一次，“酒店大王”希爾頓在蓋一座酒店時，突然出現資金困難，導致工程無法繼續下去。在沒有任何辦法的情況下，他突然心生一計，找到那位賣地皮給自己的商人，告知自己沒錢蓋房子了。地產商漫不經心地說：“那就停工吧，等有錢時再蓋。”
希爾頓回答：“這我知道。但是，假如老蓋不下去，恐怕受損失的不只我一個，說不定你的損失比我的還大。”
地產商十分不解。希爾頓接著說：“你知道，自從我買你的地皮蓋房子以來，周圍的地價已經漲了不少。如果我的房子停工不建，你的這些地皮的價格就會大受影響。如果有人宣傳一下，說我這房子不往下蓋了，是因為地方不好，準備另遷新址，恐怕你的地皮更是賣不上價了。”
“那你要怎麼辦？”
“很簡單，你將房子蓋好再賣給我。我當然要給你錢，但不是現在給你，而是從營業後的利潤中，分期返還。”
雖然地產商老大不情願，但仔細考慮，覺得他說得也在理，何況，他對希爾頓的經營才能還是很佩服的，相信他早晚會還這筆錢，便答應了他的要求。
在很多人眼裡，這本來是一件完全不可能做到的事，自己買地皮建房，但是最後出錢建房的卻不是自己，而是賣地皮給自己的地產商，而且“買”的時候還不給錢，而是從以後的營業利潤中來償還。但是希爾頓做到了。
為何希爾頓能夠創造這種常人覺得不可思議的奇蹟呢？
原因就在於他妙用了一種思維方法——系統思維。系統思維告訴我們，事物之間不光是一種競爭關係，也是一種相互依存的關係。希爾頓正是把握了他與對方並不只是一種簡單的地皮買賣關係，更是一種系統關係，這種關係決定了買賣雙方處於同一利益系統中，彼此都是同一條船上的螞蚱，因此，合作共贏才是最好的選擇。
系統思維的思維方式源於20世紀的重要理論——系統論。
系統論是20世紀思維科學發展的重大理論，其創始人為奧地利著名學者貝塔朗菲，他廣泛吸收前人的研究成果，創立了一般系統論。系統論與控制論、信息論一起，被稱為“三大論”。
系統思維正是藉鑑了系統論而形成的一種邏輯抽象能力。生物學中有生態系統，是指一個能夠自我完善，達到動態平衡的生物鏈。系統一般是可以封閉運作，可以自我完善，並且能夠動態平衡的集合。
系統思維，簡單來說就是對事情通盤考慮、全面思考，不只就事論事，要把事物作為一個整體系統來研究。系統思維蘊涵著豐富的方法，它要求我們在考慮某一問題時，不是把它當做一個孤立的、分割的問題來處理，而是當做一個有機關聯的系統來處理。
系統思維就是根據對象的系統特徵，從系統整體出發，著眼於系統與要素、要素與要素、系統與環境之間的相互聯繫和相互作用的關係，採用系統分析方法，以期獲得最大化利益的思維方式。系統思維不但強調企業要看到企業內部的資源配置，更要重視企業外部的關係。尤其在當代社會，知識經濟把整個社會連接為一個大系統，存在於這個大系統的任何一個子系統，都必須給自己明確定位，都不能孤立地看待經營管理問題，而要建立企業自身的利益共同體。
當代的企業競爭，是一種全球化競爭，很多企業為了應對全球化的競爭風險，主動建構利益系統，從而大大增強了企業競爭力。海爾與三洋、TCL與松下、TCL與飛利浦之間，都建立了合作關係，它們是基於市場與技術的優勢互補利益關係。對於海爾來說，與三洋的合作可以提升其國際品牌形象，而TCL與松下、TCL與飛利浦模式更多在於利用TCL的龐大營銷網絡，釋放TCL過剩的和相對低效率的營銷網絡資源。這些利益共同體之間，無論是從行業還是市場來說都屬於原定的競爭對手的關係，它們為了應對挑戰、尋求共同優勢而聯合到一起，從而變對手為隊友，重新建立新的利益系統關係。利益共同體是一種系統，與具有互補競爭優勢的伙伴建立聯盟，通過彼此協作取得相互的利益。
有些利益共同體之間沒有競爭關係，也沒有行業關係，但是合作雙方的競爭優勢合併以後可以形成共同利益優勢。國內的比如格蘭仕，聯合其他企業，形成營銷聯盟，這些企業大多與格蘭仕沒有競爭關係，但和格蘭仕的合作，可以大大提高產品的市場覆蓋率，因此，他們之間就形成了一種利益共同體關係。
企業家運用系統思維，就能突破原有的行業界限和企業差別，而把眼光集中在資源的整合上，凡是能為企業所用的資源，都可以利用。打破行業限制和思維禁錮，從而不再局限在企業內部這樣簡單的小系統中，而是從市場競爭的大系統中汲取資源，從而為自身的發展提供動力支持。
當然，作為企業，處理好企業內部的小系統的關係，也至關重要。
華為公司認為，將員工利益與企業長期利益結合在一起，能增強員工對公司的歸屬感、長遠發展的關切度和管理的參與度，形成具有競爭和激勵效應的科學的分配製度。員工每年從企業所得利潤中，可以獲得非常高的分紅回報，特別是從1994年開始，華為每年的銷售額幾乎以翻番的速度增長，員工的股權回報率最高時達到100%，即使在發展速度放緩的2002年，員工的股權回報仍然維持在20%左右。華為公司的全員持股，使得員工對公司的責任感和忠誠度得到提升，在企業運作的各個環節中，員工都會考慮盡量節省開支並創造利潤，他們知道，在華為獲得的每一分錢的利潤中，都包含了自己個人的一部分。
可見，華為公司正是把員工納入整個利益共同體中，才能提高員工的主人翁精神。系統思維作為一種邏輯思維能力，要求企業家在戰略上要關注系統的整體利益，從系統的角度出發，應對市場競爭，進行企業管理。從這個思維視角來看，系統思維要求我們將企業置於宏觀的利益環境下，正確處理企業與企業、企業與競爭對手、企業與員工、企業與顧客之間的關係，並進而建立一種共贏的利益共同體。在這種利益共同體中，一榮俱榮、一損俱損。
從企業自身的系統來看，企業也要把握好系統中的要素關係，尤其是影響系統的關鍵要素。
任何系統，都由各種各樣的要素構成，每個要素都對系統有一定的影響，但因為各類條件的限制，對系統起著主導作用的因素也不同。所以，企業家在處理問題時，應該明確係統中的關鍵要素。
如何找到關鍵要素呢？我們首先要做的就是明確一切有影響的要素，對各要素考察周全和充分，將各個要素按照發揮作用的大小劃分，從而找到影響系統的關鍵要素。
關鍵要素往往對結果產生巨大作用，是解決問題的關鍵。
鮑羅·道密爾是運用系統思維，抓住關鍵要素解決問題的高手。
道密爾在美國工藝品和玩具業中享有盛譽，是傳奇性的人物。 1945年，這位21歲匈牙利青年，身上只帶了5美元到美國闖天下。 20年後，他成為百萬富翁。
道密爾初到美國的18個月，就換了15份工作，有些甚至是別人夢寐以求的。這在別人看來是無法理解的，但道密爾覺得，那些工作，除了能維持生存外，都不能展示他的能力。
通過當推銷員，他獲得了人生的第一桶金。
隨後，他用自己所掙的錢收購了一個瀕臨倒閉的工藝品製造廠。當時道密爾只提出兩個條件，不負責工廠舊的債務，他接手以後的虧損由他自己負責。另外，儘管他只佔有工廠70%的股份，但這個工廠將來如果掙了錢，他的利益要佔90%。
一年後，這家工廠起死回生，獲得了驚人的利潤。
道密爾是怎麼成功的呢？原來，他接手工廠後，首先仔細研究公司的每一項作業程序，由定價、消耗到銷售，由生產到管理，把每一項缺點記錄下來。他對這些可能導致工廠虧損倒閉的要素進行排列分析，確定哪些是不合理的、哪些是可調整的，然後，他針對這些缺點進行了一系列的調整。通過對一系列因素的比較和測算，道密爾最終得出結論：工廠倒閉的主要原因在於管理成本太高和產品定價太低。
針對這一結論，他採取了行動。首先，要降低管理成本，他就必須裁減大批職員。道密爾把留下來的管理人員的工作量加倍，薪水也加倍，以與工作量相適應。這些留下來的人，由於待遇提高也增加了責任心。
其次提高產品價格，以此來增加贏利。
許多人認為道密爾倒行逆施，怎麼可能通過加價來吸引更多的顧客呢？但道密爾並非盲目採取這個措施。在加價前，道密爾先加強服務質量，以減少顧客的埋怨，改變消費者對公司的看法，讓他們覺得物有所值。當時機成熟時，才加價。而道密爾加價的理由也很簡單：“我賣的不是日用品，消費對象並不是那些為一毛錢斤斤計較的家庭主婦。只要產品精美、服務周到，客人不會在乎貴幾毛錢。工藝品這一行，不能隨意降價，給人一種'先買吃虧'的印象。”顯然，道密爾是根據工藝品產業和消費現狀，對工廠本身各種因素進行綜合分析得出的結果。
事實證明他是正確的，道密爾運用系統思維，抓住關鍵問題，對症下藥，取得驚人的成就。 5年後，道密爾又買下了一家瀕臨倒閉的玩具公司。
這家玩具公司的情況更糟糕。但是，他還是採用老辦法，一個部門一個部門地仔細研究，所有影響公司贏利的因素都被列出來，然後針對實際情況一一制訂計劃。不到6個星期的時間，這個公司已煥然一新。根據結合各類因素分析的結果，他發現產量低導致單個成本太高是這家玩具工廠失敗的主要原因。經過反復觀察和分析，道密爾發現，這家工廠最大的成本問題來自於工人的工作態度。他們沒有動力努力工作，總是在上班時候邊抽煙邊工作，從而浪費了大量時間。針對這樣的情況，道密爾採取了改變工作制度，同時裁員的措施。
首先他規定：凡是製作工人所用的工具、材料，一定都要放在最順手的地方，要用時，一伸手就可以拿到。
這樣一來，可以確保操作機器的工人，不必再為等材料、找工具耽擱時間，只要站在操作位置，所要的東西一伸手就可以拿到，無形中節省了時間，提高了效率。
另外，針對邊吸煙邊工作的問題，道密爾做了另一項規定：在工作中，不准吸煙，但每隔一個半小時，准許全體休息15分鐘。
這兩項規定執行以後，在機器沒有增加、人員減少的情況下，產量卻增加了50%。道密爾再一次創造了奇蹟。
道密爾的思維方式是典型的系統思維。在分析問題，他首先站在系統的角度，從行業和企業自身權衡問題，然後列出影響問題解決的要素，一一加以分析，找出系統中的關鍵要素，然後對症下藥，解決問題。
作為企業家，首先必須從行業乃至企業整體去思考問題，其次要分析系統中的各個要素，篩選出關鍵要素，然後抓住關鍵問題，著手解決。 “大處著眼，關鍵處著手”是系統思維處理問題的一般方法。
系統思維告訴我們，當我們面對一個問題時，必須將問題當做一個系統，從整體出發看待問題，分析系統的內部關聯，研究系統、要素、環境三者的相互關係，從而找到解決問題的途徑。
系統思維要求我們站在系統的角度，整體看待問題，由此，很多企業家嘗試用系統標準化的方法來解決問題。連鎖經營正是這樣一種商業模式。國外的麥當勞、肯德基、沃爾瑪，國內的國美、蘇寧都採取這樣的方法來建購他們的商業王國，而麥當勞則是其中的翹楚。
麥當勞是世界上最大的快餐集團，為了在全世界建立良好的品牌形象，麥當勞把所有的分店看做是系統中的一員，每一家分店在服務與質量上應該是同等的，而解決這一問題，就必須建立系統標準，並以這種標準去規範每一家分店的經營和管理行為。麥當勞制定了一整套嚴格的質量標準和管理制度，以保證在任何情況下都向顧客提供品質一流的食品。
麥當勞在每一家餐廳開業之前都用同樣的方法進行考察。首先是在當地建立生產、供應、運輸等一系列的網絡系統，以確保餐廳得到高品質的原料供應。同時麥當勞食品必須經過一系列嚴格的質量檢查，例如，僅牛肉餅，就有40多項質量控制的檢查。
比如，嚴格要求牛肉原料必須挑選精瘦肉，牛肉由83%的肩肉和17%的上等五花肉精製而成，脂肪含量不得超過19%，絞碎後，一律按規定做成直徑為985毫米、厚為565毫米、重為4732克的肉餅。
食品要求標準化，無論國內國外，所有分店的食品質量和配料相同，並製定了各種操作規程和細節。
無論是食品採購、產品製作、烤焙操作程序、爐溫、烹調時間等，麥當勞對每個步驟都嚴格按照標準執行。麥當勞為了嚴抓質量，有些規定甚至達到了苛刻的程度，例如規定：
奶漿供應商提供的奶漿在送貨時，溫度如果超過4℃必須退貨；
麵包不圓、切口不平不能要；
每塊牛肉餅從加工一開始就要經過40多道質量檢查關，只要有一項不符合規定標準，就不能出售給顧客；
為了方便管理，所有的原材料、配料都按照生產日期和保質日期，先後擺放使用；
凡是餐廳的一切原材料，都有嚴格的保質期和保存期，如生菜從冷藏庫送到配料台，只有兩個小時保鮮期限，一超過這個時間就必須處理掉。
麥當勞用標準化提高服務效率，縮短服務時間，例如要在50秒鐘內製出一份牛肉餅、一份炸薯條及一杯飲料，燒好的牛肉餅出爐後10分鐘、法式炸薯條炸好後7分鐘內若賣不出去就必須扔掉。
麥當勞正是通過這種標準化來建構起其龐大的餐飲王國。在麥當勞看來，任何一個分店任何一個不符合規定的行為，都是對系統的傷害，都會降低產品質量和服務，因此，他們不厭其煩地嚴格推行其管理制度和管理方法。很難想像，如何沒有一整套的標準和系統的管理，如何讓全球28000多家麥當勞餐廳提供同樣的產品、同樣的服務？中國有很多知名的餐飲公司，卻沒有一個可以和麥當勞這樣的企業相媲美，為什麼？難道我們提供不了一流的服務，不能提供一流的產品嗎？
當然不是，關鍵在於我們的企業家在思維層面上，很容易雜亂無章，從而缺少一種系統地指導企業發展的方法，以至於很多企業長不大，一長大就死。從管理層面上講，企業家要具備宏觀管理的理念，從企業的整體狀況出發，企業所有的行為都必須維護系統的整體利益，另一方面，必須建立可以被複製的標準化模式，這種模式，可以有效地解決企業擴張後的管理難題和效率下降的問題。正是基於這個層面，麥當勞的成功，是系統思維的成功，是通過標準化複製的方式，實現了麥當勞全球第一餐飲品牌。
對於企業家來說，研究並掌握系統思維有非常重要的現實意義。企業家要掌握系統思維方法，並以之來修煉自我思維能力。一般而言，系統思維要重視以下集中思維法則。
1、手段和目標要協同一致
中國古代有兩個著名的寓言，叫“南轅北轍”和“緣木求魚”，諷刺的就是很多人做事的手段和目標不匹配。手段是實現目標的必要方式，而目標是手段的方向。系統思維是一種有序思維，要求對事物的分析要全面、準確並具備可操作性。這個世界上每天都有大量的企業誕生，同時也有更多的企業破產，為什麼很多企業經營不善，根本問題就在於企業沒有清晰的目標；即使有目標，卻缺少可以實現目標的手段，即使有實現目標的手段，卻因為手段不能與目標協同，而最終改變了目標。正是因為缺少對目標和手段的全面考察，對利弊的仔細權衡，很多企業在競爭中失敗。
2、要從系統的角度考慮問題
任何一個問題，都涉及其他問題，因此，要認識清楚這個問題，就必須以系統的眼光去面對，而不能就問題談問題。比如道密爾針對工藝品定價所採取的措施，就是從系統整體著眼的，他考慮的是這個行業的需要和人們的心理需要。站在系統的角度思考問題，可以幫助我們矯正在常識思維中的一些誤區，從而提高了處理問題的有效性。
3、抓住關鍵要素
關鍵要素是指影響系統整體的關鍵性問題。這要求企業家能分清事物的主流，從問題的主要層面去思考解決問題的方法。道密爾的案例就充分證明了抓住關鍵要素的重要性。當然，抓住關鍵問題必須以認識系統問題為前提，我們做事情不能“只見樹木，不見森林”，而要從大處著眼，從關鍵處著手。
4、增強思維的有序性
系統思維是一種有序思維，思維混亂是人的思維的病態。系統思維要求我們處理任何問題時，都必須從整體入手，都必須用層層剝皮的方式，找到關鍵要素。沒有秩序的思維，是“眉毛鬍子一把抓”，往往貽誤了解決問題的最佳時機。
花200美元買個沒眼珠的黑鐵貓
美國有一位工程師和一位邏輯學家是無話不談的好友。一次，兩人相約赴埃及參觀著名的金字塔。到埃及後，有一天，邏輯學家住進賓館，仍然照常寫自己的旅行日記，而工程師則獨自徜徉在街頭，忽然耳邊傳來一位老婦人的叫賣聲：“賣貓啦，賣貓啦！”
工程師一看，在老婦人身旁放著一隻黑色的玩具貓，標價500美元。這位婦人解釋說，這只玩具貓是祖傳寶物，因孫子病重，不得已才出售，以換取治療費。工程師用手一舉貓，發現貓身很重，看起來似乎是用黑鐵鑄就的。不過，那一對貓眼則是珍珠鑲的。
於是，工程師就對那位老婦人說：“我給你300美元，只買下兩隻貓眼吧。”
老婦人一算，覺得行，就同意了。工程師高高興興地回到了賓館，對邏輯學家說：“我只花了300美元，竟然買下兩顆碩大的珍珠。”
邏輯學家一看這兩顆大珍珠，少說也值上千美元，忙問朋友是怎麼回事。當工程師講完緣由，邏輯學家忙問：“那位婦人是否還在原處？”
工程師回答說：“她還坐在那裡，想賣掉那隻沒有眼珠的黑鐵貓。”
邏輯學家聽後，忙跑到街上，給了老婦人200美元，把貓買了回來。
工程師見後，嘲笑道：“你呀，花200美元買個沒眼珠的黑鐵貓。”
邏輯學家卻不聲不響地坐下來擺弄這隻鐵貓。突然，他靈機一動，用小刀刮鐵貓的腳，當黑漆脫落後，露出的是黃燦燦的一道金色印跡。他高興地大叫起來：“正如我所想，這貓是純金的。”
原來，當年鑄造這隻金貓的主人，怕金身暴露，便將貓身用黑漆漆過，儼然是一隻鐵貓。對此，工程師十分後悔。此時，邏輯學家轉過來嘲笑他說：“你雖然知識很淵博，可就是缺乏一種思維的藝術，分析和判斷事情不全面、深入。你應該好好想一想，貓的眼珠既然是珍珠做成，那貓的全身會是不值錢的黑鐵所鑄嗎？”
常識思維往往容易忽略事物的整體，從而誤判事物的發展方向。對於企業家而言，要善於挖掘問題背後的問題、趨勢深處的趨勢。要由局部到整體、由要素到系統地分析問題。一葉知秋，追本溯源，這是運用系統思維的法則。