在一個冬天的夜裡，有一個窮人來到一個有錢人家門口，他想在這裡弄點吃的，順便還可以取暖。
“滾開！”看門的僕人惡狠狠地說。
因為經常遭到白眼相向，這個窮人早就準備好了一套說辭：“你看，這麼冷的天！只要讓我進去，在你們的火爐上烤乾我的衣服就行了。”
僕人想了想，就同意讓他進去了。這個可憐的人，請求僕人給他一個小鍋，以便他“煮石頭湯喝”。
“石頭湯？”僕人說，“沒搞錯吧，這可是天下奇聞，你怎麼煮？”
“可是，總得放點鹽吧。”窮人說。
於是僕人給了他一些鹽，接下來又分別給了綠豆、薄荷、香菜……最後，又把菜板上能收拾的碎肉末都放進去了。這個窮人美美地喝了一鍋肉湯。
我們經常說：“不怕做不到，就怕想不到。”儘管這種說法有些誇大其詞，但是它也給我們很多啟示：一個人的觀念決定行動，行動導向結果。說到底，人和人的競爭、企業和企業的競爭，最終都是思維方式的競爭。一個因循守舊、不善變革的人，很難在競爭中處於有利地位，卓越的企業家都善於從不同的思維角度尋找解決問題的辦法，他們不會坐井觀天，而是站在時代的潮頭，以變革思維引導企業的前進和發展。
在這個競爭白熱化的時代，全球有許多公司都在不停地探求企業變革之道。強生公司一直是美國股市的領頭羊，它成功的訣竅就在於不斷變革，不斷拓展品牌和市場。惠普和康柏的合併，使兩家公司管理層的注意力自然轉移到公司結構上來，尤其是如何融合兩公司的產品和安置多達5000多名的富餘員工。很多公司和惠普一樣，正面臨合併、縮小規模或分權所帶來的公司結構變革。
管理變革的核心是思維變革。觀念一變天地寬，如果企業家前怕老虎後怕狼，最終只能被時代淘汰。變革思維就是不拘泥於形式，順應時代的潮流，準確地給企業定位，不斷地推進企業內部結構、管理體制、企業文化的變革，從而增強企業抵禦市場風險的能力。但是很多企業家的思維還是一種經驗思維。
經驗思維以穩妥為前提，以不變應萬變為策略，以傳統經驗為法寶，是一種循規蹈矩、故步自封的思維定式。思考問題，處理事情，沖不破狹隘思維的束縛，用已有的經驗剪裁事物，評價是非得失，信息閉塞，反應遲鈍。它把事物彼此割裂開來，孤立起來，封閉起來，墨守成規，憑以往的經驗和傳統辦事，憑感性辦事，抑或簡單地照搬照抄別人的經驗。
美國組織學研究專家卡爾·韋克在他的著作《組織社會心理學》中講過一個著名的故事，這個故事很受管理學大師們的推崇。我們暫且按照湯姆·彼得斯的說法，稱為“狩獵哲學”。
居住在加拿大東北部拉布拉多半島上古老的印第安部族納斯卡皮人，每天都要面臨一個選擇：選擇從哪個方向出發去尋找獵物。為此，他們把乾燥的馴鹿肩胛骨放在火上烤，直到骨頭變熱、裂開，產生斑點，然後請懂得這類神秘知識的專家解讀。這些裂痕將指示獵人方向，納斯皮卡人完全相信這種由神靈決定狩獵的儀式習俗。事實是，這種習俗有其自身合理性。何以如此呢？
第一，他們認為最後決定去何處狩獵，不是純粹由一個人或一組人能作出的抉擇。如果找不著獵物，那是神明而非人的過錯。
第二，最後的決定不受過去打獵結果的影響。如果印第安人重視以往打獵的結果，那就會背上使獵物獸源慘遭浩劫的風險。於是往日的成功就會導致日後的失敗。
第三，最後的決定也不受人類常規選擇與偏好模式的影響，否則獵物會易於逃避，變得較靈活，從而察覺獵手的存在。
這個故事啟發企業家：市場是沒有秩序的，只有適應市場，才能正視混亂，才能打破常規，快速實施變革。
很多企業家發現，企業變來變去，總是變不出去，這實際是由於管理者的思維總是被局限在過去，而不能自拔造成的。我們總是習慣用過去的成功經驗來解決今天的問題，甚至來預測未來。這往往並不可靠。如果那些印第安人總是按照自己的成功經驗去狩獵，那樣他們可能就會因為過度狩獵，而無法生存。相反，如果管理者能拋卻過去，以無我的狀態去應對變革，就更能發現問題，實現超越。所以，企業家應該對經驗思維有所警惕，要習慣運用變革思維解決問題。
市場經濟和全球化要求企業家的思維要全方位開放，要有世界眼光，從事物發展相互影響、相互聯繫多變量複雜的內容出發，正確對待經驗，科學地運用經驗，這樣才能成為新時期優秀的領導者。
狄更斯有句名言：“這是最好的時代，也是最壞的時代。”對於企業家而言，我們身處這樣的時代，必須適應時代的變化，過去的成功經驗，可能恰恰就是埋葬你明天的墳墓，所以，要變革，首先就要打破框框，不迷信過去，而是著眼於未來，以變革思維適應當今時代的需要。
一項管理學的調查證明，在所有的公司中，幾乎都隱藏著拒絕變革的情緒，這些人都是組織既得利益的獲得者，他們試圖制止革新，試圖維持現狀。這些人往往以各種理由阻撓人們去嘗試改革，他們的官僚主義傾向使企業的惰性越來越強，並可能最終把企業逼進死胡同。
作為企業家，必須思考，如何克服組織的這種“富貴病”，從而增強組織的體質，使組織能夠順應變革的時代潮流，勇做時代的弄潮兒。企業家必須進行變革和調整，因為任何一個企業都不可能長期具有生命力，增強生命力最好的方式就是探索一種能不斷變革的管理模式。
變革是我們這個時代的常用語，然而常用未必就說明人們能深入認識變革思維，就能運用變革思維解決問題。
變革有什麼樣的前提，或者說變革在什麼樣的基礎上進行？變革可能會產生哪些後果？變革的同時，企業將和外部世界保持怎樣的關係？變革的過程，企業如何保證企業內部管理的連續性？更為重要的是，處於變革中心的企業，在拋棄過去時，能不能為企業重建一個全新的未來？
卓越的領導者和決策者，絕不會輕率地發動企業的變革，他們總是冷靜地分析現實，在提出可行性的方案後，總會先採取謹慎的或者是漸進的方式進行“探水”，而不是盲目地發動革命。
韓國三星集團在20世紀90年代遇到了嚴重的危機，由於受金融危機的影響，企業效益大幅度下滑，而且組織的官僚化問題也十分嚴重。為了擺脫這一現狀，總裁李健熙思慮周詳後，提出先改變員工的上下班時間，由原來的上午9點到下午6點，改為上午7點到下午4點。這種變革，看起來與企業結構變革毫無關係，卻正是李健熙的獨到之處。李健熙認為，如果變革企業結構，那會給整個企業帶來嚴重衝擊，會影響企業的穩定。而改變一些小習慣，則向員工傳遞了一個信號：管理層的重大變革就要開始了。有了心理準備，改革的阻力就會減少很多。事實的確如他所說，三星的變革非常成功，2006年，三星已成為亞洲市場價值最大的上市公司之一。
企業要變革，要從細節、習慣開始，要讓員工和管理層有一個心理接受和思維轉變的過程，盲目地狂飆突進或是一步到位，可能會削弱企業的凝聚力和向心力。變革一小步，進步一大步，關鍵是如何在恰當的時間邁出變革的那一小步。所以，企業家要變革，就要發現合適的時機，適合的環境。
韋爾奇在執掌通用公司後，採取了一系列措施，來克服組織嚴重的官僚化傾向，這是現今為止，大型公司所取得的變革組織的最大成就，他的那些具體方法被很多企業學習和應用。
傑克·韋爾奇對於通用和管理界的一大貢獻就是他引出並實踐了變革的理念，並以實際行動說明如何克服官僚化傾向。從擔任通用電氣董事長兼首席執行官的第一天起，韋爾奇就認為，變革不可避免，更是公司大勢所趨。
很多管理者都懼怕變革，他們認為以不變應萬變是絕妙的管理策略，而不斷求變則充滿了風險。傑克·韋爾奇認為，變革是一件令人興奮、大膽且充滿想像力的事，它能使人們保持理性並隨時準備行動。
韋爾奇強調，變革是企業管理和經營活動的主要組成部分，市場環境不斷變化，新的競爭者不斷湧現，新產品層出不窮。因此，領導者一旦無視變革的事實，乃至懼怕變革，就會成為市場競爭的失敗者。
傑克·韋爾奇從不懼怕變革，在通用公司，變革就是家常便飯。
20年來，韋爾奇把一個嚴重倚重於傳統製造業的工業巨人，轉變成為一部高速運轉的發動機，使它具備了強大的競爭實力，這都歸因於變革。
為了實現通用的轉型，韋爾奇主要從8個方面實施變革：
1.推行“數一數二戰略”
傑克·韋爾奇在上任伊始便發起了這場革命。通過“改革、關閉或出售”和“三個圓圈”戰略韋爾奇對通用電氣進行大刀闊斧的調整，只要通用在某個行業不處於數一數二的領導地位，通用就會對這個部門進行改革、關閉或出售。通過變革，為90年代那個增長的10年奠定了基礎，其中包括出售猶他國際和購買美國廣播公司這樣的大手筆。
2.全球化戰略
“企業在變化，這是形勢的需要。全球化已經是發生在我們身邊的事。”韋爾奇說。他認為，如果公司不進入世界大舞台，就不可能成為全球性的競爭者。從20世紀80年代中後期開始，韋爾奇領導通用公司發動了一場計劃周密的全球化革命，以使通用具備全球競爭實力。
3.構建新時代的企業文化
企業要變革，文化必先行，韋爾奇發動的這場革命對於那些在韋爾奇硬件革命中“倖存”下來的通用員工是一場心靈浩劫。再造克羅頓維爾、聽證會制度、無邊界理念、傾力解決，所有這些深刻改革豐富了通用的企業文化。
4.6西格瑪計劃
該計劃於1995年年底開始實施，兩年後像野火一樣燒遍了全公司，改變了他們所做的一切事務。韋爾奇說：“我們打散了舊有的質量管理組織，因為那個組織已經失去效用。”在財務方面，6西格瑪帶來的回報超乎預期。 1998年通過6西格瑪計劃所節省的費用合計超過75億美元，大於通用電氣對該計劃的投資，而且隨產量和市場份額的增加，費用節約的數額更加龐大。
5.以服務業為先導
1994年，通用公司製定了建立服務機構的戰略規劃。 1995年，第一個獨立服務機構已經成立。韋爾奇將服務業視為公司未來贏利增長的關鍵，這不僅包括保險、養老金保險等產品，還包括對通用顧客提供的服務。
當傳統製造業企業正全面陷入困境時，通用通過轉向服務業，獲得了巨大的發展空間。隨著製造業的衰退，1990年至1995年該公司的年收入增長平均只有54％。然而在1995年，通用的收入卻猛增17％，達到700億美元，同時贏利增加了11％，達66億美元。其後的1996年，收入增長了13％，達創紀錄的792億美元，而且贏利增長了11％，也達創紀錄的728億美元。韋爾奇轉向服務業的戰略轉型為通用開闢了全新的利潤增長點。
6.實施電子商務
韋爾奇已認清了新的數字世界對經濟的重要作用。 1999年1月，韋爾奇領導通用發起了電子商務革命。通過電子商務，通用擴大了市場，找到了新的客戶，供貨基地變得更加全球化。兩年之內，通用電氣在網絡交易中獲利數十億美元。
7.改變組織結構
推行“數一數二”戰略的同時，韋爾奇又大膽地採取了另一項戰略行動。他決定大幅度削減公司規模，以期塑造一個全新的通用電氣。面對一家並未顯示出經營危機的公司，沒有任何一家企業主管意識到裁員的必要性。然而，韋爾奇的高明正在於此，當代社會是知識經濟時代，組織結構不能是傳統的金字塔型，而必須簡化為扁平型，所以必須裁員，以保持通用的高效率、高產出及強大的市場應對能力。
8.打破官僚化的科層制
1980年底，如同美國的很多企業一樣，通用公司內部擁有太多的管理層級，它已經變成一個正規而又龐大的官僚機構。通用公司由25萬多名經理管理著，平均算來他們每人直接負責7個方面的工作。在這個等級體系中，從生產的工廠到韋爾奇的辦公室之間隔了有12個之多的層級。有130多名管理人員擁有副總裁或副總裁以上的頭銜，頭銜名稱各式各樣。
對於通用公司來說，冗繁的科層制降低了企業的整體績效，而且使決策者與基層的溝通大為削弱，存在巨大的經營風險。
韋爾奇採取強力措施，摒棄了他自己和各分支機構之間的等級差別。通用的管理階層從29層被削減為6層。韋爾奇這一變革，使通用這樣的“巨無霸”企業能像小企業一樣靈活運轉，使通用公司成為現代企業變革成功的典範。
為了克服組織的惰性，韋爾奇在擔任通用公司職務的20多年時間裡，他一直在與官僚主義戰鬥，並且從來沒有放棄。他所採取的這8項變革組織的措施，已經深入到通用的企業文化和組織結構中。企業家應該學習韋爾奇敢於變革、善於變革的精神和方法。
人才是企業的核心資產，善於運用變革思維的企業家，都明白非常之事，用非常之人的道理。
1981年底，微軟公司已經控制了PC機的操作系統的市場，並決定進軍應用軟件領域。比爾·蓋茨野心勃勃，他認定微軟公司不僅能開發軟件，還能成為一個具有零售營銷能力的公司。微軟公司在軟件設計方面人才濟濟，可在市場營銷方面卻乏善可陳。蓋茨雖然看到了希望，卻感到寸步難行。通過獵頭公司，他最後鎖定了肥皂大王尼多格拉公司的營銷副總裁羅蘭德·漢森。
讓一個搞肥皂的轉行搞電腦軟件營銷，蓋茨的幕僚覺得有些不可思議。但蓋茨認為，漢森雖是軟件門外漢，但他懂得營銷，是合適的人選。
他果斷地將漢森挖來，委以營銷副總裁的重任，負責微軟公司廣告、公關、產品服務以及產品的營銷。漢森上任做的最重要的一件事就是給微軟公司這群只知軟件、不懂市場的精英們上了一堂統一商標的課。在漢森的力陳之下，微軟公司決定，從此以後，所有的微軟產品都要以“微軟”為商標。於是，微軟公司的不同類型產品，都打出“微軟”品牌。不久，這個品牌在美國、歐洲，乃至全世界都成為家喻戶曉的名牌。
軟件門外漢的漢森用品牌推動了市場銷路。
但蓋茨又有新苦惱。隨著市場日益擴大，微軟公司的經營規模日益增大，公司第一任總裁吉姆斯·湯恩年歲已大，跟不上微軟的快速步伐。好在湯恩主動提出辭掉總裁的職務。蓋茨費盡心機，又找到了坦迪電腦公司的副總裁謝利。然而，很多人認為謝利這個人總想著改變，可能會將公司鬧個底朝天。但蓋茨認為，只有變革心的人才才適合做總裁。
謝利一來，就對微軟的人事管理進行大刀闊斧的改革。他把鮑默爾提升為負責市場業務的副總裁，更換了事務用品供應商，削減了20％的日常費用，謝利掌管下的微軟在許多地方開始“硬”起來。
1983年，為了搶在可視公司之前開發出具有圖形界面功能的軟件，佔領應用軟件市場，微軟開發了“視窗”項目，並宣佈在1984年底交貨。
然而，直到1984年過了大半年，“視窗”軟件仍然沒有開發出來，以致新聞界把“泡泡軟件”的頭銜“贈給”了“視窗”。正在進退維谷之時，謝利經過一番調查，找到了癥結：除了技術上的難度外，開發“視窗”的管理十分混亂是導致軟件遲遲不能開發出來的根源。
謝利又一次大刀闊斧地整頓：更換“視窗”的產品經理，把程序設計高手康森調入研究小組，負責圖形界面的具體設計；蓋茨自己的職責，也被定位於集中精力考慮“視窗”的總體框架和發展方向。謝利的這一番部署都切中要害，“視窗”的開發立見奇效，各項工作有條不紊，進展神速。年底，微軟向市場推出了“視窗”10版，隨後是“視窗”30版。
想想看，如果蓋茨認為漢森不懂軟件，就不聘用他，微軟怎麼可能在營銷方面做得那麼出色？如果蓋茨認為謝利過於激進，就不任用他，微軟怎麼可能迅速變革，狂飆突進呢？
由此可見，對於企業家而言，重要的不是你用什麼方式解決問題，而是你用什麼方式思考問題。企業家都是現實主義者，他們重視的實效，只要能促進企業的發展，選人、用人就應該不拘一格。郭士納原來是美國最大的食品煙草公司老闆，可他卻搖身一變成為IBM董事長兼CEO，然而，正是這個人，使IBM走出困境，重振雄風。還是郭士納說得好，誰說大像不能跳舞！用人就像跳舞，不是誰跳得最好就用誰，可能猴子的舞技比大象好多了，但是，在一個“巨無霸”公司裡，還是讓大象跳舞為好。
俗話說：“識時務者為俊傑。”形勢的變化必然引起事物發展趨勢的改變，企業要變革，就必須開拓思路，抓住機遇，順應時勢。列寧說：“從真理到謬誤，只有一小步。”企業家在參與變革的過程中，要善於分析形勢，選擇走什麼樣的路。
中國企業現在處於發展的一個臨界點，最近幾年，資源整合、併購融資非常活躍，企業家運用資源的能力也大為改觀，柳傳志、張瑞敏和任正非這些人敢於變革，打破舊規則，令人耳目一新。他們的變革思維遠遠超越了商業的範疇，為改變中國社會的面貌和一代人的精神立起了標杆；他們讓創造、速度、知識、思想迅速成為社會的核心價值觀。
那麼，在這種形勢下，企業家如何建構變革思維呢？
1.先弄清楚問題，再考慮解決問題
這個道理很簡單，但是很多人卻做不到。變革思維，不是盲目地變，而是有張有弛、有度地思考問題。很多人總是很著急地提方案，找解決問題的辦法，卻沒有全面權衡變革後的各種問題。結果，工作做了一大堆，卻沒效果。
教育局長到某學校視察，看見教室裡有個地球儀，便問學生甲：“你說說看，這地球儀為何傾斜23度半？”
學生甲非常害怕，答道：“不是我弄的！”
此時，走進另一名學生乙。局長再問，學生乙答道：“我剛進來，什麼也不知道。”
局長疑惑地問教師這是怎麼一回事。
教師滿懷歉意地說：“這不能怪他們，地球儀買來時，就已經是這樣了。”
校長見局長臉色越來越難看，連忙上前解釋：“說來慚愧，因為學校經費有限，我們買的是地攤貨。”
這個笑話提醒企業家：現實中，我們經常犯這樣的錯誤，由於沒搞清楚問題，就盲目地決策，結果給企業帶來無謂的損失。
2.思維方法要靈活多變
現實的市場競爭複雜多變，企業家要多找幾個解決問題的方法，要因人、因事、因時而變。
海面上，有一艘船開始下沉，幾位來自不同國家的商人正在開會。 “去告訴這些人穿上救生衣跳到水里去。”船長命令他的大副說。
幾分鐘後大副回來報告：“他們不往下跳。”
“你來接管這裡，我去看看我能做點什麼。”船長命令道。
一會兒船長回來說：“他們全部都跳下去了。”
“我運用了心理學。我對英國人說，那是一項體育運動，於是他跳下去了；我對法國人說，那是很瀟灑的；對德國人說那是命令；對意大利人說，那不是被基督教所禁止的；對蘇聯人說，那是革命行動。”
“那您是怎麼讓美國人跳下去的呢？”
“我對他說，他是被保險的。”
一個思維活躍、不按常理出牌的人，一定有積極的創新精神和變革思維，在變中求變、以變制變是企業家建構變革思維的基礎，也是企業家的基本素質。
3.變革思維角度
很多企業家總是把自我思維局限在一個很小的範圍內，總是用自己習慣的方式分析問題，這樣做固然效率高，但在一個變化的時代，風險也高。企業家要改變思維角度，就要選擇不同的思維點，從不同的角度認識問題。比如要由從區域出發思考生產問題，變為從全國市場乃至全球市場出發思考生產問題；由從市場近期需求出發思考生產問題，變為從市場中期乃至遠期需求出發思考生產問題；由從單贏目標出發思考企業行動，變為從雙贏乃至多贏目標出發思考企業行動；由從短期利益出發思考該不該做以及怎樣做一件事，變為從中期乃至長期利益出發思考該不該做以及怎樣做一件事。應當承認，我們每個人思考問題的角度都存在固化的一面，企業家也一樣，所以只有變革角度才能對問題的認識改變，企業家必須明確一個道理：思維力也是生產力。
4.變革思維方向
許多企業家的思維是內向的，即多數時間在思考怎樣把已經確定了的事情辦好；而不斷變化的情況卻要求企業家們的思維外向，即用越來越多的時間思考怎樣突破已經確定了的事情。隨著環境的不斷變化，企業家過去做過的許多決策都需要改變。為了不斷變革決策，必須不斷變革思維方向。企業家們一定要用越來越多的時間思考自己曾經做過的決策哪些已經過時，哪些已經成為企業內外交困的根本原因，應該用什麼新決策來代替已經過時的老決策。
這個時代唯一不變的就是變化，企業要發展就必須努力變革，要直面市場，主動求變，在變中求發展。企業家和管理者必須站在時代的潮頭，把握時代的脈搏，克服組織的官僚化和惰性，要以穩健的方式推動企業持續變革。不能變革的企業，終究會被市場所淘汰，不能變革的企業家，終究不是卓有成效的企業家。
為什麼成功的是蒼蠅
企業再造專家邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮有一句經典考問：為什麼許多公司會龐雜臃腫、感覺遲鈍、行動僵化、反應緩慢、競爭力弱、因循守舊、效率低下、漠視客戶需要並屢屢虧損呢？原因很簡單，所有造成這些殘酷的形容詞的原因都是：缺少變化，不敢於變革。
美國密執安大學教授卡爾·韋克做過這樣一個實驗：他把六隻蜜蜂和六隻蒼蠅裝進一個玻璃瓶中，然後將瓶子平放，讓瓶底朝著窗戶。此時，蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口，一直到它們力竭而亡；而蒼蠅則會在不到兩分鐘之內，穿過另一端的瓶頸逃逸。蜜蜂以為，囚室的出口必然在光線最明亮的地方，它們不停地重複著這種合乎邏輯的行動。那些蒼蠅則對事物的邏輯毫不留意，全然不顧亮光的吸引，四下亂飛，結果誤打誤撞地碰上了好運氣，並因此獲得自由和新生。
為什麼成功的是蒼蠅？因為蒼蠅敢於冒險，不按照慣性思維思考問題。這項實驗說明：冒險、混亂和隨機應變，都是一種變化。企業中的“蜜蜂”們隨時會撞上無法理喻的“玻璃之牆”，因此必須鼓勵那些蒼蠅們試錯，鼓勵他們冒險，在一個經常變化的世界裡，混亂的行動也比有序的停滯好得多。