中國傳統文化中有很多與借有關的成語、俗語、故事，如“借刀殺人”、“借力打力”、“借腹生子”、“借屍還魂”、“借花獻佛”、“草船借箭”等，這些文化遺產體現出中國古人獨特的智慧和謀略。
借勢思維正是基於這種智慧和謀略的一種思維模式。
日常生活中人們常說“傍大樹”、“抱粗腿”之類，體現的就是一種借勢思維。所謂借勢思維就是，作為弱者或者作為後來者，為了實現自己的目標，而藉助強者或先來者的一種思維方式，簡單點講就是“站在巨人的肩膀上”，通俗點說就是“只要是快車，不妨搭一程。”借勢思維強調的是：作為弱者，尋找比自己更強大的一方，借助他們的實力與勢力，使得自己也能夠擺脫弱小的地位，得到別人的關注與尊重，並實現作為弱小者無法實現的目標；作為強者，尋找自己的合作夥伴，互相借勢，從而形成強強聯合的局面，實現自己獨自無法實現的目標。
作為弱者，運用借勢思維，可以快速擺脫弱勢地位；作為強者，運用借勢思維，可以有效地整合資源，實現強強聯合，提高資源利用率。企業家要善於運用借勢思維，無論在戰略決策上，還是在營銷執行方面，借勢都是最大化地利用資源，以有限的投入，獲得超值的回報。
綜觀全球商界精英，很多企業家都是運用借勢思維的高手。他們在自身實力弱小時，借助強者的力量，迅速崛起，典型者如比爾·蓋茨治下的微軟；作為強者，為了實現目標，主動與強者聯合，從而成為數一數二的行業領導者，典型者如楊元慶領導的聯想；有些企業家，在企業發展的不同階段，分別採取不同的借勢策略，典型者如牛根生領導的蒙牛；有些企業，充分向名人借勢，從而取得了驚人的營銷業績，典型者如法國企業界推廣白蘭地的商業行動……他們採取不同的策略和方法，實現了自身目標，演繹了一幕幕商業戰爭的借勢大戲。
作為電腦行業的領導者，IBM的龍頭老大地位由來已久，然而，誰也不會想到，20世紀80年代，IBM的一個決策，會使微軟這樣一個小公司，一夜之間成為計算機軟件行業的霸主。微軟正是依靠“傍大樹”的方式，借勢成功，幾乎將原來的老大IBM徹底清除出局。這一戲劇般的借勢恩怨，堪稱當代商業競爭史上的經典案例。
正是IBM在1981年推出第一台PC時，選擇了微軟而不是其他人的操作系統，才使後者發展成為軟件行業的霸主。 1986年，微軟公司上市時市值連10億美元都不到，而IBM當時的市值卻高達930億美元。 18年後的2004年，微軟的市值高達2800億美元，而IBM的市值僅為其一半，為1460億美元。單從市值角度考察，1986年的微軟市值與IBM市值之比約為0.0108，而2004年的微軟市值與IBM市值之比約為1.9178。稍一比較就會發現，後一個比值竟然是前一個比值的177.6倍。也就是說，在與IBM合作的18年中，微軟發展壯大了177.6倍。
為了掌控PC發展和互聯網業務，IBM和微軟在計算機產業大戰中展開了激烈較量。結果是，1993年，IBM一年就虧損了81億美元，創下公司自成立以來虧損的最高紀錄。
面對史無前例的巨大虧損，眼看著IBM將壽終正寢，“藍色巨人”卻一改歷史上的保守作風，緊急向外求援，於是對電腦毫不了解的“空降兵”郭士納從天而降，對IBM進行大規模的改革，最終走出困境，成為美國大型企業改革和轉型成功的經典案例。
IBM的一個決策，使微軟由一個名不見經傳的小公司成為軟件行業的霸主。微軟通過借勢，成功地實現了做大的目標；而IBM由於對市場行情的預期過低，對潛在的競爭對手疏於防範，幾乎將IBM推向深淵，幸好有郭士納，才不致留下“蛇吞象”的笑話貽笑大方。
毫無疑問，微軟是藉勢成功的典型，沒有這次機遇，微軟可能將永遠淹沒在矽谷的企業森林中，而IBM則是失敗的典型，這教育企業家，和小企業的合作，必須有足夠的戰略上的準備，一招不慎，就可能犯致命的錯誤，從而貽害無窮。
聯想是中國計算機行業的翹楚，其領導者地位已很難撼動，探究聯想發展的歷程，不難發現，聯想在發展的各個階段，都運用了借勢思維。一個中國科學院計算機研究所下屬的小公司，成長為一個跨國集團，其成長的足跡，可概括為藉勢一小步，成功一大步。當然，近幾年，聯想最引人注目的借勢行動是搭奧運會的順風車和收購IBM的PC業務。
聯想創立以來，借過中國科學院計算機所的勢，借過商務貿易的勢，甚至借過國際競爭對手的“勢”。 2008年8月，中國將主辦第29屆國際奧林匹克運動會。這場全球最大規模的體育賽引起舉世矚目。按照慣例，TOP計劃（The Olympic Program的縮寫，譯為奧林匹克全球合作夥伴計劃）可容納的企業只有10家左右。經過細緻的戰略謀劃，聯想於2004年3月26日正式簽約國際奧運委會，成為TOP合作夥伴，從而與可口可樂、斯沃琪鐘錶、通用汽車、松下電器、麥當勞、VISA、恆康人壽、斯倫貝謝等國際巨頭並列為國際奧委會的全球合作夥伴。聯想的奧運戰略是典型的借勢思維的表現。
根據國際奧委會的規定，其合作夥伴在全球範圍內享有奧林匹克市場開發權，同時是奧運會、奧運會組委會、國際奧委會以及200多個國家和地區奧委會和奧運會代表團的官方贊助商。除此以外，從2005年1月1日起，大到聯想發布會和零售店面，小到聯想售出的機器和員工使用的名片，聯想都可以打上奧運會標誌，卻無須追加廣告投入。因此，聯想成為奧林匹克全球合作夥伴，意味著這家剛剛開始國際化的中國企業一下子可以獲得全球各國奧運組委會以及各國人民的信賴。這是聯想進行全球宣傳、品牌提升以及財富增長的絕佳機會——至少在品牌宣傳聲勢上要壓倒對手。 2005年，聯想花18.5億美元收購了IBM在全球範圍內的PC業務，這場借勢收購策略在世界範圍內引起了廣泛討論。
聯想藉勢奧運，搭奧運的順風車，使其品牌營銷迅速國際化，而它收購IBM的PC業務，則是藉勢IBM的營銷渠道和技術實力，使其全球競爭力得以提高。對於試圖走出國門，實現國際化的中國企業而言，聯想是一個標準範本，其嫻熟的借勢思維技巧，明確的戰略定位都值得學習。
“得奧運者得天下”，這種說法一點都不過分。面對這場全球最大的體育賽事，任何一個企業都試圖搭上這趟順風車，聯想採取的是戰略借勢，這與它野心勃勃的目標密切相關。
其實借勢奧運這一手段，國內外各種企業，手段迭出，令人眼花繚亂。
1968年，當時還默默無聞的精工表取代了“歐米茄”，成為東京奧運會的計時器。精工表奧運借勢成功後，迅速成為世界頂級表品牌的代名詞。 2008年奧運會將至，搜狐作為北京奧運會贊助商，和新狼、網易、騰訊等互聯網公司爭論不休，其核心問題就在於誰是藉勢奧運的合法者，這也充分反映出向奧運借勢的重要性。
在2002年鹽湖城冬季奧運會上，百威啤酒公司的一家製造商以5000萬美金巨資買下了“奧林匹克”字樣和五環標識的使用權。而令這家公司沒有想到的是，它的競爭對手，一家小釀酒公司卻僅僅在自己的貨車上刷上了“2002年冬奧會非官方啤酒”字樣，就大大削弱了這家公司的營銷效果。這家小公司採取了逆向借勢的策略，成功地以小投入，獲得了大回報。
Google（谷歌）則更絕，它從來沒有贊助過奧運會，但是一有重大賽事，它就馬上改變自己的標識設計，打起奧運會的“擦邊球”。悉尼奧運會期間，Google讓自己的標識多了一個舉著火炬的袋鼠；2006年都靈冬奧會期間，Google的標識上又多了一個滑雪的卡通人。一點小小的創意，就使無數人誤以為Google是奧運會的讚助商。
可見，無論聯想、搜狐、精工表、Google等，都試圖通過借勢奧運來提高自身品牌的號召力，這種借勢都是藉形勢之勢，只有善於借勢者，才能成功。
蒙牛在創立初始，利用借勢思維，借助當時市場老大伊利的品牌形象，唱成了一出出借勢的好戲。
剛創業時，蒙牛人認識到，在自己的羽翼沒有豐滿之前，不能與牛奶業的領導者伊利展開正面交鋒，所以，蒙牛巧妙地通過“創內蒙古乳業第二品牌”的宣傳和“中國乳都”等概念的推出，叫響了蒙牛自己的品牌。
蒙牛提出“創內蒙古乳業第二品牌”，表面上看，好像顯得沒有野心，不想做市場第一，成為霸主，但仔細分析，卻體現出牛根生領導的蒙牛團隊的高明之處。
在創業初期，蒙牛毫無疑問是弱者，內蒙古乳業的頭把交椅，鐵定是伊利，不僅在內蒙古，在全國，伊利都是第一品牌。那時候，伊利的年銷售額已達數十億元，是蒙牛的幾十倍，此時提出要創第一，伊利立刻就會進行市場清剿，以蒙牛當時的實力，那就是自取滅亡。
但是，除了伊利一枝獨秀外，內蒙古眾多的其他牛奶卻基本沒有自己的品牌，屬於消費者的隨意購買品，缺乏產品的知名度、美譽度和忠誠度。牛根生提出做“內蒙古乳業第二品牌”，將自己從眾多的小品牌中脫穎而出，獲得了僅次於伊利的品牌地位和市場關注度。
所以，蒙牛的“內蒙古乳業第二品牌”，表面上是“第二”，但這個“第二”時刻與第一相聯繫。人們只要想到伊利，自然就會想到蒙牛。因此，蒙牛這個第二，其實藉著與第一的關係，時刻在宣揚自己。利用伊利這個第一的品牌，蒙牛輕鬆地贏得了市場，並最終成長為國內乳業的第一品牌。
蒙牛在戰略借勢方面的大手筆是攜手摩根集團。為了使蒙牛成功上市，蒙牛借國際財團的雞，生了自己的蛋，其資本運作的嫻熟，令投資界大為讚賞。作為一種風險投資，蒙牛利用國際財團的強大支持，迅速由一個成長型企業成為一個成熟的大集團，蓋全球樣板工廠，建國際示範牧場，開拓香港市場並最終上市，一系列擴張策略讓人不得不佩服其借勢能力。
神舟六號上天后，蒙牛迅速策劃實施了“航天員專用牛奶告知行動”，借助“神六”的強大號召力，將蒙牛品牌深入人心。隨後，蒙牛又推出“運動員專用牛奶”，策劃出“天上航天員、地上運動員”的廣告詞，進一步鞏固了蒙牛的品牌美譽度和忠誠度。蒙牛正是通過借勢，實施差異化戰略，快速營銷，在傳統行業內作出了不凡的業績。
2005年，蒙牛又策劃實施了“蒙牛酸酸乳超級女聲”活動。這一紅透大江南北的策劃行動，蒙牛充分聯合湖南電視台、天娛公司，借助媒體的宣傳優勢，大大促進了蒙牛集團的發展，也使湖南電視台、天娛公司、中國移動贏得商機，實現了共贏。在這次活動中，蒙牛僅僅投入1400多萬元，就銷售了20多億元的產品，創造了一個銷售奇蹟。
蒙牛將藉勢思維和策略發揮得淋漓盡致，其運作方式之精巧、策劃之嚴密、手段之紛繁、效果之明顯，在國內外企業中，無出其右。
蒙牛的經驗啟示企業家和經理人：勢有多個方面，一個成功的企業家，要善於利用不同層面的勢，要在不同的階段，運用不同的方法充分造勢、充分借勢，借助別人頭上的光環點亮自己，既可以使自己做大做強，也可以實現共贏。在競爭激烈的市場中，實現差異化固然重要，關鍵的是有價值的差異化、是戰略層面的差異化、是思維方式的差異化。只有不斷地隨時間、地點、形勢、市場、競爭對手的變化而變化，企業才能抓住有利於自身的形勢，才能在競爭白熱化的市場中，開闢出屬於自己的競爭模式，尋找到屬於自己的贏利空間。
很多企業在廣告宣傳中，都喜歡借助名人效應，然而藉用名人，需要大量的投入，且未必能取得效益。 20世紀50年代，法國企業界通過一次策劃，借助美國總統，迅速使白蘭地酒進入美國市場，成為藉勢思維成功的一個特別案例。
白蘭地酒是法國的代表，在全世界享著盛譽。 20世紀50年代，為了使白蘭地酒打入競爭激烈的美國市場，生產廠商運用借勢思維，成功地進行了運作。
為了借勢成功，他們首先進行造勢。在美國總統艾森豪威爾67歲壽辰這一天，用專用機將兩桶窖藏長達67年的白蘭地酒空運到美國，作為獻給美國總統的壽禮，同時進行了一場聲勢浩大的宣傳活動。這樣，在總統壽辰的一個多月之前，美國公眾就從各種媒體上獲得了這個消息。一時間，法國白蘭地被新聞界炒得沸沸揚揚，成了人們街談巷議的熱門話題。
當運酒的專機抵達華盛頓時，整個城市到處呈現出一片節日氣氛。街道兩旁豎立著彩色標牌：“歡迎您，尊貴的法國客人！”“美法友誼令人心醉！”連廣告牌上也畫著美國鷹與法國雞乾杯的宣傳畫，沿街掛滿了美法兩國的國旗。白宮的周圍人山人海，人們笑容滿面，揮動著法國國旗，等待著“貴賓”的到來。
白蘭地酒的贈送儀式在白宮的花園裡隆重舉行。四名英俊的法國青年，身著傳統的宮廷侍衛服裝，抬著兩桶白蘭地正步前行，步入白宮。艾森豪威爾親自駕到，帶領一班政府官員，滿面笑容地接受了這份厚禮。周圍的人群沸騰起來，歌聲、笑聲和歡呼聲響徹雲霄。白蘭地酒的借勢策略成功。
此後，美國總統又多次在國宴上用白蘭地酒招待各國客人，義務充當了這種酒的“推銷員”。這樣，法國白蘭地成了法美友誼的象徵，同時也提高了白蘭地酒的身價。許多美國人以能夠品嚐到正宗白蘭地而感到自豪。很快，白蘭地酒打入美國市場，並成為酒類中的高端產品。
法國企業家推銷白蘭地的方式真是別具一格。無獨有偶，派克也曾藉助肯尼迪總統推銷其鋼筆。這種借助領導人推銷的方式，獨具匠心，起到了非常好的宣傳效果。
其實，對於任何企業而言，永遠都沒有絕對的勢，只有善於借勢的人，沒有等待勢的人。中國的企業家和經理人，要充分培養自身的戰略想像力，充分運用借勢思維，以全球的眼光和視野來配置資源、利用資源。資源有限，思維的張力無限。
企業家應該學會開拓自身的思維視野，向強者藉勢，向市場要勢，而不是拘囿在自己的小圈子里以滾動發展的方式自我積累，借助強者的優勢，強強聯合，優勢互補，資源共享，從而快速提高企業的全球競爭力，大大減少運營成本，使企業在知識經濟時代達到一個新的高度，通過借勢，為企業發展尋找一個新的支點。
日本魅力公司的老闆高原慶一郎原是一家特殊紙製品公司的普通職員。有一次，他注意到百貨店裡婦女專用的衛生紙需求量非常大，一種牌子叫做“安妮”的系列衛生用品十分暢銷，高原慶一郎覺得這一行業很有發展前途。
“安妮”衛生用品是實力雄厚的三美電機公司營銷的產品。經過聲勢浩大的廣告宣傳，“安妮”衛生用品大受女性的青睞，不僅佔領了大部分日本市場，還在世界婦女衛生用品市場上佔有一席之地。
“安妮”的廣告宣傳巧妙地抓住了婦女的羞怯心理，取得了巨大成功。
高原慶一郎決定採取新的促銷手段，打破“安妮”的壟斷地位。經過對“安妮”產品的仔細研究，他發現，在柔軟性和吸水性方面“安妮”還有待提高，找到對方產品的弱點，經過反複試驗，高原慶一郎研製出了一種質量更好的衛生紙。
高原慶一郎認識到，要想將自己的產品推向市場，還需要有效的促銷手段，自己資金微薄，不可能不惜成本地大做廣告。
首先，高原慶一郎決定要為自己的產品取一個好名字。經過再三思考，他把自己開發出的新一代婦女衛生用品取名為“魅力”，這樣避開了婦女們難以啟口之嫌。其次，他決定不花一分錢做廣告，而是在產品包裝上下工夫。他使用了乙烯樹脂薄膜為包裝材料，這種材料密封性能更好。他又請包裝設計專家為產品設計了精美的圖案印在外包裝上，使它看起來比“安妮”更美觀、更衛生。再次，高原慶一郎在行銷策略方面更是別出心裁，運用借勢思維，採取襯托營銷的方法，把自己的衛生用品送到銷售“安妮”的商店去，請求商店容許它與“安妮”並排擺放在一起，不動聲色地利用了“安妮”的顯要位置。這樣一來，“魅力”在櫃檯上顯得與“安妮”同樣醒目。
高原慶一郎的借勢銷售策略收到了意想不到的效果。婦女們到商店看見“魅力”衛生用品同“安妮”並列擺放，心裡明白它也是一種月經衛生用品並被它精美的包裝所吸引，於是禁不住拿來同“安妮”相比較。出於一種對新品牌的好奇心理，女士們紛紛購買“魅力”試用。後來，發現它一點不比“安妮”差，質量上有過之而無不及，以後更是要購買“魅力”了。這種營銷方式，使“魅力”牌婦女衛生用品銷售量逐漸上升。
高原慶一郎運用借勢思維，使“魅力”成為名牌衛生用品，市場佔有率遠遠超過了“安妮”。
強者做勢，弱者藉勢。一個人要成功，需要藉勢思維；一個企業要永續經營，也需要這種思維。