管理學中有一個著名的定律：木通定律。這個定律告訴我們：盛水的木桶是由許多塊木板箍成的，盛水量也是由這些木板共同決定的。若其中一塊木板很短，則此木桶的盛水量就被短板所限制，這塊短板就成了這個木桶盛水量的“限制因素”。若要使此木桶盛水量增加，只有換掉短板或將短板加長。
這個理論給企業家很多啟示：只有構成木桶的所有木板都同樣高，木桶才能盛滿水；比最低的木板高出的部分是沒有意義的，高出越多，浪費越大；要想提高木桶的容量，應該設法加高最短的木板的高度，這是最有效也是最直接的途徑。
木桶定律啟發企業家，決定一個企業成敗的核心因素往往不是它的優勢，而是它的劣勢。抓住劣勢，找到解決問題的關鍵因素，這反映了一種獨特的思維模式，這種思維模式就是短板思維。
很多管理者一聽到短板理論就厭煩，他們認為這種理論已經過時了，已經不具有實踐意義了，他們認為管理者更多的要重視優勢，而不是重視劣勢。其實這種觀點，僅僅是斷章取義，不但沒有深刻領悟短板理論，而且也沒有理解優勢理論。
眾所周知，任何理論的價值和意義都是相對的，思維也是如此。我們不能強求一個理論包打天下，解決一切問題，所以要理解一種理論和思維，理性的做法就是明確這種理論和思維的前提。
優勢理論告訴我們，一個人只有發揮自己的優勢，才能取得業績。著名管理大師彼得·德魯克認為，在我們的社會中，多數人並不了解自己的優勢，人們只能憑藉自己的優勢來獲得績效，而不能把績效建立在自己的劣勢上，更不用說通過做自己根本無法勝任的事來取得績效。對於我們個人而言，發揮優勢，才能實現我們的價值，那麼對於企業而言，是不是擁有優勢就可以萬事大吉了呢？
其實問題的關鍵就在這裡，企業是一個整體，企業中的任何成員都必須依靠自己的優勢來實現價值，但是作為整體的企業卻必須彌補它的劣勢，因為企業的經營活動是一個系統，這個系統的任何一個要素出了問題，企業的優勢就無法發揮。試想一下，如果微軟只重視市場研發，而忽視營銷，那它的優勢越大，浪費就越大。中關村每年有上千家企業破產，難道他們都沒有優勢嗎？有，但是他們的劣勢最終使他們走向倒閉。所以，所謂優勢理論，更適合於個人，對企業而言，優勢只代表核心競爭力，這種競爭力是企業發展的必要條件，但不是充分條件。作為企業，它是一個系統、一個整體，任何缺陷都會給它帶來災難性的後果。作為企業家，不要總是津津樂道於優勝理論，而要從整體上重視短板，要用有某方面優勢的人去彌補企業發展中的劣勢。
任何一個組織都有它的弱點，正是它的弱點導致它崩潰，很難想像它的優點會促使其走向沒落。所謂企業的核心競爭力，只有企業系統中的核心競爭力，而沒有離開企業整體的核心競爭力。那些企業發展中的短板是組織中一個有用的部分，你不能把它當成爛蘋果扔掉，否則你會一點水也裝不了！
所以，對於任何企業而言，保證企業的核心競爭力和優勢的最好的辦法就是杜絕劣勢的存在，解決企業發展的短板問題，企業家必須具備一種整體的思維能力。這種從全局出發的短板思維，其核心意義就在於全面平衡，使企業在關注優勢的同時充滿危機意識，從而避免在短板上栽跟頭。
微軟在發展初期，儘管在技術上處於領先地位，但其人力資源配備卻是劣勢。面對這種局勢，微軟大量選拔和聘任優秀人才，從而提高了企業競爭力。
可口可樂是世界第一飲料，但是伍德魯夫掌控可口可樂公司時，曾坦言，可口可樂在技術上沒有優勢，不就是碳酸、糖漿和水嗎？所以必須靠宣傳和廣告來佔領市場。正是因為他準確地把握了可口可樂的短板所在，才成功地避免了風險，最終取得了成功。
其實，財務問題、質量管理、團隊建設、管理者素質、企業文化等都可能成為企業發展中的軟肋，一旦企業家對這些短板重視不夠，就會給企業發展帶來災難性的後果。
劣勢決定優勢，劣勢決定生死，這是市場競爭的殘酷法則。這只短板告訴我們，企業家要有憂患意識，如果我們個人某些方面是短板，那就應該讓有優勢的人去做長補齊；如果你所領導的企業存在短板，你一定要想辦法解決這個問題。
企業家不能把企業的劣勢當做爛蘋果扔掉，而必須通過短板思維的啟發，盡可能地解決企業發展的瓶頸問題。沒有一個高技術企業完全依靠技術成功，也沒有一個產品質量低劣的企業，能夠依賴營銷長盛不衰。企業之道，在於把握自身的核心優勢，並從企業整體出發，贏得發展持久動力。這就要求企業家要不斷地錘煉自我短板思維，提高危機意識，發展不忘劣勢，前進要看危機。
很多人對中國成為世界製造業的中心而自豪，他們把這理解為中國的優勢所在，其實，這恰恰需要我們警醒，因為我們只看到了企業發展中的長板，卻忽視了決定命運和未來的短板。
據調查，國內生產出口一台DVD售價32美元，要交給外國人的專利費是18美元，而製造成本為13美元，中國企業只能賺取1美元的血汗錢。
全球最有價值的100個品牌，每一個品牌的價值都超過10億美元，而這100個品牌中卻沒有我們企業的身影。
一位浙商說：“出口一件小家電賺不到10美元，而國外企業光專利使用費一年就能坐收幾百萬美元。”
從上面這組數據中我們看到，儘管低成本生產是我們的優勢，但是我們沒有自己的核心競爭力，也就無法樹立自主品牌，這成為中國企業的短板所在。這迫使我們的產品總是處於國際市場價值鏈的低端。即使製造能力不斷地增強，我們還是無法取得高額利潤。
沒有自主創新，我們的企業只能充當別人的“產品組裝車間”。許多產品的核心技術部件，我們能夠製造得出，卻創造不出，只能將一筆筆高額的專利費拱手送出，自己只獲得少量的利潤提成。這種嚴峻的形勢必然影響中國企業的發展，甚至進一步影響中國的壯大。不變革，就死亡；不自主創新，就馬上死亡！
正是因為看到了中國企業在國際市場上的低端地位，近幾年來，國家一直強調要自主創新，努力彌補我國企業發展中的短板問題。中國若想成為世界的強者，就需要創造出非凡的財富，就需要具有非凡含金量的自主創新。不能自主創新，我們就永遠不會成為真正的強者。
中國現在很多企業開始探索自主創新的道路，努力彌補企業發展的短板，青島海信集團就是這方面的翹楚。
2005年7月2日，當裝有“信芯”的彩電在青島海信集團破殼而出時，中國彩電產業掀開了一個新的篇章。
這個引人注目的成就的背後蘊涵著海信人1600個日日夜夜的辛苦探索，以及3000萬元的資金投入。
海信為什麼要花如此大的力氣來打造這顆“中國心”呢？
在2005年之前，海信彩電的年產能已達800萬台。每年制訂生產計劃時，原材料“集成電路”的採購量都是一筆龐大的支出——這筆支出全部是給國外企業的，因為沒有別的辦法，海信自己沒有芯片，中國企業都沒有芯片。
而根據公開的數據，截至2004年年底，我國境內共有彩電企業68家，實際年產量達73288萬台，中國已經成為世界上最大的電視生產國了。然而，這7000多萬台電視機中所使用的核心視頻處理芯片均為進口。
據商務部統計，僅2004年上半年我國芯片進口價值就高達262億美元。 2003年，我國芯片進口累計4167億美元，貿易逆差340億美元，超過當年全國進出口255億美元的貿易順差值。近兩年來，芯片貿易逆差年均增幅達60%，芯片已超過飛機成為美國對華第一大出口商品。
因此無論是從自身考慮，還是從中國市場考慮，一枚小小的芯片不僅僅是不讓自己受制於人，更能夠帶來巨大的經濟效益。
為了拓展海信的發展之路，海信集團董事長周厚健意識到必須打造一顆屬於中國人的彩電之“心”。
為此，海信在2000年設立了“專用集成電路設計所”。歷經4年自主研發，終於在2005年2月製造出了可以完全替代國際同類產品的芯片，並達到了國際先進技術水平。
裝備了“信芯”的數万台海信電視已經上市。海信計劃將在更大規模的海信電視上以自有芯片替代外國芯片。
海信用自主創新為自己發掘了一個極具潛力的市場，並已經開始迅速獲取利潤。
“中國製造”有光鮮照人的一面，但更多的是它的痛楚。在不計其數的“中國製造”背後，又有多少核心技術能夠達到“中國自造”？ “製造”與“自造”僅一字之差，但它蘊含的深刻意義是我們不容忽視的，反而應該是我們非常重視的。 “中國自造”的能力反映了我們的創新能力，反映了企業的發展活力，更反映了國家的經濟實力。當“CREATEINCHINA”（中國自造）的標牌遍布全球之時，才真正是值得我們驕傲的時候。所以，對於一個企業、一個民族、一個國家而言，整體的利益高於一切，整體的利益要求我們必須重視我們的劣勢，必須通過改變我們的劣勢來實現自強。海信的成功創新之路告訴我們，抓住企業乃至整個行業的發展短板，進行價值創新，才是中國企業未來的騰飛之路、改革之路、前進之路。
企業家必須警醒：中國企業的劣勢就在於缺少企業發展的核心競爭力，正是這種局部劣勢造成了我們的整體缺陷，造成了中國企業的整體競爭力低下。在未來20年內，如果不能通過改變劣勢來扭轉局面，通過自主創新實現全面轉型，我們將永遠是跨國企業的打工仔！我們就永遠不會成為強者，也沒有權利參與遊戲規則的製定，因為所有的遊戲規則都是強者制定的。沒有強者地位，一切都是枉談，沒有中間道路可以選擇，因為市場競爭從來都是殘酷無情的。有句話說“市場不相信眼淚”，其實有沒有眼淚並不重要，重要的是你還有機會流眼淚嗎？
企業要發展，就必須改變短板，提升能力。那麼，企業家應該如何發現短板，改變短板，進而提升能力呢？
首先，企業家要發現短板。企業家要確定企業的短板所在，就要通過和競爭對手比較，看我們的優勢在哪裡、對方的優勢在哪裡、我們的劣勢在哪裡。通過這種比較，企業就能給自身進行定位，我們要超越對手，就應該從自身的劣勢入手，同時也要抓住對方的劣勢。從自身劣勢入手，是為了改變自己和對手的差距；而抓住對方的短板，則要超越對方，從而在競爭中獲勝。短板思維並不僅僅局限在企業自身，也要從對手出發，主動出擊，發現對手的弱點，一劍封喉，從而使競爭局勢有利於自身。
其次，企業家要善於系統思考，只有從整體上把握問題，才能接近問題的實質。
從前有個地毯商人，他看到地毯中隆起一塊，就把它弄平了，但是不遠處又隆起一塊，於是他又把隆起的地方弄平……他把自己搞得很辛苦，但地毯總有隆起的地方，直到他把地毯的一角拉開，一條蛇生氣地跑出來，地毯才平整。
這個寓言故事，其實離我們並不遙遠。有的企業家總是把自己當救火隊員，不斷地跑來跑去，解決問題，卻從來不分析問題的中心在哪裡，問題的關鍵在哪裡。我們改變短板，首先必須找到短板，找到問題的關鍵。只有建立系統思維，從整體的角度思考問題，我們才能真正把握事物的前因後果，才能真正找到問題、解決問題。
再次，企業家要善於授權。
我們每個人都不是超人，我們不可能把所有的事情都做完。對於企業家而言，你的優勢畢竟是有限的，所以你要多用與你性格和行事風格不同的人，因為這些人可以彌補你的缺陷。對於企業也是如此，企業家要善於授權，讓那些有優勢的人去做他們擅長的事。很多管理者，還沒有意識到授權對於彌補短板的重要性，管理的目的是為了少管理，授權於人，管理的效率和質量就會迅速提高。管理者只能想大局、議大事，而不必事無鉅細、事必躬親，更不必大權獨攬。企業家善於授權，彌補企業發展中的短板，這是英明的領導者必須具備的素質。
企業經營管理是個系統工程，在企業經營過程中，企業家要善於發現問題，並努力解決問題，SWOT分析法是一種能夠較客觀而準確地分析和研究一個單位現實情況的方法（詳見延伸閱讀）。利用這種方法可以從中找出自己的優勢和劣勢，並明確企業的發展方向。根據這種分析方法，可以將問題按輕重緩急分類，從而確定戰略問題和戰術問題。它具有很強的針對性，有利於領導者和管理者在單位的發展上作出較正確的決策和規劃。
SWOT分析法
SWOT分析法是一種重要的管理工具，這一工具對我們運用短板思維，正確地對待自我優勢和劣勢有非常重要的啟發意義。 SWOT分析法又稱自我診斷法。 SWOT分析是一種對企業的優勢(Strengths)、劣勢(Weaknesses)、機會(Opportunities)、風險(Threats）進行綜合分析的方法。從整體上看，SWOT可以分為兩部分。第一部分為SW，主要用來分析內部條件；第二部分為OT，主要用來分析外部條件。另外，每一個單項如S又可以分為外部因素和內部因素，這樣就可以全面分析我們所處的環境。
作為企業家，在你的企業計劃中，一定要列出以下步驟：
（1）在某些領域內，你可能面臨來自競爭者的威脅；或者在變化的環境中有一種不利的趨勢，在這些領域或趨勢中，公司會有些劣勢，那麼要把這些劣勢消除掉。
（2）利用那些機會，這是公司真正的優勢。
（3）某些領域中可能有潛在的機會，把這些領域中的劣勢加以改進。
（4）對目前有優勢的領域進行監控，以便在潛在的威脅可能出現的時候不感到吃驚。
通過對劣勢和優勢的全面把握和平衡，企業家在管理和經營活動中才能進退自如，游刃有餘。
對於企業家而言，重視企業的優勢和劣勢，是一種戰略決策。公司的優勢是指在執行策略、完成計劃以及達到確立的目標時可以利用的能力、資源以及技能。公司的劣勢是指能力和資源方面的缺少或者缺陷。
在為將來做計劃時，確定企業的能力和資源代表的是可利用的優勢還是劣勢，這一點是很重要的。成功的決定因素指的是那些公司成功所必須具備的能力和資源。把這些與成功的決定因素放在一起，就可以形成一個表格，它反過來可以讓你做一下比較——你的能力和資源與行業中重要的能力和資源的比較，這將有助於讓你識別出公司目前的優勢與劣勢。
SWOT分析法被廣泛應用於市場營銷、企業管理，個人職業生涯規劃的方方面面。作為企業家應該明確：我們的顧客是誰？我們的產品是什麼？我們應該提供什麼服務？我們在管理運作中怎樣應付不斷出現的變化？存在哪些威脅和競爭對手？會發生什麼樣的競爭？怎樣去改進並完善自己？通過這種德魯克式的提問，企業家可以快速地集中問題，為企業家決策和管理提供參考。