1961年8月，一個沉悶的夏天。 12日凌晨1點，2萬多軍隊突然開到德國東西柏林邊境，立刻開始了修築柏林牆的工程。
兩天后，這堵牆建成，它徹底將一個城市分為兩半，並成為美蘇冷戰的標誌。
1989年11月9日，全世界的電視觀眾目睹了在柏林上演的偉大一幕，長久以來作為東西方對抗最有力標誌的柏林牆最終被推倒了，有1%的東德公民湧入西德，他們與1961年因關閉邊境而被迫分離的朋友和親戚們再度團聚。
對於德國人來說，柏林牆所代表的不僅僅是冷戰，更是數以萬計小人物的故事。這些小人物在這堵牆邊，用自己的生命，造就了人類歷史上的一個傳說，這個傳說的名字，叫做“開放”和“自由”。
柏林牆的倒塌，是冷戰結束的標誌，也是人類追求開放和自由的代表。在企業管理中，有各種無形的“柏林牆”也在阻擋我們前進的步伐，推倒企業發展中的“柏林牆”，建設一個開放的無邊界的企業，越來越成為企業家們的共識。
我們處於一個開放的時代，一個信息化的時代，一切阻擋企業前進的障礙都要被掃除。企業家要打破行業界限，打破思維定式，建設一個無邊界的企業王國，就需要變革思維，無邊界思維應運而生。
哲學家尼采說：“有1000條路還沒有被人走過；1000種健康和生命的隱蔽島。人與人之大地仍是無量無邊，沒被發現。”當企業家們執著於發現一個新的市場、創造一種全新的商業模式時，他們就在努力把企業的邊界向無限處拓展。至於這種拓展是沿著行業的短頭還是長尾，都無關緊要，重要的是，我們正在用一種無邊界思維開拓我們的世界。
蒙牛集團創始人牛根生曾說，市場競爭，資源互動，一定是人無邊界，財無邊界，物無邊界，你中有我，我中有你。
在當前的市場競爭中，企業內部、企業之間已經沒有截然的界限。然而我們很多企業家，還立足單個企業的競爭，這已經遠遠不適應時代的需要。知識經濟的發展，使行業之間、企業之間的聯繫更加頻密，單個企業的競爭不再具有優勢，企業的競爭已變成價值鍊和價值鏈的競爭，企業家不但要追求單個企業的成功，更要使整個價值鏈有優勢。
正是立足整個經濟形態和行業趨勢的角度來觀察企業，我們才會發現，任何價值鏈上的利潤分配上都是不一樣的。比如，豬肉價格上漲了，生產和經銷豬飼料的企業就有利可圖，但是豬肉零售商的利潤卻沒有增加，因為豬肉價格雖然上漲了，但購買量卻減少了。所以對於企業而言，我們一定要立足價值鏈的角度去分析問題，這種思維角度必然改變我們的營銷模式、管理方法。
打破邊界，改變競爭方式，尋找資源整合的臨界點，從行業的角度思考問題，這種脫離條條框框限制的思維就是無邊界思維。一般的人根據常識，習慣於將“有邊界”等同於“封閉”，“無邊界”等同於開放。這其實是對無邊界思維的誤讀。任何邊界都是相對的，無邊界思維只是相對意義上的無邊界。當你立足一個企業時，無邊界就是要打破企業內部的堡壘限制；而當你立足一個行業時，無邊界就是要整合各個企業的資源，實現企業合作的無邊界。國美老總黃光裕說，“商界無域”就是這個道理，企業要打破狹窄的思維界限，從而拓展視野，使理念躍遷到一個新的層次。
無邊界思維要求企業家，在企業管理過程中實施無邊界管理，把組織打造成一個無邊界組織，從而在更大範圍和更深層次上整合資源，實現企業效益最大化。
通用電氣公司是首先打破企業內部部門限制的企業。跨部門的合作幫助通用創造了許多新產品。通用飛機發動機檢測部門的技術人員與醫療器械部門合作，將查驗發動機的材料疲勞狀況的技術用到檢驗人體上，便有了磁共振儀器。
深圳麗達包裝公司運用無邊界思維提高了速度和效率，該公司的上游原料供應商在麗達生產現場有自己的辦公室和員工，他們以最快的速度協調原料供應，保障麗達的最小庫存。
戴爾公司則運用無邊界思維將供應商拉到自己的系統中來。戴爾的上、下游供應商必須在信息系統上與戴爾完全對接，甚至使用戴爾的內部網絡及軟件，這樣就保證了用戴爾的語言溝通，從而最大化地節省了成本，提高了效率。
蘋果電腦運用無邊界思維改變了產業規則。 iPod和iTune讓蘋果電腦一躍成為音樂產業的重要角色並重新劃定遊戲規則。通過與摩托羅拉合作，蘋果電腦正向通訊行業跨界而行。
無邊界思維源於通用電氣前CEO傑克·韋爾奇的“無邊界管理”。無邊界管理打破了企業中森嚴的等級，以及溝通與交流的各種邊界，按照市場的要求，將靜態管理變為動態管理，從而使企業依靠扁平化的組織模式和無邊界的溝通方式，走上了靈活主動、不拘一格的發展之路。韋爾奇本人稱這種無邊界管理“像是科學上的重大發現一樣”。
韋爾奇的無邊界管理是從企業內部出發的，在知識經濟時代，企業不但要變革組織的內部結構，而且要整合企業外部的各種資源，實現信息、人才、顧客、供應商、銷售商的無邊界的溝通和流動。
在當今快速多變的市場環境中，企業要最有效地運營，就必須成為具有高度靈活性的無邊界組織，也就是要保持一種橫向的、縱向的或外部的邊界不為預先設定的結構所限制。這種無邊界組織充滿活力、富有進取精神，是創新與應變的土壤。
無邊界思維要求企業家擺脫束縛，因此是一種開放性思維；它同時倡導的是一種深度的資源整合，因此，也是一種整合思維；它要求企業家立足整體看待企業管理和發展中的問題，所以又是一種系統思維。
在無邊界思維的指導下，企業要以整合資源為中心，要不斷地變革，要通過流動來煥發企業的戰鬥力。企業的各種資源，在時間、空間和數量上的供給、獲取與配置能力的限制，構成了企業發展的瓶頸，無邊界思維就是要解決企業資源困境的難題，無邊界思維要求企業家做未來的建築師，它是網絡經濟時代企業家面向未來的武器，是永遠流動的神諭。
傑克·韋爾奇被譽為全球第一CEO。從1981年他入主美國通用電氣(GE)開始，在短短20年的時間裡，韋爾奇使通用電氣的市值達到了4500億美元，增長了30多倍，排名從世界第10位升到第2位。韋爾奇是企業管理方面的大師，他提出並實踐的無邊界管理和無邊界組織的管理思想，備受企業家們的青睞。
韋爾奇執掌GE後一直在思索一個問題：如何能讓閃耀在公司僱員頭腦裡的智慧火花，讓所有層次上的人都可以分享？
通過不斷的思考和交流，韋爾奇認為管理應該打破官僚體制，實現一種沒有邊界的管理。這就要求企業家關起門來思考，走出門去交流。
韋爾奇喜歡用領導這個詞，而非管理。為了建立無邊界管理，韋爾奇主動徵詢員工的意見，甚至親自到現場與一線員工接觸了解他們的想法和建議。韋爾奇把這種做法定義為“深潛”，就是跟最基層員工在一起工作。
“深潛”保證了領導者能夠更廣泛地思考問題，而不是局限於部門經理們提供的建議。為了從一線員工吸取意見，韋爾奇不僅“深潛”，還實行“聽證會”制度，鼓勵每個員工暢所欲言，保持自己獨特的棱角，傾聽他們的發言，集思廣益。
正是因為運用無邊界管理，韋爾奇領導的通用，溝通沒有阻塞。例如他發現公司某個環節出現了問題或有了一大筆交易，這時意見不統一，韋爾奇就到會議現場跟大家一起無拘無束地研究，中間甚至開玩笑或罵人，有時甚至不需要紙和備忘錄。在這個無拘無束的過程中，誕生了很多好的點子和思想。
韋爾奇為了進一步推進無邊界管理，創立了一個“公司行動集團”（業務拓展部），以促進員工堅持不懈地分享各自最好的思想。業務拓展部聘請外腦擔任總負責人，由20名左右的MBA組成。業務拓展部不僅要促進新理念的傳遞交流，而且要幫助企業領導實施這些理念。業務拓展部不僅傳播思想，也在管理實踐中創造出自己的思想。 “每天發現一個更好的辦法”是當時GE最流行的口號。
無邊界管理使企業的每一位員工都可以為企業的發展獻計獻策。有一位員工的想法，使GE受益匪淺。當通用公司實施“數一數二”戰略時，他尖銳地指出：這個戰略可能阻礙公司的發展，壓抑新的成長機遇。這位員工認為，通用的管理人員，為了使他們所負責的領域處於“領先”地位，就會把市場定義得非常狹窄，這樣雖然他們保持了“數一數二”的位置，公司卻將遭受重大損失。故此，需要不斷地對現有市場進行重新定義，以不斷擴展市場外延的辦法，迫使每一個人以全新的態度看待企業。韋爾奇對這個新思想非常贊同。他要求通用的每一個子公司都必須重新定義他們的市場範圍。結果，1981年GE給出的市場範圍是1150億美元，而2000年他們進入的市場範圍已經擴展到10000億美元。這個重新定義，幾乎改變了通用的歷史。
韋爾奇的無邊界管理，徹底摧毀了企業內部的部門堡壘、溝通障礙、層級限制，他把這個可惡的“柏林牆”推倒，使企業管理的所有環節都發生了質的改變。從1991年開始，GE開始對經理們的無邊界行為進行打分，根據同級經理和上級的意見，每一位都給予高、中、低三檔的評價。 1992年，這種評價就在實踐中得到了體現。有4名經理的行為，因為不符合無邊界的理念，而遭免職。
韋爾奇在通用所提倡的無邊界管理，既改造了企業的管理結構，使一個金字塔型的組織轉變為一個扁平化的組織；同時又大大整合了企業內部的資源，使通用這樣一個“巨無霸”企業，能像小企業那樣靈活決策，狂飆突進。韋爾奇的企業管理理念、思維方式不但是一種變革思維，更是一種無邊界思維，這種思維被其他企業爭相學習，並最終奠定他管理大師的地位。
人們一談到華為集團，就會提到任正非的狼性思維，其實，作為企業文化，那隻是華為發展的結果，而不是原因和動力。華為為什麼能在短短10年時間內，就成長為電信網絡方面的領導者？這至少說明，在戰略層面上，華為的經營策略和任正非的思維模式值得我們研究和發掘。
任正非領導下的華為，現已成為全球領先的下一代電信網絡整體解決方案供應商。 《時代周刊》評價說，華為正重複當年思科、愛立信等卓著的全球化大公司的歷程，並且正在成為這些電信巨頭“最危險”的競爭對手。
華為是如何成為一個凶悍的“土狼”的？從任正非的競爭策略和戰略思維來看，任正非創造了一個無邊界的整體解決方案。
華為為它的產品和服務定義為電信網絡整體解決方案供應商，因此華為提供的是一種“整體產品”，這個產品可以分解為基礎產品、預期產品、附加產品、潛在產品四個層次，由客戶的核心利益或核心價值整合到一起。汽車業有一個10∶20∶70法則，這個法則說明賣汽車只能獲得10%的利潤，而賣保養的利潤是20%，賣配件的利潤更高達70%。也就是說，製造業利潤中心已經轉移到服務上，產品的最大化價值，只有通過服務才能最大化地顯現。服務不再是成本中心，服務已經成為重要的利潤中心或利潤基礎。低成本與差異化曾經是製造業的兩大競爭利器，而新的趨勢是製造業要向著提供更多包涵服務的整體產品或整體解決方案來打造競爭優勢。通用是通過這個走向成功的，華為也是如此。
任正非曾信誓旦旦地說，華為將固守通訊設備供應商的地位，永不進入信息服務業，但是它的產品和服務，卻深深地切入了運營商的所有神經末梢。包括基站系統、運營系統、信息化管理等在內的所有運營商的系統建設、維護和管理，所有備件和關聯產品，各種各樣的軟件、芯片與服務，華為都可以涉足。在2006年的北京國際通信展上，華為重點展示涵蓋移動產品、固定網絡產品、光網絡產品、數據產品領域、無線終端產品、數據產品領域、業務與軟件等全面的系列產品及解決方案。產品的深度延伸，使得華為對營運商系統的所有問題和環節都瞭如指掌。在這樣的整體解決方案中，運營商必須依賴華為，華為成為內容提供商。運營商的任何一種延伸和擴展，實際上都給華為創造了新市場。華為的這種延伸策略，正是立足主業，打破行業界限，從而成功突圍。
華為的產品整體解決方案，在為客戶創造價值、提供服務的過程中，不僅為自己創造了更大的價值，而且也形成了很大的壁壘。因為它無微不至的服務，培養了客戶懶惰的習慣。華為就喜歡懶惰的客戶，華為員工就是他們公司中的一員，無論出現什麼故障，華為人都會毫不猶豫地去解決問題。通過培養客戶的口碑和習慣，使得客戶一旦進入華為的體系，就別想再離開。
這種服務和策略，是對競爭對手的深度打擊，華為設備供應商的地位得到了穩固，它也必然成為行業的領導者。任正非的這種競爭思維、這種客戶策略，對中國企業而言，非常具有實用借鑒價值。任何服務，都是無邊界的。只有在與下游客戶隨時互動的關係中，無邊界才能越發顯示市場威力。
在企業競爭的戰國時代，企業家需要有大思維、大胸懷，企業需要不斷保持創新的能力，富於彈性的無邊界管理幾乎就是這種能力的先決條件。企業要在未來獲得成功，不僅僅需要擁有規模、準確的目標定位、專業化等傳統因素，更需要速度、靈活性、內部整合能力和創新能力。當然，無邊界管理為管理者提供了解決這些矛盾的有效方法。
要實施無邊界管理，必須先界定邊界，無邊界管理不是沒有任何邊界，而是在既定的邊界內打破限制和束縛。
1、界定內部邊界
企業內部邊界可以分為縱向邊界和橫向邊界。縱向邊界是從低到高的垂直邊界，是企業的管理層級。橫向邊界是部門邊界，是企業內部以工作職能、業務單元、產品組合和部門將員工橫向分割的組織結構。
整合企業內部邊界，一要縮小縱向邊界，將之從金字塔型轉化為扁平型，通過縮小管理層次來提高決策效率和針對性；二要打破部門界限，使部門和部門之間形成良好的合作關係，從而降低成本，提高資源利用率。
2、界定外部邊界
外部邊界主要是供應商、銷售商以及客戶或其他外部交流者，企業必須站在行業的角度，正確定位企業所處價值鏈的位置，從而思考如何充分利用外部資源，提高企業的競爭力。
通過界定邊界，使企業資源能夠充分整合，並充分發揮效用。企業所有的邊界都需要良好的滲透性和靈活的彈性，這樣才能使經營理念、信息和各種資源自由地在企業內外穿行，確切地說，需要足夠的滲透性以謀求企業對外部環境的改變能夠作出敏捷並具有創造力的反應。
企業進行無邊界管理，必須抓住無邊界管理的幾個重要因素，即信息、員工、客戶、合作夥伴。
我們處於一個信息化時代，選擇信息、把握信息、傳輸信息、反饋信息的能力，反映的是企業管理的水平和能力。無邊界管理就是要從以命令和控制為主的領導方式向分享信息、目標導向和授權轉變。他們要從擁有正確的答案向能夠正確地提出問題轉變。同時，他們還需要保持對結果的關注，能夠對過程進行精確的控制，並能夠果斷地決策。
無邊界管理要求以客戶和服務為導向。信息技術的應用使企業與客戶之間個性化的，全方位、實時的和持久的聯繫成為可能，客戶的反饋、想法、抱怨和意見隨時可以獲得，客戶也可以得到及時的答复。許多客戶現在希望能夠直接參與產品和服務的設計，以便能夠更好地滿足他們的具體要求，根據客戶的期望和要求進行生產和服務。生產商已經更大程度上向服務提供商轉變，在這種精神的指引下，通用已從一個多元化產品公司越來越向服務型企業轉變。
企業內部管理層和員工的關係也將隨著無邊界管理的推進而逐漸富於彈性。企業已經無法維持傳統的那種集權管理模式。知識型員工越來越多，許多服務業、信息產業和高技術行業的員工，都越來越認為自己是擁有完全信息的企業業務代理人，自己是在支持企業的運作，因此必
須賦予他們相應的權力，以及幫助他們行使自己的權利。
企業還必須與價值鏈上的合作業務夥伴進行充分溝通。今天的企業已經不僅僅整合價值鏈，它們還必須意識到在全球範圍內整合自己的價值網絡。近兩年，大部分企業經歷了迅猛的合併浪潮，高達數十億美元的收購、兼併，外包、業務剝離，合作層出不窮，這都是由於企業重新認識合作夥伴，從而進一步改變打破邊界，進行資源整合。
海爾的無邊界管理模式
很少有人注意到，海爾也在推行無邊界管理。張瑞敏這樣闡釋海爾的無邊界理念：“現在用戶的要求變化非常快，要求又非常高，企業如果劃定一條邊界的話，可能就很難整合到外部資源，而單靠企業內部的能力又不可能滿足用戶的要求，所以它必須是無邊界的企業，所以我們提出要推倒企業內外兩堵牆。”
海爾的無邊界管理模式，包括無邊界的技術平台、人才平台、供應鏈平台和消費者平台。這一模式在海爾電腦企業的實際運行中，得到了突出體現。
海爾通過與英特爾公司的技術合作，縮小了與世界先進水平的差距，合作共贏，實現了技術資源的最優化配置。
海爾認為，一個人才的力量是有限的，只有一個沒有限制的人才集合才能最大化地發揮人才規模效用。海爾在人才觀念上強調共享，共享是推倒人與人頭腦之間的那堵“牆”的關鍵。在海爾，無論是海爾電腦，還是海爾其他事業部，所有好的方法都是共享的、無邊界的。
搭建無邊界的供應鏈平台，海爾將資源集中，將生產所需要的配件和原材料分類，從而與不同的供貨商結成戰略合作夥伴關係。
傳統的電腦銷售渠道大多采取層層代理的模式，由代理商為終端店面供貨。這種消費模式的成本比較高。針對此種情況，海爾運用無邊界思維，推行點對點營銷，取消了中間商，直接為終端店面供貨。海爾認為，通過點對點營銷，營銷人員和消費者的直接接觸，使海爾在解決消費者難題的過程中，實現與消費者的無邊界溝通。