在某警官學校，畢業班學員正端坐在三樓的教室裡，神情緊張地等待即將來臨的畢業考試。只見考官走進教室，邁向講台，對學員們說：“全體注意，現在考試開始！請你們立即跑步到一樓，然後跑步返回教室！”
學員們儘管迷惑不解，但只能服從命令。當他們按要求完成任務後，考官提出問題：“請問：從一樓到三樓，共有幾級樓梯？”學員們目瞪口呆。
對絕大多數人來說，樓梯只是上樓下樓的通道，沒有必要關心它究竟有幾級；但是對於一名警官來說，他必須注意細節，應該具有比常人更為敏銳的洞察力，只有這樣，才能發現與“偵破案件”相關的各類信息。一個人洞察力的強弱、對細節的敏銳程度，決定了他能不能準確地把握問題。對於企業家而言，要提升自我洞察力，培養細節思維就非常重要。
德國哲學家黑格爾有句名言：“熟知非真知”。企業家要從細節出發，見常人之所未見，想常人之所未想，才能行常人之所未行之事。
汪中求先生認為，當今企業已經進入微利化時代，所以必須進行精細化管理。他由此提出，細節決定成敗。的確，很多企業在管理中，不重視細節，結果導致失敗的案例不勝枚舉。汪中求在《細節決定成敗》中講述了這樣兩個案例。
國內有家藥廠，準備引進外資，擴大生產規模。他們邀請德國拜爾公司派代表來藥廠參觀考察。在進行了短暫的室內會談之後，藥廠廠長隨地吐了一口痰。拜爾公司的代表看到這個場景，便馬上拒絕繼續參觀，也終止了與這家藥廠的談判。
在這位代表看來，製藥車間對衛生的要求是非常嚴格的，作為一廠之主的廠長都能隨地吐痰，那麼員工的素質可想而知！與這樣的藥廠合作，如何保證產品的質量呢？
有一個美國的企業代表團來中國考察企業。一天，代表團去參觀一家國有大企業時要求先去參觀員工餐廳。他們參觀了餐廳以後，非常不滿地說：“給員工吃這樣的飯，大家都不應該干活。”之後，他們又去參觀了車間，看完了工人的工作情況以後，代表團成員氣憤地說：“這樣幹活，都不應該給飯吃！”
很多企業，管理制度製定了一籮筐，可就是落實不到位，就是忽略了細節。
一些研究心理學的學者指出，客戶之所以願意從同一品牌處進行反复購買的一個重要原因就是客戶的細節體驗。因此精明的營銷人員通過對各種客戶服務細節加以關注，就能創造出對客戶來說既簡便又印象深刻的服務體驗。
企業在進行營銷活動中，有沒有充分考慮了顧客的細節體驗呢？這就是問題的關鍵所在。
很多企業家在提到這些問題時，往往氣憤地說“管理太亂了”、“員工太沒有責任心了”、“素質太低了”，問題真這麼簡單嗎？其實，過度強調細節的作用，往往忽略了問題的實質。員工為什麼不重視細節？難道僅僅是沒有責任心嗎？管理者有沒有責任呢？當我們把問題進一步分析後，就會發現，真正的問題是我們缺少細節思維。我們很多企業家一提戰略，就是宏大敘事，就是戰天斗地，就是爭創一流、走向世界。有宏大的志向和使命感並不為過，問題在於，企業的領導者缺少一種精細的精神和思維，沒有將這種思維落實到企業管理的各個層面上去。
因此，細節決定成敗。那麼什麼決定細節呢？是思維。企業家在企業經營管理活動中，應該認真地反思，有沒有關注到每一個細節，有沒有解決每一個細節問題。要知道，所有成為百年老店的企業，他們不但在持續地創造奇蹟，更重要的是他們不斷地堅持從細節出發，從持續的基礎管理做起，不斷地優化流程，不斷地改善管理水平，不斷地以最樸素的方式將企業文化貫徹到企業的每一個層面。
企業家要有細節思維，並不是要企業家事必躬親，而是要企業家具備精細化管理的理念，具備持續管理的管理素質，通過強調細節，使企業文化能夠持久地影響和提升企業的競爭力。
有很多企業家不重視細節思維，不重視基礎管理，結果導致企業破產。科利華就是一個典型的案例。
科利華，曾是一家在國內信息技術產業名噪一時的軟件企業。但是2005年，科利華卻不得不將位於北京上地東路33號的科利華網絡大廈以7000多萬元的價格拍賣。科利華的失敗就在於企業家缺乏細節思維，忽視了基礎管理。
1991年，宋朝弟創建科利華電腦有限公司。同年該公司推出“CSC校長辦公系統”，採取“買軟件送硬件”的營銷方式，迅速打開銷售局面。 1994年，“科利華電腦家庭教師”成功面市，第一個月就賣了2萬多套軟件。 1998年，科利華通過兩次事情，聲名鵲起。
一是科利華舉辦首屆“CSC赴美夏令營”，選送18名中學生去美國考察，這在國內引起轟動。科利華通過這一事件，迅速積聚了人氣，公司也一炮打響。另一件事是該公司斥資1億元推廣《學習的革命》一書，使之創造了圖書行業100天發行量突破500萬冊的發行奇蹟。
《學習的革命》的熱銷，使科利華走向輝煌。然而，也許是宋朝弟通過營銷炒作嚐到了甜頭，在企業此後的經營管理中，科利華在基礎管理方面的弊端逐漸顯現出來。
科利華野心勃勃，其目標是成為中國的微軟，然而其管理、決策和運營模式卻無法適應一個大企業的需求。所有的決策都由宋朝弟一人獨斷。據一位離開科利華的中層市場管理人員說：“離開只是遲早的事情，因為我不能把一生都交給科利華。作為民營企業出身，科利華管理的基礎還是相對薄弱的，管理的基本製度也不健全。”
但科利華的領導者並沒有意識到企業所存在的管理缺陷，而是忙於擴張，將企業的發展目標調整，結果偏離了企業所熟悉和擅長的教育軟件這一領域，最終科利華衰敗下來，直至走向破產。
科利華的衰敗說明：一個企業不能僅僅依靠炒作和營銷獲得成功，而要依靠持久的細節管理。作為企業家，一旦忽略了企業的細節管理，忽視了建立一個穩定的組織框架的重要性，企業就會失去持續的發展動力。
其實，任何企業的競爭，都必須歸結到實力的競爭上，中國作為全球一個急速變革的市場，企業成長的空間和困難都非常大。在企業的發展初期，企業家要通過各種方式為企業積聚實力，生存下去，這是當代中國企業的共同需要。只有通過持久的基礎管理，打造穩定的企業組織，企業才能經受得起市場競爭的大風大浪，才能在競爭中保持足夠的韌性和彈性。
每個企業家都能意識到創新的重要性，但是有幾個企業注意到創新要從細節做起，要進行細節創新呢？在這個問題上，中國的企業家要向日本企業學習。日本由於市場狹小，對國外市場的依賴性很強，產品競爭也非常激烈，因此，日本企業異常重視對生產經營中的每個細節進行創新。
在細節創新方面，最典型的公司是井村信封公司。
很多人想當然地認為，信封公司應該沒有什麼利潤吧，這有什麼值得創新的。日本的井村信封公司就通過別人無法注意的細節創造了一個企業帝國。
該公司每年生產的信封數量達四五億之巨，其年營業額高達兩百多億日元。井村信封公司在行業中建立起領導者的地位，靠的就是旺盛的開發能力與源源不絕的創意。
40多年前，井村公司就不斷地在信封和明信片的創新設計上動腦筋。他們研製發現：在信封中央開一個洞，用熱處理方法將透明的塑膠套與信封黏合，使收信人的姓名從外面就一目了然，這種信封現在仍被用於電話賬單或是產品促銷；為了保密，人們常常用信封郵寄重要文件，但這樣，郵寄的成本很高。井村公司通過不斷的調查和研究，他們發現通過改變明信片的設計，可以有效降低顧客的郵寄成本。他們在明信片上加了一層使內容絕不曝光的貼紙，這樣，明信片也可用來處理重要文件。現在大多數日本銀行仍然使用這種明信片，把金融卡密碼寄給客戶。
為了不斷地改進公司的產品，井村公司專門成立了一個委員會來篩選創意，這個委員會由15名20歲左右的年輕員工組成，他們思維活躍，能快速適應時代和市場的需要。委員會每月集會一次，討論各種創意與市場潛力，並開發專門技術。井村公司通過進行細節創新，開發了難以數計的創意，使公司依靠信封、明信片這些小商品，創造了上百億日元的驕人業績。
像井村這樣致力於不斷進行細節創新的日本企業不勝枚舉，這也突出體現了日本企業的精細化管理的特點。這對中國企業家而言，有非常強的啟示意義。中國的市場容量和可開發的產品，比日本要廣闊得多，關鍵在於，企業家是否能重視到細節，能否構建細節思維，通過細節思維引導企業進行全方位創新，從而提升企業的創新競爭力。
“現在唯一的壟斷性資源，我覺得就是創新，這種無形的資源是別人所沒有的。”遠大空調總裁張劍這樣說。可以這樣講，創新也必將成為企業之間競爭的內容，我們不光要在技術、管理、文化等各個方面展開創新，更重要的是，要將創新這種壟斷性資源運用到企業生活的每一個細節中，這是具有戰略眼光的企業家必須要重視的問題。
從米店小老闆到億萬富翁，這是多大的跨越？這就是億萬富翁王永慶一生的跨越。王永慶和李嘉誠一樣，是典型的東方商人，他們的經商智慧，就是善用細節。王永慶的細節思維值得成長中的中國企業家借鑒和學習。
王永慶早年因家貧讀不起書，只好去做買賣。 1932年，16歲的王永慶到嘉義開一家米店。當時，嘉義已有米店近30家，競爭異常激烈。當時僅有200元資金的王永慶，只能在一條偏僻的巷子裡租一個小舖面。他的米店開辦最晚、規模最小，沒有任何優勢，新開張時，生意冷清。
當時，王永慶的米店因規模小、資金少，沒法做大宗買賣，也沒辦法搞零售。那些地段好的老字號米店在經營批發的同時，也兼做零售，沒有人願意到地處偏僻的米店買貨。即使王永慶曾背著米挨家挨戶去推銷，效果也不太好。
王永慶覺得要想米店在市場上立足，自己就必須轉變思路，必須有一些別人沒做到或做不到的優勢才行。很快，王永慶從提高米的質量和服務上找到了切入點。當時的台灣，農業技術落後，稻穀收割後都鋪放在馬路上曬乾，然後脫粒，這就使一些雜物摻雜在米里。用戶在做米飯前，都要淘米，用起來很不便，但買賣雙方對此都習以為常。
王永慶卻從這一司空見慣的現像中發現了商機。他帶領兩個弟弟一齊動手，不怕麻煩，一點一點地將夾雜在米里的秕糠、沙石之類的雜物揀出來，然後再出售。這樣，王永慶米店賣的米質量就要高一個檔次，因而深受顧客好評。有了信譽，米店的生意也日漸紅火起來。同時，王永慶也進一步改善服務。當時，用戶都是自己買米，自己運送，這對於年輕人來說不算什麼，但對於一些上年紀的老人，就是很麻煩的事。王永慶注意到這一點，於是超出常規，主動送貨上門。這一方便顧客的服務措施，很快為他贏得了市場。
每次給新顧客送米，王永慶都細心記下這戶人家米缸的容量，並且問明這家有多少人吃飯，有多少大人、多少小孩，每人飯量如何，據此估計該戶人家下次買米的大概時間，記在本子上。到時候，不等顧客上門，他就主動將相應數量的米送到客戶家裡。
在送米的過程中，王永慶還了解到，當地居民大多數都以打工為生，生活並不富裕，許多家庭還未到發薪日，就已囊中羞澀。由於王永慶主動送貨上門，要貨到收款，有時碰上顧客手頭緊，一時拿不出錢，會弄得大家很尷尬。為解決這一問題，王永慶採取按時送米，不即時收錢，而是約定到發薪之日再上門收錢的辦法，極大地方便了顧客。
王永慶正是通過運用細節思維，把握好企業經營管理中的每一個細節，逐漸發展壯大，最終建立了台塑集團這一企業帝國，王永慶也由此成為一代商業領袖。現在的台塑集團橫跨多個行業，尤其是在石化工業領域，建立起從原油進口、運輸、冶煉、裂解、加工製造到成品油零售等一體化的完整產業鏈，這在台灣是獨一無二的企業集團。台塑集團下轄9個公司、員工總數超過7萬，資產總額達1.5萬億新台幣。
王永慶的特點就是精於細節，適應市場。他不墨守成規，善於從細節中發現市場，並及時採用新辦法解決問題。
古人云：“不謀全局者，不足謀一域；不謀萬事者，不足謀一時。”這裡說的當然是戰略問題，作為企業家，如果缺少一種思維的敏銳性，就不能從小細節中發現大市場，也就無法預見未來。我們常說，思路決定出路，觀念引導事業，其實也是這個道理。
細節推理的典範
20世紀60年代，我國開發大慶油田初期，日本人就想方設法收集大慶的情報，他們通過一系列現象準確地進行邏輯推理。當時，《人民畫報》封面上刊登了王鐵人的照片，天下著鵝毛大雪，鐵人身穿大皮襖，日本根據這一情況分析大慶可能在東北三省，否則不會有這麼大的雪。他們看到人民日報一條新聞報導：王進喜到馬家窯說了一聲：“好大的油田呀，我們要把石油落後的帽子甩到太平洋去！”日本由此推測馬家窯就是大慶的中心。
日本人又看到《人民中國》報導大慶的設備不用馬拉車推，完全是肩扛人抬，他們就分析出馬家窯離車站不遠，遠了就扛不動。 1966年，王進喜參加全國人民代表大會，日本人則分析到：井出油了，不然王進喜當不了“國會議員”。後來，他們又根據《人民日報》的一幅鑽塔照片上鑽台手柄的架勢估算出油井的直徑。根據這些情報和分析，日本石油化工設備公司提前準備，設計出符合大慶油田需要的石油設備，在我國政府面向全球企業招標時，一舉中標。
日本人通過嚴密的細節推理，得出了相當精準的結論，這充分說明，企業家要善於分析和把握細節信息，細節同樣可以為企業帶來效益和價值。在這個信息社會，善於收集競爭對手信息的企業，必然會在競爭中處於優勢地位。