中國的飲食不如西方嗎？當然不是，關鍵是我們的企業缺少創新思維，缺少資源整合意識，而譚魚頭卻能獨樹一幟，把一個火鍋店打造成行業的領導者，其老總譚長安運用創新思維，改造傳統行業的做法，的確值得企業家思索。
1997年，成立譚魚頭火鍋店，它的第一家火鍋店開業後，因為做工精細、味道鮮美，所以餐廳門庭若市，天天爆滿，門口經常有幾十個人排隊等位置。
就在此時，一件意想不到的事引起了老闆譚長安的注意：
由於每天用餐的人太多，客人經常要等很長時間。一天，有個客人等了2個小時，還沒有排到。他很生氣，當時就叫來了譚魚頭的老闆譚長安。
不管譚長安怎麼解釋，怎麼表示抱歉，那個客人還是怒火中燒，氣急之下，抬手就給譚長安一拳頭。
然而，譚長安卻能忍人所不能忍，那一拳頭不但沒有讓他惱羞成怒，反而讓他開始了深刻的反省。
他想，為什麼那個客人會那麼憤怒呢？是因為等了太長的時間。而導致客人等待時間長的主要原因是上菜速度慢。餐廳都是採用手工寫菜單傳菜，效率很低。
想到這一層，譚長安萌生了求變的念頭，常言道：“變則通，通則久。”要提高效率，由餐飲業的小蝦米轉變為鯨魚，必須首先提高效率。於是經過一番研究，譚長安在自己的各個連鎖店開始建設IT系統。
這個IT系統的操作流程是：餐廳使用POS機點菜，後台廚房的打印機同步提交顧客點菜信息，庫存管理員根據點菜系統中的物料消耗隨時補貨，財務系統根據點菜系統和結賬系統的數據，對每天的銷售狀況進行精確統計。
這樣一來，從前台點菜的到廚房準備，再到給顧客上菜的時間都可以用系統記錄下來。哪些菜必須在幾分鐘內提交給顧客，譚長安根據難易程度提具體要求。如果執行不到位，服務員、店堂經理就要受罰。
譚魚頭第一次改變了中國式餐飲的粗放式管理，實現了精細化。
譚長安說：“從傳統管理到數碼管理的轉變原因是因為企業需要，企業長大了，管理也必須隨之變化。不是我們想要這麼做，是市場要求我們這麼做。”譚長安正是直面現實後，謀求變革並獲得了成功。
近年來，譚魚頭餐飲公司快速發展，譚長安決定代表中國餐飲走向國際市場，而走出國門、走向世界的一個重要前提就是實現“數碼火鍋”的企業目標。
譚魚頭從IT系統建設之初，就選擇了IBM作為自己主要的合作夥伴，在各個門店的硬件設備上和應用環節上，充分吸收了IBM在國際餐飲領域的系統建設經驗，並希望在IBM的協助下，名副其實地實現“數碼火鍋”的夢想。
在IT應用非常落後的傳統餐飲行業裡，譚魚頭不僅獨樹一幟地最先開始IT建設，並且選擇了與IBM攜手。通過與國際最知名的IT公司緊密結合，譚魚頭迅速成長為行業的領導者。
如果是一般的老闆，無緣無故挨別人打，一定會怒火中燒，失去理智，譚長安卻能忍辱負重，發現問題的癥結所在；如果是一般的老闆，企業門庭若市，一定會滿足現狀，不思進取，譚長安卻能透過現象認識本質，從而直面市場，冷靜地自我反思。正是他的這種反思精神，使他認識到上菜效率低的原因，並毫無猶豫地進行創新，從而成為行業中的佼佼者。
譚魚頭的創新經驗告訴企業家，任何市場都需要一雙發現的眼睛，網絡經濟的發展，為改造傳統行業提供了廣闊的天地，企業家只要不被思維定式所拘泥，就能發現機遇，抓住機遇。
中國家電行業的領頭羊海爾提出要實現國際化，那麼海爾靠什麼實現國際化呢？海爾首席執行官張瑞敏認為海爾要實現目標只能靠創新。
海爾一直堅持創新，一直以創新思維引領企業發展。海爾的創新就是徹底顛覆原有的觀念，不斷打破原有的平衡，重塑自我，超越自我。海爾的創新思維核心是觀念創新，最典型的是砸冰箱事件。
1985年張瑞敏接到顧客來信說海爾產品有缺陷。經調查發現庫內還有76台質量有缺陷的冰箱。當時冰箱是非常昂貴的家用產品，一台冰箱的價值相當於一名企業員工2年的工資，很多人希望把冰箱處理給大家，但張瑞敏認為要改變大家的觀念，就宣布誰幹的就由誰把冰箱砸掉，同時宣布：這次是我的責任，扣我的工資，以後誰出問題就扣誰的工資。這一砸砸醒了海爾人追求質量、追求卓越的思想意識，從此激起了海爾人“要么不干，要乾就爭第一”的雄心壯志。
海爾的企業文化更是充分體現了創新思維。
海爾的核心價值觀只有兩個字：創新。
張瑞敏對此的解釋是：企業不斷高速發展，風險非常大，好比行駛在高速公路上的汽車，稍微遇到一點屏障就會翻車。而要想不翻車，唯一的選擇就是要不斷創新。創新就是要不斷戰勝自己，也就是確定目標，不斷打破現有平衡，再建立一個新的不平衡；在新的不平衡的基礎上，再建一個新的平衡。
張瑞敏提出的創新思維，成就了海爾，也激勵了很多成長中的中國企業。
在海爾自己創造的“海爾詞典”中，有一個“斜坡球體定律”，講的是：斜坡球體定律
企業好比斜坡上的球體，向下滑落是它的本性，要想使它往上移動，需要兩個作用力——一個是止動力，保證它不向下滑，這好比企業的基礎工作；一個是拉動力，促使它往上移動，這好比企業的創新能力。此兩力缺一不可。止動力是企業發展的必要條件，不能保證企業在市場競爭當中一定會獲勝；創新是企業發展的充分條件，有了止動力再有創新，就會在市場上獲勝。
“斜坡球體定律”在海爾被稱為“海爾發展定律”。由此可見，創新思維已經深入到每一個海爾人的頭腦中，使得他們在工作中積極進行創造性思考，主動為企業解決發展中遇到的各種各樣的問題。
一次，生產出口到澳大利亞的洗衣機，由於客戶的特殊要求，生產工藝變得極其複雜，出現了不少問題。全班人員主動利用下班後的時間進行研究，人多方法多，最後把一項項複雜程序分解簡化，果真徹底解決了瓶頸問題。
空調事業部在安裝空調外機外殼時發現，所用螺絲的螺紋個數對固定的牢固程度起著決定作用。一般國際標準要求是10～12個，但空調事業部的人想，如果把標準提高到14個，不就超出國際標準了嗎？但螺紋數提高，螺釘的內應力就會提高，要解決這個問題，就必須更換螺釘材料並做特殊的熱處理。內機車間的幾個班組長一商量，大家分頭行動，很快有了結果。這種看似很小的改革，使海爾空調不論在什麼惡劣的環境下，都能做到外殼絕不鬆動。
海爾的可貴之處在於，它樹立了創新無止境的觀念，強調創新的空間存在於每個地方、每個人、每件事上。
多年來，海爾一直致力於企業文化的建設。創新是不容變更的核心。張瑞敏說，創新也有風險，但並不是說不創新就沒有風險，不創新風險會更大，等待只有死路一條。正是因為海爾人運用創新思維，建立了一種創新文化氛圍，所以海爾才能不斷地創造奇蹟，不斷地超越自我，成為一個國際知名品牌。
美國明尼蘇達礦業製造公司，也就是人們常說的3M公司，以其為員工提供創新的環境而著稱，走進它總部的創新中心，最吸引人的是櫥窗裡陳列的各式3M產品。從醫藥用品、電子零件、電腦配件，到膠布、粘貼紙等日常用品，逾5萬種的產品表明，該公司在產品創新方面的強大優勢。該公司起初是個名不見經傳的小公司，依靠創新精神，成為令人尊敬的“創新之王”。
3M公司視創新為其成長的方式，視新產品為生命。公司的目標是：每年銷售量的30％從前4年研製的產品中取得。每年，3M公司都要開發200多種新產品。 3M公司的創新思維是，創新就要創造一種環境，創新不是簡單的投入，而是一種持續的過程。這種思維使它們在各個層面都重視創新。
1.鼓勵創新，容忍失敗
3M公司從各個方面鼓勵員工不斷創新。從鼓勵研究人員發展新構想的“15％規則”、設立資助創新計劃的輔助金，到創造容忍失敗的環境，3M無處不顯示出對創新文化的重視。
在3M，創新不局限於產品的研發，任何改進先前做法的行為都被視為創新。一個簡單的例子是，一位剛剛進入公司不久的小姑娘，在看到快遞公司下單的同時，會給一個追踪號碼，以此來追踪郵件到達的位置，這被她建議用於3M產品的到達供應商的位置的追踪上，後來，這個建議被採用並廣泛運用於物流追踪。在3M公司看來，這種移植也是一種創新。
3M公司內任何一位員工都不用擔心自己的研究沒有價值。任何一個員工的新想法都會受到重視。如果你的上司不認同你的研究，那也沒關係，你堅信自己的新構想終會開花結果，那麼你可以利用15％的工作時間繼續實驗自己的構想，直到成功為止。 3M的許多產品就是得益於“15％規則”而誕生的。
3M公司還營造了一種容忍失敗的工作環境。不論你提出何種想法，都不會遭到其他人的嘲諷。 3M認為不成功並不代表失敗，對3M的員工而言，失敗並不可怕，只要你不是毫無建樹。只有毫無建樹的員工才會遭解聘。
2.重視知識創新
對於一個以知識創新為生存依託的公司而言，3M公司有強烈的創新意識和創新精神。他們認為，知識型員工是實現公司價值的最大資源，是3M賴以達到目標的主要工具。因此，3M的管理人員相信，建立一種適應知識型員工的創新文化氛圍非常重要。
尊重個人的尊嚴和價值，鼓勵員工各施所長，提供一個公平的、有挑戰性的、沒有偏見的、大家分工協作式的工作環境。尊重個人權利，經常與員工進行坦率的交流。主管和經理要對手下員工的表現與發展負責。鼓勵員工發揮主觀能動性，為其提供創新方面的指導與自由。
3.善於聘任創新人才
要延續3M公司的創新文化，必須聘用最具創意的科研人才。 3M非常重視這方面的工作。他們在招聘人才時，會專門成立調查小組。調查小組找來公司裡最具創新力的科研人才，詢問他們在進入公司前做過什麼。最後，調查小組發現，創造力強的人都有興趣廣泛、好奇心重、喜歡問問題、自主性強、新點子多、擁有強烈的道德觀等特性。這些人有“先實驗後解釋”的作風。由此，3M知道今後它需要的應該是有勇氣、不怕犯錯誤、擁有良好技能和創新特質的科研人員。 3M公司就是依靠這樣的標準去招聘人才，並取得了巨大成功。
3M在海外聘用當地人才時，也很有特色。例如在日本，許多優秀人才都會跑到日本的著名公司去，3M似乎很難再挑到優秀人才。但3M卻用逆向思維分析這種問題，它認為傳統的日本人才會加入傳統的日本企業，而剩下的人正好是3M要找的人，因為他們不會遵循傳統，而喜歡獨闢蹊徑。這些不滿足現狀的人，才是具有創新精神的人。
3M公司在創新方面的經驗，是其他企業學習和借鑒的寶庫，在知識經濟時代，企業只有不斷地改變思維方式，堅持觀念創新，思維變革，以創新的精神去經營企業，以創新的思維去認識管理，以創新的態度去落實執行，才能締造強大的戰鬥力！
創新締造競爭力，對於企業家而言，運用創新思維為企業注入新鮮的血液，會成為企業生命力常青的源泉。
創新思維已經成為企業與員工共同生存和發展的生命鎖，成為企業提升競爭力的關鍵所在。這種思維意識應該在每一個人的頭腦中生根、發芽，這種行為應該貫穿於每一項工作的始終。創新並不神秘，任何人都可以通過學習掌握基本的創新方法，但更重要的是我們要實踐，要在企業管理過程中逐步領會創新的內涵和價值。
古往今來，人們提出了各種各樣的創新思維方法，比較有名的有三種，即奧斯本的稽核問題表法、美國陸軍的5W1H法和中國的“和田十二法”。
奧斯本稽核問題表法
奧斯本認為：針對一項任務或一個新的產品，應事先確定很多提問要點，通過對這些要點逐個進行討論、核對，就可以引導創新者全面系統地考慮各種解決問題的方法和可能性，有目的地擴展人們的思維，獲得創造性設想，進一步選定、改進、創新認定的目標，探求自己所需要解決問題的新觀念，實現創造性解決問題的目的。其稽核問題表包括75個激勵思維活動的問題，按具體內容可歸納為9組問題：
（1）有無新用途？是否有新的使用方式？可否改變現有的使用方式？
（2）有無類似的東西？利用類比能否產生新觀念？過去有無類似的問題？可否模仿？能否超過？
（3）可增加些什麼？可附加些什麼？可否增加使用時間？可否增加頻率、尺寸、強度？可否提高性能？可否增加新成分？可否加倍？可否擴大若干倍？可否放大？可否誇大？
（4）可否減少些什麼？可否密集、壓縮、濃縮、聚束？可否微型化？可否縮短、變窄、去掉、分割、減輕？可否變成流線型？
（5）可否改變功能、顏色、形狀、運動、氣味、外形、外觀？是否還有其他改變的可能性？
（6）可否代替？用什麼代替？還有什麼別的排列？別的成分？別的材料？別的過程？別的能源？別的顏色？別的音響？別的照明？
（7）可否變換？有無可互換的成分？可否變換模式？可否變換佈置順序？可否變換操作工序？可否變換因果關係？可否變換速度或頻率？可否變換工作規範？
（8）可否顛倒？可否顛倒正負？可否顛倒正反？可否頭尾顛倒？可否上下顛倒？可否顛倒位置？可否顛倒作用？
（9）可否重新組合？可否嘗試混合、合成、配合、協調、配套？可否把物體組合？把目的組合？把特性組合？把觀念組合？
奧斯本稽核問題表法系統而全面地解決了創新過程中的問題，適用於任何領域。
美國陸軍的5W1H法
美國陸軍提出“5W1H”法，這種方法是一種較為簡明的稽核問題表法。它提出了六個具有廣泛實用價值的問題：
（1）為什麼（Why）？
（2）什麼（What）？
（3）誰（Who）？
（4）何時（When）？
（5）何處（Where）？
（6）怎樣（How）？
比如要建一所學校，就可以按“5W1H”法進行論證：
（1）為什麼要建？
（2）做什麼用？
（3）誰使用？
（4）何時使用？
（5）在什麼地方建？
（6）怎樣建？
這些問題主要從用途方面考慮，如果需要從建設角度考慮，則應分析如下問題：
（l）為什麼要建？
（2）做什麼用？
（3）誰來建？
（4）何時建？
（5）在什麼地方建？
（6）怎樣建？
“5W1H”法簡便實用，創新者從不同角度思考問題，論證的問題就有所不同，利用“5W1H”法要因事、因地、因人而變，靈活變通，方能奏效。
“和田十二法”
“和田十二法”又叫“和田創新法則”，是我國學者許立言、張福奎在奧斯本稽核問題表基礎上，借用其基本原理，加以創造而提出的一種思維技法。它既是對奧斯本稽核問題表法的一種繼承，又是一種大膽的創新。比如，其中的“聯一聯”、“定一定”等，就是一種新發展。同時，這些技法更通俗易懂，簡便易行，便於推廣。這種方法要求人們在觀察、認識一個事物時，應該從不同的角度去思考和認識。
（1）加一加：加高、加厚、加多、組合等。
（2）減一減：減輕、減少、省略等。
（3）擴一擴：放大、擴大、提高功效等。
（4）變一變：變形狀、顏色、氣味、次序等。
（5）改一改：改缺點，改不便、不足之處。
（6）縮一縮：壓縮、縮小、微型化。
（7）聯一聯：原因和結果有何联系，把某些東西聯繫起來。
（8）學一學：模仿形狀、結構、方法，學習先進。
（9）代一代：用別的材料代替，用別的方法代替。
（10）搬一搬：移作他用。
（11）反一反：能否顛倒一下。
（12）定一定：定個界限、標準，能提高工作效率。
創新者按照這十二個方法進行核對和思考，就能啟迪思維，誘發人的創造性設想。