世界第一高峰是什麼？誰都會脫口而出“珠穆朗瑪峰”。第二高峰是什麼沒有人在乎。世界第一大洋呢？當然是太平洋。第二大呢？沒有幾個人能確定。中國田徑“第一飛人”是誰？所有的人都會說是劉翔！那麼誰是第二呢？沒有人知道……
這就是這個世界的邏輯——人們只記得第一，沒人會注意第二。所有的公司都希望成為行業中的第一名。微軟是軟件第一，沃爾瑪是超市第一，海爾是中國白色家電第一。第一意味著你是行業的領導者，第一意味著具有先發優勢，一旦成為消費者認可的第一，就很難被後來者取代。
為什麼這些企業能成為第一？為什麼消費者會認可第一呢？
很顯然，成為第一必須具備非常強的競爭力，一個企業沒有核心競爭力，就不可能有核心優勢；沒有核心優勢，就不能製造出核心產品；沒有核心產品，就不可能給顧客提供核心服務；沒有核心服務，就不可能擁有核心客戶。
總之，沒有核心競爭力，企業就無法佔領市場的製高點。任何一個成為第一的企業，都具備核心競爭力。
那麼，如何打造企業的核心競爭力？
卓越的企業，都有卓越的管理團隊，都有卓越的企業文化，都有卓越的價值觀，都有卓越的領導人，歸根結底，卓越的企業是由卓越的人打造的，而人，最根本的就是思維，一個一流的企業，一定是具有一流思維的領導者。企業家只有具備核心思維，才能打造企業的核心競爭力。
什麼是核心思維？
核心思維是一種系統地解決問題和製定決策的思維方法。
傳統教育教我們如何去回答問題、解決問題。然而，更為重要的是如何思考問題。很多人不知道如何思考問題，即便思考方式是正確的，也不知道如何去衡量做得正確與否。核心思維就是認識一個事物的關鍵部分，能透過現象發現事物的本質，能“對思維進行思維”，因此，這種思維，是一種全局性思維，是一種戰略性思維。對於企業家而言，抓住核心問題，解決核心問題，找到事物的核心和本質所在，才是關鍵。
很多企業家認為，戴爾的核心優勢是它的直銷模式，但是，為什麼別的電腦企業學不到呢？可見，我們只看到了問題的表面，而沒有挖掘其背後的實質，戴爾直銷模式背後的供應鏈才是其核心競爭力。
中國近代繪畫大師傅抱石的畫作在拍賣會上屢創新高，成為眾多買家競相追逐的拍品，那麼他的優勢是畫作本身還是繪畫功力與技法？
海爾集團提供的五星級服務在市場上享有盛譽，往往被作為海爾自身的優勢之一來看待，那麼，海爾真正的優勢是服務本身，還是服務背後的企業機制？
其實，企業的核心優勢是企業所擁有的存在於具體產品和業務背後的，能夠給企業帶來核心競爭力的能力。一個卓越的企業家認識問題，絕不會只看到事物的表面，而會深入事物的本質中去分析和研究問題。正因為他們具備核心思維，所以在管理中，他們重視企業的核心戰略，絕不會眉毛鬍子一把抓；在管理團隊中，他們一定重視優秀人才，打造一流的管理團隊；在企業文化中，他們一定尊重企業的核心價值觀，並一以貫之地執行。
核心思維要求企業家在解決問題時，運用科學合理的方法，得出正確的決策。每個領導者實際上都有能力從一般性思維里面跳出，而進行方法得當的、系統式的思維，這就能使領導者大大改進思維質量，形成高質量的思維結果，從而提升自我綜合表現能力。
將核心思維運用到企業管理中，可以將組織內所有可調動的人力資源優勢充分發揮出來，從而實現合力，並以此改善企業管理者的思維模式和思維質量，有能力作出最富效能、最有發展潛力的決策，也意味著將極大限度地提升企業的綜合競爭力。
企業家是領導者，領導者必須有影響力，企業家的影響力是通過其戰略、決策來體現的，而沒有核心思維的領導者，怎麼可能做到運籌帷幄、決胜千裡呢？怎麼可能未雨綢繆、防患未然呢？所以，對於企業家而言，需要提高自身的核心思維，並將之靈活運用到企業管理過程中去，以此來提升自我的影響力。
一個人如果具有強於別人的核心優勢，他就可以做到出類拔萃，一個企業也是如此。但核心優勢是什麼？管理大師德魯克說：“核心優勢，能將生產商的特別能力與顧客所重視的價值有效地融合在一起。”對於管理者來說，明確企業的核心優勢至關重要，它關係著企業的前途命運。
企業要在同行業中居於龍頭地位，就要具備同行業其他企業根本無法仿效，或是遠不能及的優勢。這種優勢，最終將企業的能力與客戶最看重的有效價值完美地融合在一起。
日本製造的微型電子零件體積非常小，這是他們的一種傳統工藝，至今已有近300年的製造歷史。這種工藝的特點就是，在很小的漆器上描繪精美的風景畫，這就是它們獨特的、獨一無二的優勢，這種產品自然會在市場上獨領風騷。
但問題是，那些想要取得和維持市場領導地位的公司，如何才能知道本身是否已具備某種獨特的優勢？又該如何知道它的優勢是在增強還是在削弱？未來是否應該固守這一獨特的優勢領域，還是應有所改變？要回答這些問題，首先要做到的就是仔細追踪自己公司與競爭對手的績效，關鍵是找出自己的企業在哪些方面已經具備優勢，而在哪些方面根本不值一提。前者說明，該領域為市場所肯定，而顧客也願意付錢購買，同時顯示公司在該領域享有領導者的優勢地位。不成功的信息則應該被理解為，市場已經改變了或公司的優勢正在被削弱。
每一個著名的企業背後都有一個或幾個優秀的管理者。通用的神話是與傑克·韋爾奇分不開的，聯想今天的成功離不開柳傳志“貿工技”的戰略思維，海爾離開張瑞敏就難以實現國際化的夢想。除了高層管理者之外，企業整個管理隊伍的行業經驗、經營和管理技能以及素質水平也是決定企業優勢的重要因素。豐富的行業經驗讓企業對行業內的問題有著更為清晰的認識，對行業的發展方向能夠作出正確的預測。
很多人往往並不了解自己的優勢，很多企業也並不了解自己的核心優勢。作為企業家和經理人，應該發現所在企業的優勢，放棄那些劣勢。任何成功的企業都是靠優勢取得業績，而不可能靠劣勢獲得發展。
為何有的企業曇花一現，有的中途隕落，有的歷經坎坷仍生生不息？原因就在於核心競爭力的差別。曾經在國內輝煌一時的巨人集團、飛龍集團、亞細亞集團、秦池集團等如今都已銷聲匿跡……
誰也不會懷疑它們曾經擁有過較強的核心競爭力，其由盛而衰只是由於核心競爭力的喪失或“得而復失”。因此維持核心競爭力是每個企業，尤其是那些已經獲得成功的企業所面臨的重要課題。
通用電氣憑藉其核心競爭力，推行其“數一數二”戰略，在多個領域成為世界領先者，並確保相當大的領先優勢。核心思維一直是該公司管理層最重要的戰略思維。
1990年，普拉哈拉德和哈莫在《哈佛商業評論》中首先提出這樣的一個概念——“核心競爭力”。核心競爭力是指公司的主要能力，即使公司在競爭中處於優勢地位的強項，是其他對手很難達到或者無法具備的一種能力。核心競爭力主要是關乎各種技術和對應組織之間的協調和配合，從而可以給企業帶來長期競爭優勢和超平均利潤。
在技術方面，核心能力主要是對多種技術和功能進行調整和整合。比如卡西歐把收音機功能放置在一個芯片上，從而生產出名片大小的微型收音機。這種生產就必須有機地結合多種技術流，包括微型化技術、微處理技術、微處理器設計、材料科學以及超薄精密裝盒技術等，缺一不可。
在組織方面，核心能力強調組織的整體協調。在卡西歐公司中，微型化只形成了公司的競爭能力，但把這種能力轉化為暢銷的卡西歐商品，則必須確保技術、工程、營銷等各個環節和功能能夠整體協同，因而需要確保技術專家、工程師和銷售人員對客戶需求和技術的可能性能夠共享信息和達成共識。
再如IBM，在它的100多年的發展史上，不乏導致企業滅亡的生存危機，而每一次它都能“僥倖”生存下來並成為當今的500強。如果一定要說技術是它的核心競爭力，那也要加上“不斷使顧客滿意”的技術才可能成為它的核心競爭力，即是說在技術的後面是企業的核心價值觀在指導著。正如一個民族要在世界民族之林長存，只有“民族精神”才可能使其永存不朽。
可見，核心競爭力是企業保持長期穩定的競爭優勢，是企業的製勝法寶，企業要發展，就必須重視提升核心競爭力。
很多企業之所以不能成為百年老店，關鍵在於其喪失了核心競爭力。導致核心競爭力喪失的常見原因是盲目、過度多元化，背離自己的核心專長，結果喧賓奪主，優勢不再。
傑克·韋爾奇曾說過，我們通用的最大貢獻，是拒絕了至少1000次的投資機會。
核心競爭力是企業的成功之本，也是一個企業生生不息的持久動力。要保持企業的核心競爭力，就應該集中有限的火力，專攻一點，不斷創新，使自己的企業始終走在行業前列，並且不斷提高該領域的進入門檻，有效阻擋競爭對手的進入。
英特爾的芯片、微軟的操作系統、格蘭仕的低價位等，無不是通過對核心競爭力的持續強化而始終走在最前列，並帶動相關產業的發展。
國內很多企業都是盲目跟風，什麼賺錢幹什麼，使得企業選擇多元化，經營領域過多過濫，最終導致企業核心競爭力的喪失。
在這方面，無數的失敗案例足以使人警醒，最典型的是中國有巨人集團，韓國有大宇集團。
巨人集團當初在漢字處理軟件領域具有明顯的戰略優勢和核心競爭力，後來轉向醫藥保健和房地產領域的投資，其在漢字處理軟件領域的核心競爭力損失殆盡，最終因多元化經營分散核心競爭力而陷入泥潭，使巨人集團一夜倒塌。
韓國的大宇集團擁有上百億美元的資產，橫跨123個行業，創造了超級規模的奇蹟，而經營中根本不考慮企業核心競爭，其垮台是必然的。
成功的企業大都不會盲目多元化，他們堅持專業化，他們絕不放棄自己的核心競爭力，他們認為專注才能永恆。全球500強大多是走專業化道路發展起來，以一業為主並在一業稱雄的行業領袖、行業巨人。即使極少數多元化企業如通用電氣，也是靠走專業化成功的——一個燈泡廠做了幾十年，如今也只在少數幾個行業保持優勢。
當然，強調企業專注於主業，並不是說企業不能多元化，而是企業應該審慎對待多元化。企業家要運用核心思維，以主業為中心，按照不同階段、不同市場環境採取理性的多元化經營策略。
企業要進行多元化應遵循的原則是：①在主業基礎上的多元化；②關聯多元化，如佳能圍繞其光學核心技術涉足照相機、複印機、激光打印機、掃描儀、傳真機等關聯產業，海爾將其冰箱上獲得的核心能力擴展到空調、洗衣機、彩電等多種家電產品；③有限多元化，如GE最後只選擇發展少數優勢行業；④過渡型多元化，多為企業適應轉型的需要，但企業一旦轉型完成，則應確立新的核心業務，並時刻保持企業的核心競爭力不被削弱。
任何一個卓有成效的企業家，都自覺或不自覺地在運用核心思維，這種思維要求企業家，任何時候都要從大局出發，從企業發展的整體出發，從企業管理的系統出發，關注企業的核心業務，重視企業的核心產品，完善企業的核心服務，提升企業的核心競爭力。
第一，企業的核心競爭力要以顧客為導向，重視顧客價值，如：能顯著地降低成本，提高產品質量，提高服務效率，增加顧客的效用，從而給企業帶來競爭優勢。索尼公司的核心能力是“迷你化”，它給顧客的核心利益是好攜帶；聯邦快遞的核心能力是極高水準的後勤管理，它給顧客的核心利益是即時運送。
第二，企業的核心競爭力必須是企業所獨有的，是競爭對手難以模仿的，是難以轉移或複制的。比如格蘭仕的虛擬擴張策略；蘋果電腦的產品設計創新能力，它首開使用鼠標操作電腦的先河，它的麥金托電腦可看可感的設計，極大地促進了個人和家庭電腦市場的發展；寶潔、百事可樂優秀的品牌管理及促銷能力；豐田的精益生產能力等。正是由於具有這種獨特的能力，使公司取得了成功。
第三，企業的核心競爭力應該具有相關性，能夠同時應用於多個不同的任務，使企業能在較大範圍內滿足顧客的需要。如：佳能公司利用其光學鏡片成像技術和微處理技術方面的核心競爭力，成功地進入了複印機、激光打印機、照相機、掃描儀以及傳真機等二十多個產品領域；本田公司的核心專長是引擎設計和製造，這支撐了小汽車、摩托車、割草機和方程式賽車的製造。也就說，企業要拓展核心業務，應該從相關行業出發。
核心思維是一種重點思維，也是一種整體思維，運用它處理企業管理中的問題，可以從大處著眼、小處著手。對於企業而言，提升核心競爭力意味著企業處於行業的前列，只有敢於做第一，並保證不喪失自己的第一地位，才能真正成為市場競爭的勝利者。
企業核心競爭力的構成要素
一般而言，企業的核心競爭力包括以下因素：
1.研發能力
即企業所具有的為增加知識總量以及用這些知識去創造新的知識而進行的系統性創造活動能力。研究開發包含基礎研究、應用研究和技術開發三個層次。
2.創新能力
即企業根據市場環境變化，在原來的基礎上重新整合人才和資本，進行新產品研發並有效組織生產，不斷開創和適應市場，實現企業既定目標的能力。這裡的創新，包含技術創新、產品創新和管理創新三個方面的內容。
3.協調能力
這種能力不僅僅局限於技術層面，它涉及企業的組織結構、戰略目標、運行機制、企業文化等多方面，突出表現團隊精神、凝聚力、執行力、整體協調能力以及資源有效配置能力。
4.應變能力
市場環境瞬息萬變，企業決策者必須具有對客觀環境變化敏銳的感應能力，必須使經營戰略隨著市場環境的變化而變化。