有位父親想鍛煉兩個兒子的思維能力，他指著白漆桌子上的黑漆斑說：“誰能用最方便的辦法消除此斑？”大兒子說：“用刀刮。”父親搖搖頭說：“用刀刮，黑斑沒有除盡，恐怕桌面就一塌糊塗了。”小兒子想了想，說：“將整個桌子漆成黑色，黑斑就自然消除了。”父親誇獎道：“你的辦法很高明，由黑斑到黑漆面，是發現了黑斑和非黑斑的關係，這就是互補思維。”
桌子上的一個黑斑，大兒子從黑斑本身出發去解決問題，這是我們常人思考問題的角度；而小兒子卻換了一個角度，他認識到黑斑和非黑斑之間是一種互補關係，那麼站在黑斑的角度，將桌子漆為黑色，就能達到目的。如果我們站在白漆面的角度，將黑斑漆為白色，同樣也能達到解決問題的目的，這種從事物對立依存的角度思考問題的方法就是互補思維。
互補思維在我們的日常生活中廣泛存在，它啟示企業家和經理人，任何問題的解決，不但要立足事物本身，更要從事物的反面去思考。恰恰是事物反面的存在，為我們解決問題提供了一種參考和依據。
什麼是互補思維呢？
我們先看看與互補有關的兩種理論。
色彩學理論認為，顏色之間具有互補關係，例如，紅色和綠色是互補色，當這兩種互補色並列時，會引起強烈對比的色覺，會感到紅的更紅、綠的更綠。俗話說“紅花還需綠葉襯”，紅和綠正是一對互補色，兩種顏色互相襯托，使人的視覺產生強烈的對比關係。正是基於此，精明的花店老闆，為了招徠顧客，都會特意將紅色的花朵置於一片綠色中，這種強烈的視覺對比，有利於引起顧客的購買欲。
經濟學上有個概念，叫互補商品。
如果兩種商品是互補商品，一種商品價格上漲，就會使其需求量減少，同時，導致其互補商品需求量減少；反之，一種商品價格下降，需求量增加，同時，導致其互補商品需求量增加。具有互補關係的兩種商品在使用中存在相互提升、相互依存的關係。因此，企業如果要進一步拓寬市場，就需要同時或事先擴大互補品的生產，這種擴大互補品的生產既可以是通過企業直接干預來完成，也可以通過間接影響某些相關因素來實現。
互補色和互補商品給我們什麼啟示呢？任何事物之間都存在一種對立依存關係，企業家要善於把握這種關係，從而增強市場競爭力。
互補思維正是根據這些現象和理論，而提出的一種思維法則。互補思維要求企業家在生產經營過程中，要密切關注自身的依存對象，要善於從互補的角度去思考問題。
法國輪胎製造商米其林公司是運用互補思維拓寬市場的典型案例。
該公司為了刺激人們多駕駛汽車以便磨損輪胎，從而拓寬輪胎市場，專門出版雜誌《米其林旅行指南》。這本雜誌不但提供最短的旅行路線，而且也給出較長的但風景優美的路線。這份雜誌的出版意圖就是讓人們認識到旅行的樂趣是在路上，它鼓勵旅行者們不停地移動，不停地磨損輪胎。它誘惑人們感到前面永遠有另一個優美的風景值得一看，永遠有另一段彎路值得一繞。 《米其林旅行指南》不僅擴大了該公司的輪胎銷量，它本身也是一項很有利潤的業務，它不但主導著法國的旅行指南市場，而且正在滲透歐洲其他國家的市場。米其林公司利用汽車輪胎與旅行觀光之間的互補關係成功地拓寬了市場。
對於企業家而言，重視互補思維，有利於提升其戰略思考能力。索尼公司曾大力宣傳其BetAmax格式錄像機，雖然這種錄像機在技術上非常優秀，最終卻慘敗，原因很簡單，適合這種格式錄像機的影片太少，消費者購買了一個沒法使用的好東西。正是因為索尼沒有運用互補思維，對這種錄像機的互補產品考察不夠，才導致落敗。我們還可以發現，在許多城市，市內超市由於缺乏便利的停車位而敗給了郊區超市，因此，很多具有戰略眼光的企業家把大賣場、購物中心開在郊區，卻大獲成功，依據的正是互補思維。
企業家在進行決策時，要仔細考察，你所生產的產品是不是互補產品，是不是對其他產品有很強的依賴性。如果是，那就要全面考察互補產品的銷售情況，從而進行有利於自身的決策。企業家運用互補思維，可以增強對市場的認知能力，可以提升其戰略眼光。
將互補思維運用到企業管理團隊上，也能產生非常積極的作用。英國最著名的團隊問題專家梅雷迪思·貝爾濱通過實驗證明：一個優秀的團隊是由不同個性的成員構成的，他們之間在個性和優勢上，具有互補關係。優秀的團隊都不是由相同氣質的管理者構成，而是由不同性格、不同優勢的人組成。國內網絡翹楚阿里巴巴的老總馬雲，將這種具有互補性的團隊總結為唐僧團隊，他善於運用互補思維進行團隊建設，我們可以看看他是如何運用互補思維的。
管理學家認為最好的團隊一定是互補型團隊，通過優勢互補，可以最大化凝聚團隊力量，促進組織發展。
一個交響樂團，有各種各樣的樂器和演奏者，提琴、鋼琴、長號等，大家只有相互協作，才能演奏出美妙的樂曲。不僅如此，團隊的作用還在於，通過團隊的形式，讓團隊的成員做到“1+1＞2”的效果；而如果一個團隊合作不好，會形成嚴重的內耗，不但不能“1+1＞2”，反而會“1+1＜2”。所以，建立合作的互補型團隊，對一個組織的成敗至關重要。
那麼如何才能鑄就一個成功的互補型團隊呢？阿里巴巴老總馬雲為我們提供了成功的範例。
企業家們多對中的劉備團隊羨慕不已：劉、關、張、諸、越團隊協作共進，不僅聯合東吳一舉擊敗了曹操這一最為強大的敵人，還巧妙抓住各種機遇接連奪取了荊州、益州和漢中，迅速建立起了與曹操和孫權形成鼎足之勢的軍事政治集團，在短短12年之內就實現了《隆中對》的第一步戰略構想。
馬雲認為劉備團隊太完美，是千年難得一見的超級理想團隊。馬雲認為現實中最完美的團隊是中的唐僧團隊，他們的成員都非常普通。
唐僧是一個好領導，他志向遠大，有很強的使命感和原則性。他要往西天取經，誰都改變不了，不該做的事情，他也堅決不做。
“孫悟空這種人很有可能就變成我們定義的'野狗'。他們是公司最愛的也是最討厭的人。”馬雲說。在一個團隊中，豬八戒的角色也很重要，他是這個團隊的潤滑劑，“你別看他很反動，但是他特幽默，沒有笑臉的公司是很痛苦的公司”。馬雲認為，唐僧中如果沒有豬八戒，這個團隊的精神風貌就會黯然失色。
馬雲認為，在唐僧的團隊裡，唐僧知道孫悟空太調皮，要管得緊，所以隨時會念緊箍咒；豬八戒小毛病多，但不會犯大錯；偶爾批評批評就可以，沙僧則需要經常鼓勵一番。這樣，一個明星團隊就成形了。
在馬雲看來，一個企業裡不可能全是孫悟空，也不能都是豬八戒，更不能都是沙僧，“要是公司裡的員工都像我這麼能說，而且光說不干活，會非常可怕。我不懂電腦，銷售也不在行，但是公司裡有人懂就行了”。
馬雲認為，中國企業領導人成長最快、能力最強，其實這樣並不好，領導者應該向唐僧學習，用人用長處、管人管到位即可。畢竟，企業僅憑一人之力，永遠做不大，只有互補型團隊才能突破成長型企業發展的瓶頸。
在馬雲的思維里，互補型團隊才能成就大業，對於像孫悟空這樣的員工，很容易成為野狗，對於野狗，無論其業績多好，都要堅決清除；小白兔會被逐漸淘汰掉；只有獵犬才是阿里巴巴需要的。
那麼，什麼樣的人才才是阿里巴巴需要的獵犬呢？
馬雲和阿里巴巴是怎麼定位“獵犬”的選擇條件的呢？第一，員工最基本、最首要的素質就是誠信和熱情，馬雲認為這是最基本的品質；第二，員工要富有學習的能力和好學的精神；第三，要有適應變化的能力，具備較好的專業素養和職業修養，善於溝通協作；第四，樂觀上進，健康積極有朝氣，對互聯網行業充滿興趣與激情，渴望成功。
顯然，在馬雲看來，獵犬忠誠又有戰鬥力，能夠符合互補型團隊的發展需求，因此，阿里巴巴要通過建設互補型團隊，培養獵犬，清除野狗，使阿里巴巴團隊成為標準的唐僧團隊。
馬雲所提倡的唐僧團隊，體現了他的互補思維，也為我們企業管理提供了很多啟示。
首先，互補型團隊是以結果為導向的團隊。唐僧團隊所有的活動都追求最終結果，正是由於彼此合作，才能達到目標。
其次，唐僧團隊的組織目標十分明確——取經。從某種意義上說，這個團隊基本上是一個制度化的團隊，雖然制度不是很完善，但能基本保證組織目標的達成。孫悟空是人才，雖好出格，金箍把他管束住了；沙僧老實，自我管理就行；豬八戒難成大事，只要讓孫悟空管束住他就行了。這種制度體系嚴重壓制創新意識，但是對於取經這樣一個特定的任務而言，反而是一種比較好的選擇。
再次，唐僧團隊的人才搭配非常合理：唐僧沒什麼本事，但能把握大局，而且目標明確，堅定執著。孫悟空忠心耿耿，能征善戰，適合打頭陣；沙僧老實巴交，最適合搞基礎工作；八戒看似一無是處，但能調節氣氛，這種人也不可少，何況他能在日常生活中照顧領導，關鍵時候也能搭把手。
最後，唐僧團隊非常重視利用社會資源、人際網絡，充分調動組織成員的人際關係網絡，為組織發展掃清了障礙，如動不動就搬個什麼菩薩過來幫幫忙。
馬雲的團隊管理和建設，是充分運用互補思維的典型。對於任何企業而言，建設互補型團隊，對企業的發展非常重要。很多企業過分重視個人素質、經驗和成就，卻很少考慮到一個人必然是在一個團隊中工作，他的能力、優勢、性格能否與團隊的其他成員構成一種互補關係。對於某一特定工作而言，是不可能找到最理想的人選的，因為這種人根本就不存在。那麼次理想的人選是什麼呢？那就是能充分發揮自身優勢，並和別人的優勢相互補充的人，這類型的人能最大化地實現目標。
那麼對於企業家和管理者而言，應該如何運用互補思維，建設互補型團隊呢？
英國團隊管理專家梅雷迪思·貝爾濱對互補型團隊的研究卓有成效。他通過實驗觀察發現，由具有不同個性的成員組成的團隊比起其他團隊來更易取得成功。而且，通過分析團隊組合的缺陷，調配合適的人員，不成功的團隊也會得以改進。
根據貝爾濱的研究，他找出了組成一個理想團隊所需的9種功能原型。它們分別是：
1、傳播者：有創造力、想像力、不墨守成規；能解決棘手問題。可讓人接受的毛病是：不善於和普通人打交道。
2、協調者：成熟、自信、值得信賴；是一個很好的領袖；促使決策制定。但往往並不是最聰明的人。
3、塑造者：有活力的、對人友好、容易激動；有挑戰力，能找到繞過障礙的道路。往往脾氣暴躁。
4、團隊工人：會交際、溫和、能理解別人、樂於助人；會傾聽，建設型，能避免摩擦。但在緊要關頭做不了決斷。
5、完成者：辛苦操勞、盡職、性急；杜絕任何差錯，按時交貨。可能會過多憂慮，不願將工作託付給他人。
6、實施者：遵守紀律、值得信賴、保守、有效率；言出必行。有些不太靈活。
7、資源調查者：性格外向、熱心的、善於交流；善於找尋機會。常在初期熱情之後，興趣很快消退。
8、專家：獨立思考、做事主動，有獻身精神；能提供稀有的知識和技能。貢獻範圍很窄。
9、監控評估者：冷靜、有戰略眼光、有辨別力；看問題全面，善於判斷。缺乏感染力。
這種分類被證明是極其精確的，直到今天仍被各類組織所採用。在過去的十年間，隨著人們對團隊工作的興趣暴發式的增長，人們對梅雷迪思·貝爾濱著作的熱情大大提高。在他後續的一系列著作中，梅雷迪思·貝爾濱仍然在不斷完善和擴展自己的理論。
馬雲所提倡的唐僧團隊和貝爾濱的研究具有一致性，對於企業團隊管理而言，互補型團隊更具有操作性，儘管團隊中的各個成員都不是最優秀的，他們都有缺點，但是他們的優勢和性格可以有機互補，他們表面上性格衝突，實際上互相依靠、共同前進。一個企業的成功，是一個團隊的成功，而不是個人的成功，在專業分工越來越細密的情況下，管理者必須學會用互補思維，打造互補型的卓越團隊。
運用之妙，存乎一心！企業家要舉一反三、觸類旁通，將互補思維推廣應用到企業經營活動的各個方面，並從中受益。
領導者要像曹操那樣用人
第67回講述了這樣一個故事。在曹操興師西征，平定漢中之際，孫權受諸葛亮鼓動，乘虛而入，親率大軍襲擊曹操後方，一舉奪得皖城，並乘勝推進，直逼合淝。在守將張遼憂心忡忡時，忽然收到曹操派人送來的一個木匣，上面寫到：“賊來乃發。”當孫權率十萬大軍逼近合淝時，張遼等人開匣觀看。書中指出：“若孫權至，張、李二將軍出戰，樂將軍守城。”
曹操為什麼要送個木匣，對守衛合淝的將領作出如此具體的安排？曹操素善用兵，為什麼要違背“將在外，君命有所不受”的軍事原則？事實證明，曹操這一舉措，促成張遼、李典、樂進幾位將軍的團結和優勢互補，從而取得率兵禦敵的最佳效果。
曹操有知人之明，他對三位戰將的性格、用兵特點和作戰能力非常清楚，對他們三人之間平時的矛盾也洞若觀火。三將受命之後，張遼堅決執行曹操以攻為守的戰略決策，表示和敵人一決雌雄；李典“素與張遼不睦”，對於張遼提出的建議，起初“默然不答”，後為張遼的行為所感動，立即表示“願聽指揮”，這反映了他豪爽直率的性格；樂進是個好好先生，對張、李二人都不敢得罪，並且有些怯戰，一旦張、李二人意見一致，他也信心十足，不甘落後。在兵臨城下、人心恐慌的緊要關頭，曹操一封書信便使三位將軍同心抗敵，轉敗為勝，其用人之道，發人深省。
曹操獨具匠心，巧用張、李、樂三人，以使他們在性格上取長補短，甚至有意利用他們之間的不同見解，防止一人貿然決策，從而充分規避了他們的劣勢和矛盾，發揮了他們的優勢。企業家用人，也是如此，用人之長，當然重要，更重要的是使人之長互補，從而產生最大的效用。