在軟件行業，有兩種基本的商業模式：一種是專有軟件模式，微軟等很多大公司都採用這一模式。它們向客戶出售操作軟件，但並不提供源代碼。這些大公司投入巨大，它們的軟件和升級服務都很昂貴。另一種是免費軟件模式，許多小公司都採用這一模式。它們以低廉的價格光出售軟件和源代碼，利潤主要靠不斷推出新版本軟件，但利潤空間有限，收入也不穩定。
紅帽公司是一家小軟件經銷商，其創始人鮑勃·揚仔細分析了這兩種商業模式後，認為不能“二選一”，而要開闢第三條路，將免費軟件模式中的產品低價特點和專有軟件模式中的高額服務利潤結合起來，創造了一種全新的商業模式——Linux操作系統的企業客戶市場，取得了巨大的成功。
鮑勃·揚不拘泥於固定的商業模式，通過思維創新，放棄了非此即彼的選擇，變革商業模式，從而獲得了成功。他這種獨特的思維方式就是整合思維。
我們經常困惑於這樣的問題：為什麼一流智商的人要給二流智商的人打工？為什麼很多知識廣博的人卻一事無成？為什麼很多沒有受過多少學校正規教育的人卻擁有高強的本領？
其實，根本問題不是知識的差別，而是思維方式的差別，一個善於變通、善於整合的人，即使知識相對薄弱，也可以成就大業。一個人的成功，並不是完全靠自己，更要靠整合各種資源，充分調動別人的積極性來完成。從這個意義上說，整合思維是一個成功的企業家和經理人必須具備的思維方式。
中國兩位軍人喬良、王湘穗出了一本書，被美國西點軍校列為學生必讀書。為什麼這本書如此受重視呢？原來這本書研究出一種新的軍事理論，叫超限戰理論，引起國內外的廣泛關注。超限戰就是打破傳統戰爭思維的限制，將軍事、經濟、政治、反高科技等各種手段和100多種戰法有機整合，創造了一種大規模的高度整體性的綜合作戰方式。這種理論的核心就在於整合戰法，打破界限，從而徹底改變了傳統的作戰模式。
超限戰理論是運用整合思維的經典，它給企業家提供了很多啟示，如果企業家只是機械地關注自己的企業，片面地思考某一方面的問題，這個企業就很難成為成功的企業。
成功的企業家大都具有很強的整合思維能力。他們思維開闊，思考問題的角度獨特，能夠把截然對立的兩種觀點和模式有機地統一起來。在碰到觀點衝突時，他們不是簡單地進行非此即彼的取捨，而是另闢蹊徑，提出一個新思路：既包含了原先兩種觀點的內容，又比原先兩種觀點勝出一籌。這種求同和綜合的過程就是整合思維的過程。
整合思維是一種現代思維方式，是系統思維的具體應用。這種思維目的在於尋找事物的相同點，反對那種一葉障目、不見泰山，只見樹木、不見森林的思維方式。整合思維要求企業家在面對市場競爭的過程中，要善於發現和選擇多種優勢要素，組合成優質系統，發揮系統的最大功能。
整合思維要求企業家善於尋求不同整合對象與本組織的利益共同點，構建一種對各類整合對像都有吸引力和向心力的利益目標，達到相依相存、共生共榮的目的。
整合思維的實質是優勢資源的互補，這種資源既包括物質資源，也包括知識資源，就是一切可被利用的資源都是整合思維的整合對象。
格蘭仕是善於運用整合思維的突出代表。一提起格蘭仕，人們的第一印象可能就是價格戰。格蘭仕被稱為“價格殺手”、“價格屠夫”。 “價格戰”是企業競爭中最殘酷也是最有效的手段，格蘭仕將“價格戰”發揮到了極致。很多人把格蘭仕的價格戰片面理解為格蘭仕的低成本戰略，其實，低成本只是結果，造成格蘭仕的低成本優勢的原因是其強大的資源整合能力。
格蘭仕不是第一家生產微波爐的企業，但是他們的專業化經營卻讓微波爐在中國得到普及，他們是如何實現低成本的？這種低成本背後包含著怎樣的企業經營思維？
1993年格蘭仕第一批1萬台微波爐正式下線，1996年，格蘭仕微波爐產量增至60萬台，隨即在全國掀起了大規模的降價風暴，當年降價40％。降價的結果，是格蘭仕產量增至近200萬台，市場佔有率已經達到471％。此後，格蘭仕高舉降價大旗，前後進行了9次大規模降價，每次降價，最低降幅為25％，一般都在30％～40％。格蘭仕的降價風暴使微波爐在中國得到了普及，讓中國老百姓提前十年用上了微波爐。格蘭仕為什麼能以那麼低的成本生產並且能獲利呢？格蘭仕依靠的就是虛擬擴張的資源整合策略。
眾所周知，打價格戰必須有成本優勢，而成本優勢的前提是產量規模的提高，從規模產量中獲取規模效益。規模擴大帶動的是成本下降，成本下降又引起價格下降，價格下降又直接擴大了市場容量，企業資金回流也相應增加，企業規模再次擴大，成本再次下降……這個簡單的循環正是格蘭仕一波又一波的價格戰的動力所在。
但是，按照一般的企業發展路徑而言，企業要擴大規模就必須增加企業固定投資，或者是新建生產線，或者是收購別的企業。在資金有限的情況下，很有可能造成一方面企業規模擴大不理想，同時，對企業現有的現金流又造成影響，一旦舉措不當，反而使企業陷入困境。
格蘭仕的降低成本的策略卻突破傳統企業發展思路，他們充分利用自身優勢，有效地整合了企業外部資源，從而既使企業規模得以擴大，又大大地提高了企業的價格競爭力。格蘭仕充分利用國內勞動力成本遠遠低於發達國家的有利條件，通過接收對方的生產線，並以大大低於當地生產成本的價格，給對方供貨。隨著搬過來的生產線的逐步增多，格蘭仕的生產規模也越來越大，專業化、集約化程度也越來越高，成本也就大幅下降了。這樣做，並沒有動用自有資金投資固定資產，而是將別人的生產線一個個地搬到了內地，而且建這些廠用的還是別人的錢。規模的擴大不僅僅沒有讓格蘭仕背上沉重的成本包袱，反而成為它克敵制勝的不二法門。格蘭仕的這種發展策略就是虛擬擴張，通過優勢互補，有效地整合了資源，從而最大化地提高了資源利用率。
梁慶德運用整合思維，整合優勢，“虛擬”出了自己的生產線，使格蘭仕走上了快速發展之路。以微波爐的變壓器為例，格蘭仕起初並沒有這個生產線，只好分別向日本和歐洲進口，從日本的進口價為23美元，從歐洲的進口價為30美元。梁慶德對歐洲的企業說：“你把生產線搬過來，我們幫你幹，然後8美元給你供貨。”日本的企業倍感煎熬，這時，梁慶德又對日本企業說，“你把生產線搬過來，我們幫你幹，幹完後5美元給你供貨。”現在，格蘭仕微波爐變壓器的成本僅為4美元。梁慶德的算盤非常明確，我們的優勢是低成本的人力資源，而歐美企業的技術和生產線顯然要優於我們，那我們彼此合作，優勢互補，從而最大化地降低了成本，而格蘭仕也零成本獲得了生產線和技術。
不僅如此，格蘭仕每天實行三班倒24小時工作，使得格蘭仕的一條生產線創造出相當於歐美企業的6～7條生產線的產能。加之雙方的工資水平、土地使用成本、水電費、勞動生產率等相差較大，並且大大節約了固定資產投資，格蘭仕獲得了其他企業無可比擬的總成本領先優勢。
隨後，格蘭仕進一步整合國際資源，從元配件到整機，全方位與跨國公司展開合作。目前格蘭仕已經同200多家跨國公司建立了合作關係，許多跨國公司將附加值微薄的微波爐等產業戰略轉移到格蘭仕，通過優勢互補實現了生產力水平的進一步提升。目前，格蘭仕製造的變壓器等配套元器件一年的產能已突破2000萬個，其中一半左右的產量要返銷到發達國家，在磁控管、定時器、微動開關、集成電路、微型電機等元器件、零部件的生產製造方面同樣達到了國際一流水準。
格蘭仕這種虛擬擴張的策略突出體現了其特殊的資源利用方式，這種整合思維的運用嫻熟使人嘆服。一方面利用了中國的勞動力優勢和龐大的市場規模，另一方面將國外的生產線拿過來又無形中得到了國外現成的市場，這又為規模的擴張提供了市場支持。
這種通過合理整合全球資源的方式，不僅大大降低了成本，而且成功地規避了市場風險，使格蘭仕順利地實現了資本、市場的同步擴張。
格蘭仕老總梁慶德對這種整合思維有自己的理解：“這個看似很簡單的策略背後是一個價值鏈條，你必須最大可能地掌控這個價值鏈條，你才能擁有別人所沒有的降價空間。”格蘭仕有個理念就是：“不管做任何產業，都能夠做到燒鵝味道、豆腐價格，你肯定有競爭力，肯定有市場。”格蘭仕的競爭力來源於低成本，而低成本來源於強大的資源整合能力。正是因為格蘭仕的擴張思維的獨特性，成就了它價格屠夫的地位，在一波一波的降價風潮中，格蘭仕長袖善舞，這種游刃有餘的整合思維，的確值得企業家學習。
格蘭仕認為，低成本是全方面的，不但需要戰略層面的虛擬擴張，更要重視操作流程設計。格蘭仕人認為，速度也是一種資源，整合資源當然要提高速度，速度製勝是格蘭仕迅速成長的另一個原因。
很多管理者都對格蘭仕採用泰勒的科學管理原理來指導員工的生產很不理解，他們認為，這種理論早過時了，但格蘭仕不這麼認為。通過對生產線分解，重新設計工作流程和工序，力求生產線最大限度地符合人體工學的設計，“讓員工身體不用移動很多距離，即使閉著眼睛都能夠拿東西”，這樣就能大大提高生產效率。
格蘭仕甚至還將各條生產線用DV全程錄下來，然後再仔細分析其中可以改造的地方。如今，格蘭仕微波爐每年的產銷量是2000萬台，平均每個工人每天生產三台，而競爭對手是每人三天生產一台。
一般企業都怕積壓庫存，不敢全力生產，但格蘭仕採取的是以銷售促生產、以生產刺激銷售的策略。產品越多，銷售部門就要想辦法迎接挑戰；銷售提上去了，反過來又刺激生產，從而形成良性循環。
在格蘭仕的經營思維中，高速度為企業發展提供了時間和空間優勢。速度作為一種資源，必須被整合到生產流程中去，這樣，格蘭仕的低成本就有了速度上的支撐。
如果說虛擬擴張是格蘭仕整合思維的戰略體現，那麼，成本管理則是格蘭仕整合思維的戰術發揮。
格蘭仕的低成本當然離不開其成本管理，它的成本管理，也充分體現出格蘭仕的整合思維，整合思維不但要和企業外部進行優勢互補、資源共享，更重要的是要在企業內部，把握企業的優勢資源，在企業的各個環節上，把成本降到最低限度。格蘭仕人說：“我們就是有辦法將乾毛巾擰出水來！”這些降低成本、整合資源的方式都非常值得其他企業學習和借鑒。
格蘭仕創造了中國家電業成長的奇蹟。創業以來，格蘭仕一直在巨大的壓力下高速發展，其成功的法寶就是不斷地降低成本。格蘭仕是中國成本意識最早覺醒的企業之一，他們運用整合思維，控製成本增長，有效地增強了產品競爭力。
格蘭仕將企業內部的成本管理分為八大塊：採購成本、技術成本、質量成本、消耗成本、能源成本、費用成本、財務成本和人工成本。
對格蘭仕來說，生存環境的艱難決定了必須降低採購成本，他們自創了一大絕招：陽光下的採購——把一切採購環節都攤開在陽光下，絕不允許任何違規行為存在。
依仗“陽光下的採購”，格蘭仕採購成本連續多年每年降低10%，採購回來的庫料還一直保持高質量，令人稱奇。
陽光下採購的格蘭仕，對採購有三個要求：價格、質量和服務——要拿到最低的供貨價格，保障一流的質量，還必須及時送貨。
陽光下的採購，對管理人員要求非常嚴格。格蘭仕不允許拿回扣，不允許依靠裙帶關係做採購，完全杜絕了採購人員的腐敗問題。
杜絕管理人員利用職權為自己謀利益，在格蘭仕同樣是從高層抓起，自總裁梁慶德開始，各級管理人員都必須以身作則。
早在二十多年前創業期，格蘭仕的中高層就不允許在外面開小工廠，一定要開就辭職。 20世紀90年代中期，為格蘭仕發展立下汗馬功勞的副總裁陳曙明，曾利用公司的客戶關係幫助他在外面做生意的哥哥，被發現後在集團高層會議上作檢討，並被降為部門經理，半年後才復職——這還只是利用公司關係，如果涉及採購腐敗，這個人立即會從公司消失。
在與供應商合作前，格蘭仕的經理們必做的一件事就是直接去拜訪對方高層，表明“陽光下採購”的堅定決心，說明採購人員拿回扣在格蘭仕會受到什麼處罰。
話擺在桌面上說，與格蘭仕理念不同的供應商無可奈何地遵守約定；理念相同的供應商則拍手叫好，因為不用搞“公關”，成本大大地省了一筆。
在格蘭仕看來，理念也是一種資源，陽光下採購就是一種用簡單的方法整合理念的過程。最簡單的理念都需要最徹底的執行，由此，資源的利用率才能提高，成本才能降低。
減少技術成本，並不意味著剋扣研發成本，恰恰相反，每一次有效技術提升都意味著總成本下降，一旦掌握了全部核心技術，那就意味著產品成本的全面降低！格蘭仕控制技術成本的目的在於，反對超越自身實力去搞研發，而應根據企業的發展需要，從利潤中撥出合適的比例來進行研發。質量成本也是如此。
“消耗成本、能源成本、費用成本”在格蘭仕化繁為簡，一個字：省！用他們的話來說：“我們就是有本事從乾毛巾裡擰出水來。”
格蘭仕的高層不是原始股東就是拿骨乾股的股東，有限的收入決定了他們必須以成本為導向，減少浪費。在格蘭仕第二次大降價的1997年，曾有位香港記者採訪格蘭仕副總裁、新聞發言人俞堯昌。當時企業條件有限，他住在細滘河邊的一排小平房裡。那位記者看到俞堯昌簡陋的房間，看到牆壁上大大的裂痕，簡直不能相信這會是“中國家電業第一名嘴”住的地方。
“財務成本”之所以倒數第二，是因為這一塊在格蘭仕伸縮空間不大。他們的財務結構很簡單，沒有融資，2000年前甚至沒有銀行貸款，不用付銀行利息。對他們來說，主要是買原材料付錢、賣貨收錢，去掉一切成本後算出純利，發工資、分紅、投入再生產。這麼簡單的結構，使格蘭仕的財務成本極低。
在一般的製造業企業中，人工成本所佔比例很高，格蘭仕為什麼將其置於最末呢？
格蘭仕辦企業的宗旨是為了讓大家都有好日子過，人工工資只會增加，不會降低。他們還創造了一項中國民營企業之最：27年未拖欠過員工一分錢工資！
格蘭仕認為，降低人工成本，關鍵是消除一切沒有效率、沒有質量的工作，不要無效勞動，而不是去降低、剋扣員工的工資——拼命壓低工人工資來降成本是管理水平低下的表現。
因此，在20世紀90年代初他們就制定了激勵制度，使工人多勞多得，1996年大降價後又不斷細化強化。由於生產組織好，工作效率高，格蘭仕在珠江三角洲地區，包括與周邊其他著名企業比，其基層工人的工資不但偏高，且每年上漲。
一面是提高員工工資，一面是為了生存和發展大幅降低產品售價，這麼簡單的賬誰都會算，激發員工的鬥志，就能最大限度地整合資源，提高效率。
格蘭仕的低成本突出體現了其企業文化中的“苦行僧”精神。
但這種“苦行僧”企業文化所提倡的並不是吃糠咽菜，因為物質資源很少，人力資源才是最大的優勢，所以格蘭仕特別珍惜“人”，把人工成本控制放在成本管理的最後一環，27年來沒拖欠過基層任何一位員工一次工資，食堂伙食之好也是有目共睹：每份飯菜企業都補貼兩元錢。其“苦行僧”企業文化指的是一種吃苦耐勞的工作精神，對成本管理他們強調：在每一個環節，該省的每一分錢都要省，該投資的毫不吝嗇，否則適得其反。
在格蘭仕，車間裡絕沒有浪費材料的現象；辦公室中，紙張都是正反面用。去過容桂鎮格蘭仕總部的人都說他們“寒酸”，辦公場所小，佈置簡單，一點氣派都沒有！
可是在總經理俞堯昌眼裡，格蘭仕的條件其實還不錯——2002年他們去美國沃爾瑪的總部談合作，發現人家的辦公室比格蘭仕還要擠得多。
上行下效，格蘭仕設在各地的辦事處也是地方窄小、設施簡單。
格蘭仕人認為，辦事處只是開展業務的地方，只要衛生整潔、有個電話、通信比較方便就行了。業務員應該主動上門為商家服務，不是搞個豪華的辦事處，坐在那裡等客戶上門。
格蘭仕人正是用這種服務至上的精神和深入骨髓的成本意識，使企業減少了資源浪費，有效地提高了競爭力。
作為一種理念，格蘭仕的干毛巾擠出水，突出體現了其管理方式的精細，也充分體現了他們重視資源利用的整合思維，他們的管理經驗與思維方式值得中國企業家學習和研究。
戴爾的思維模式
戴爾公司的創始人戴爾是一個整合思維的高手。他所創辦的戴爾公司，從1990年以來，戴爾的股票價格上升了2690%，它在股東收益方面超過了可口可樂、英特爾和微軟，是500家公司中唯一一家連續三年銷售額和利潤增長均超過40%的公司。
戴爾父親是一個集郵迷，母親是股票經紀人，這使戴爾從小對價格就很敏感。他做任何事都試圖消滅中間環節，以最少的投入獲取最大的利益。
戴爾16歲就成了一個“大報販”。他在暑假推銷一種報紙時發現，潛在的客戶資源主要是兩類人：或者是剛剛結婚的，或者是剛剛搬家的，這兩類人的信息可以在法院和專業抵押公司那裡找到。戴爾於是雇了一大批中學生去蒐集這些信息，然後向這些人寫信，表示願意提供兩週的免費服務。他一下子獲得了數千名訂戶，成了那家報紙在當地的主要銷售商之一。戴爾善於分析形勢，從客觀市場中尋找突破口，他通過整合信息，以最小的投入獲得了最大的利益。這種思維模式使戴爾的才能得到了充分發揮。
PC機產生後，戴爾發現一台售價3000美元的機器，零件實際上只需要600～700美元，而且技術也不是很難。經銷商以2000美元進貨，淨賺1000美元，戴爾決定抓住這個商機。
1984年1月2日，戴爾註冊了一家公司，生意蒸蒸日上。 1986年，戴爾收入已達6000萬美元，22歲的他被美國學院企業家協會評為該年度“青年企業家”。
戴爾一開始就以直銷起家，他打破了計算機行業層層代理的商業模式，獲得了巨大成功。 1996年，戴爾公司搭上了互聯網的順風車，它的在線銷售開通，客戶可以通過互聯網直接訂購產品，成為“IT銷售鼻祖”。這一整合資源的商業模式迅速改變了PC公司的格局，幾年後戴爾躍居全球五大PC公司第二位。
戴爾的成功讓人們意識到，任何行業的競爭都不只是技術、資本的競爭，而是思維方式的競爭，計算機行業也是如此。儘管不擁有核心技術，也同樣可以在競爭中處於優勢——善於整合資源、善於進行商業模式創新的企業家，才是卓越的企業家。