在加拿大一個偏僻農村，住著一個老頭，他有3個兒子。大兒子、二兒子都在城市工作，小兒子和他在一起，父子倆相依為命。
有一天，有個人找到老頭，對他說：“老人家，我想把你的小兒子帶到大城市工作。”
老頭十分氣憤：“不行，絕對不行，你滾蛋吧！”
這個人不慌不忙地說：“如果我給你兒子找的對象，也就是你未來的兒媳婦是洛克菲勒的女兒呢？”
老頭思慮再三，覺得不能讓兒子錯過這個機會，於是他同意了。
過了幾天，這個人找到洛克菲勒，對他說：“尊敬的洛克菲勒先生，我想給你的女兒找個對象。”
洛克菲勒說：“快滾蛋吧！”
這個人很平靜地說：“如果我給你女兒找的對象，也就是你未來的女婿是世界銀行的副總裁，可以嗎？”
洛克菲勒同意了。
又過了幾天，這個人找到世界銀行總裁，對他說：“尊敬的總裁先生，你應該馬上任命一個副總裁！”
總裁先生說：“不可能，這裡這麼多副總裁，我為什麼還要任命一個副總裁呢？而且還必須是馬上？你給我滾蛋吧。”
這個人鎮定地說：“如果你任命的這個副總裁是洛克菲勒的女婿，可以嗎？”
總裁先生同意了。
故事詼諧幽默，告訴我們一個道理：在這個世界上，沒有做不到，只有想不到。只要我們能找到利益相關者，實現共贏，就能抓住問題的核心。作為企業家和經理人，更應該學會共贏思維，用共贏思維引導企業的決策和管理。
共贏思維將成為知識經濟時代的主導思維方式，這是時代發展的必然。在知識經濟時代，知識和信息成為最重要的戰略資源，它們具有可共享性與利用的無限性的特點，而共贏思維強調的正是資源的共享，這無疑適應了時代發展的需要。企業家運用共贏思維，對於提升思維素質，開拓思維視野具有非常重要的導向意義。
因此，在知識經濟時代，企業必將成為一榮俱榮、一衰俱衰的一個整體；企業家也必將通過共贏思維來整合資源，實現利益的最大化。
共贏思維是雙贏思維的擴展，它要求企業家在處理企業中的各種多邊關係、企業內部與外部環境之間的關係時，通過“1+1>2”的機制，共同“把蛋糕做大”，在不損害第三方利益、不以犧牲環境為代價的前提下，各方均取得較自由競爭時更好的結果。
共贏不僅要相互交往的雙方互利(共贏)，更重要的是不以犧牲第三者利益為代價。有些人庸俗化地理解共贏，比如企業之間相互勾結哄抬或壓低物價、權錢交易、共同犯罪作案、集體腐敗，雖然合作者都得到了好處，但由於損害了他人或公共利益，因而不是共贏。
共贏思維強調的是以共同的合作為基礎，實現資源利用的最大化。企業與競爭對手的關係，不再是單純的你死我活的血腥競爭關係，而是一種互惠共生、合作共贏的關係。通過共贏合作，使資源得到充分利用，從而實現“1+1>2”或“1+1≥2”，即共同把“蛋糕做大”，因而各方均可得到更多的利益，有利於持續發展。
2000年，當網絡泡沫導致全世界互聯網面臨寒冬時，中國也不例外。但中國互聯網走出寒冬的路徑卻有點特殊。 QQ和短信是迎來網絡春天的功臣。
當初開發QQ時，騰訊並不了解它的商業模式。當擁有上千萬用戶時，騰訊還有些恐慌，因為這需要大量的服務器資源，需要大量的資本投入。移動QQ的出現，不僅使騰訊獲得了極大收益，而且也使參與其中的中國移動、網絡增值服務商、相關網站均受益匪淺，以QQ和移動為中心的共贏利益體形成。短信的爆炸式增長，讓中國移動始料不及。互聯網站參與之後，短信更大範圍的增長更是出人意料。有消息說，短信分成是部分網站度過互聯網寒冬的重要原因。不管怎樣，大家各有各的資源：電信運營商擁有大量客戶、QQ擁有大量使用者、網站吸引著上億眼球，這些資源的整合，產生了巨大的共贏效益，讓所有參與者都從中獲得了收益。
共贏思維是一種基於互敬、尋求互惠互利的思考框架，這種思維鼓勵我們解決問題，並協助個人找到互惠的解決辦法，是一種信息、力量、認可及報酬的分享。
共贏思維的基礎是存在大量的非“零和遊戲”。 “零和遊戲”使得人們不得不分出你我來，因為只能是“一正一負”的結果。而現實中存在大量的非“零和遊戲”，而且多數情況下，你中有我，我中有你，大家處於一個利益共同體中，一損俱損，一榮俱榮。
擁有共贏思維，才能使1+1>2，才能共同將蛋糕做大，一邊享受蛋糕的美味，一邊繼續一起做蛋糕。不要著急分蛋糕，而要考慮怎樣才能分享到更大的蛋糕。
企業家要善於運用共贏思維，實現企業間的互利共榮。任何企業，都有自己的合作夥伴，企業家應該善用共贏思維，使企業之間合作共贏、互利共榮，實現自我收益的最大化。
公元前450年，古希臘歷史學家希羅多德在埃及奧博斯城的鱷魚神廟，發現了一種奇怪的現象。他注意到大理石水池中的鱷魚，在飽食後常張著大嘴，聽憑一種灰色的小鳥在那裡啄食剔牙。這使他非常驚訝，他在著作中寫道：“所有的鳥獸都避開兇殘的鱷魚，只有這種小鳥卻能同鱷魚友好相處，鱷魚從不傷害這種小鳥，因為它需要小鳥的幫助。鱷魚離水上岸後，張開大嘴，讓這種小鳥飛到它的嘴裡去吃水蛭等小動物，這使鱷魚感到很舒服。”這種灰色的小鳥叫“牙籤鳥”，又稱“鱷魚鳥”。它在鱷魚的“血盆大口”中尋覓水蛭、蒼蠅和食物殘屑；有時，牙籤鳥乾脆在鱷魚棲居地營巢，為鱷魚站崗放哨，只要一有風吹草動，它們就會一哄而散，使鱷魚猛醒過來，做好準備。正因為如此，鱷魚和牙籤鳥才能和睦共處，形成互利共榮的良好合作局面。
動物尚且懂得共贏互利，作為“萬物之靈長”的人類更應該學會共贏思維。改革開放後出現的“溫州模式”其實就是合作共贏、互利共榮的典範。因為任何人、任何企業並非完美無缺，只有讓你的合作者生活得更好，你也才能更好地生活。仔細想一想，企業家應該如何處理企業經營中的決策和管理問題呢？老闆與員工的關係、上級與下屬的關係、企業與顧客的關係、企業與競爭對手的關係，等等，不也是一種互通有無、互利共榮的關係嗎？企業家要通過強化自身的共贏思維，提高資源的整合能力和利用能力。只有讓別人快樂的人，才能使自己快樂；同樣，只有讓別的企業贏利，你的企業才能贏利。
很多企業把企業和企業之間的競爭關係簡單定義為敵對關係，如此，競爭就變成了你死我活的搏鬥。其實，正是因為競爭對手的存在，我們才能前進，才能不斷地變革、不斷地創新。從這個意義上講，我們和競爭對手在同一條船上，我們既是競爭關係，又是合作共存關係。有位馬拉松奧運冠軍，總是跑得最快，記者向他請教秘訣，他說，每次我在跑的時候，我就想像著身後有條狼在追趕，出於恐懼，自然就提速了。是啊，企業經營管理活動，不也是如此嗎？企業感覺到競爭壓力的存在，就像身後有條狼在追趕一樣，就會奮不顧身地奔跑，前進，再前進！如果身後有一條狼，我們就能跑出火箭般的速度！這個道理說明，有狼追趕未必是壞事，對企業而言，有壓力才有動力，有差距才有目標，有目標就會有希望！
分眾傳媒如果沒有聚眾的競爭壓力，不可能那麼快地進行融資；阿里巴巴如果沒有eBay咄咄逼人的進攻，不可能創新出免費的交易模式；微軟如果只把IBM當做對手，那它只是一個三流的軟件公司。所以，企業家應該感謝競爭對手，因為，正是競爭使大家共存，使大家共同開拓了市場，從而形成一個利益共同體。我們在同一條船上，企業家只有意識到共贏的重要性，才能在競爭中合作，在合作中競爭。
蒙牛集團董事長牛根生深諳競爭共存的道理。 1999年，蒙牛創業時，有記者問：蒙牛的廣告牌上有“創內蒙古乳業第二品牌”的字樣，這當然是一種精心策劃的廣告藝術。那麼請問，您認為蒙牛有超過伊利的那一天嗎？如果有，是什麼時候？如果沒有，原因是什麼？
牛根生答道：沒有。競爭只會促進發展。你發展別人也發展，最後的結果往往是“雙贏”，而不一定是“你死我活”。一個地方因競爭而催生多個名牌的例子國內國際都很多。德國是彈丸之地，比我們內蒙古還小，但它產生了5個世界級的名牌汽車公司。有一年，一個記者問“奔馳”的老總，奔馳車為什麼飛速進步、風靡世界，“奔馳”老總回答說“因為寶馬將我們攆得太緊了”。記者轉問“寶馬”老總同一個問題，寶馬老總回答說“因為奔馳跑得太快了”。美國百事可樂誕生以後，可口可樂的銷售量不但沒有下降，反而大幅度增長，這是競爭逼使它們共同走出美國、走向世界的緣故。
在牛根生的辦公室，掛著一張“競爭隊友”戰略分佈圖。牛根生說：“競爭夥伴不能稱之為對手，應該稱之為競爭隊友。以伊利為例，我們不希望伊利有問題，因為草原乳業是一塊牌子，蒙牛、伊利各佔一半。雖然我們都有各自的品牌，但我們還有一個共有品牌'內蒙古草原牌'和'呼和浩特市乳都牌'。伊利在上海A股表現好，我們在香港的紅籌股也會表現好；反之亦然。蒙牛和伊利的目標是共同把草原乳業做大，因此蒙牛和伊利是休戚相關的。”
正是基於這種高超的共贏戰略思維，牛根生秉承“小贏憑智，大贏靠德”的價值理念，最終使蒙牛成為中國乳業的龍頭老大。企業家要善於用共贏思維處理企業發展中的戰略問題，而不是用淺薄的短視的方法去認識競爭，競爭本身促使企業實現了新陳代謝，其正面意義和價值不可低估。
有個年輕人，大學畢業後進入出版社做編輯，他的文筆優美，工作更是負責。那時出版社正在進行一套叢書的編輯，每個人都很忙，但老闆並沒有增加人手的打算，於是編輯部的人也被派到發行部、業務部幫忙。但整個編輯部只有那個年輕人能隨時接受老闆的調遣，其他人都不願意幫忙。
這個年輕人說：“吃虧就是佔便宜！”
事實上他做的工作似乎是費力不討好，他要幫忙包書、送書，像個苦力一樣。後來他又去業務部，參與直銷工作，包括取稿、跑印刷廠、郵寄……只要有人開口要求，他都樂意幫忙！
兩年過後，他自己成立了一家出版公司，公司經營得有聲有色。
原來他是在吃虧的時候，把出版社的編輯、發行、直銷等工作流程都摸熟了。他成了這方面的行家里手。
現在，他的公司規模越來越大，但他仍然抱著這樣的態度做事，對作者，他用吃虧來換取信任；對員工，他用吃虧來換取他們的積極性；對印刷廠，他用吃虧來換取品質……
這個年輕人，的確很值得人敬佩。但是在現實生活中，有幾個人可以做到呢？很多人只想佔便宜，不肯吃虧，那怎麼可能作出成就呢？中國古人說“將欲取之，必先予之”，說的就是吃小虧、佔大便宜的道理。這種思考問題的方式是共贏思維的一種表現。企業家要學會共贏思維，就要學會妥協。妥協並不是無原則，而是著眼未來。在市場競爭激烈的今天，企業家更要學會妥協，無論是戰略思考、團隊合作，還是決策管理，產品營銷都要通過妥協來實現共贏。
可口可樂一開始進入中國時，向中國贈送了兩條生產線，花費約100萬美元。可口可樂公司宣稱，這是為了讓駐華使館的工作人員可以喝到正宗的可口可樂飲料。可口可樂的這一舉動，看起來是賠本買賣，其實卻為它賺足了信譽和形象，現在，遍布國內的可口可樂生產線，每一條都是掏錢購買的。可口可樂將妥協的策略運用得嫻熟至此，不得不讓人佩服。
微軟在營銷戰略上也是運用妥協共贏的高手。跨國企業一提到中國的盜版問題，就咬牙切齒，微軟卻從不提盜版之事。為什麼呢？原來，微軟認為，計算機軟件是一種技術性比較強的專業市場，購買軟件的成本很高，如果嚴厲打擊盜版，就會失去很多用戶。其實恰恰通過盜版，微軟的品牌被樹立起來，等到市場逐漸成熟，購買者的經濟能力得以提高，微軟的收益自然就會增加。正是因為如此，有人認為是盜版成就了微軟。妥協共贏是一種戰略謀劃，企業家應該充分領會其中的思維價值。
在決策中，企業家學會共贏妥協，也能產生顯著的效果。
所羅門王在位期間，有一天，兩個婦女帶著一死一活兩個孩子來報案，說她們睡覺時壓死了一個小孩，並都稱活著的小孩是自己的。所羅門王聽完了兩位婦女的陳述，說：“拿劍來，把這活著的小孩劈開兩半，分她們每人一半。”這時，一位婦女大聲號哭起來：“陛下，把孩子給她吧，不要殺死這孩子。”可另一位婦女卻說：“把孩子切成兩半吧，我們每人一半。”所羅門王說：“把孩子交給不願殺死孩子的婦人，這才是真正的母親。”
這是《聖經·舊約》中記載的所羅門王判案的著名故事。所羅門王是聖經中一位擁有極高智慧的國王。這個故事中，兩個婦人作出不同的選擇，不願意把自己孩子殺死的婦人是真正的母親，她的選擇對決策者而言，有很大的啟發意義。這位母親意識到：與其得到半個死孩子，不如把孩子送給對方，這充分體現了妥協精神。如果企業家和經理人在決策中，不能得到任何實質利益，不如放棄自己的利益，成全對方，反而能落個順水人情。
管理大師彼得·德魯克認為，決策必然會遇到妥協，妥協是決策的常態。柳傳誌曾送給他的接班人楊元慶一句話：要學會妥協。企業家要學會妥協，不要把自己的決定強加給下屬，必須爭取他們的支持，減少決策的阻力，為決策執行營造良好的內部環境。一個不會服從命令的士兵不是一個好士兵，同樣的，一個不會妥協的企業家不是一個卓越的企業家。
現代競爭思維認為，妥協不是服從，服從就是執行命令，妥協則是決策上的讓步。優秀的企業家絕不會在涉及價值觀等核心問題上讓步。善於妥協不是一味地忍讓和無原則地妥協，而是意味著對對方的尊重，尊重對方的文化、價值觀及利益。總之，妥協是必要的讓步，妥協是為了實現雙贏、共贏。
在市場經濟條件下，買家與賣家的關係變為相互依賴，使得討價還價流行開來。在這種情況下，如果不肯作出任何妥協，那隻能失去自身的生存與發展的機會，成為最終的失敗者。
從前有座山，山上有座小廟，廟裡有個小和尚。他每天挑水、念經、敲木魚，給觀音菩薩案桌上的淨水瓶添水，夜裡不讓老鼠來偷東西，生活過得安穩自在。
不久，來了個老和尚。他一到廟裡，就把半缸水喝光了。小和尚叫他去挑水，老和尚心想一個人去挑水太吃虧了，便要小和尚和他一起去抬水，兩個人只能抬一隻水桶，而且水桶必須放在扁擔的中央，兩人才心安理得。這樣總算還有水喝。
後來，又來了個胖和尚。他也想喝水，但缸裡沒水。小和尚和老和尚叫他自己去挑，胖和尚挑來一擔水，立刻獨自喝光了。從此誰也不挑水，三個和尚就沒水喝。大家各念各的經，各敲各的木魚，觀音菩薩面前的淨水瓶也沒人添水，花草枯萎了。夜裡老鼠出來偷東西，誰也不管。結果老鼠猖獗，打翻燭台，燃起大火。三個和尚這才一起奮力救火，大火撲滅了，他們也終於覺醒了。
從此三個和尚齊心協力，自然就有水喝了。
一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃。這個故事說的是古人，反映的卻是中國人的通病。史迪芬·柯維曾說：力量往往來自差異，而非相似之處，即整體大於個別的總和。對於企業家而言，要擺脫三個和尚沒水吃的困境，實現共贏，就必須改變自身的思維方式，從我做起。
共贏不可能輕易實現，只能是人們努力追求的結果。追求共贏的前提，是清楚地認識共贏的好處，並堅信，在一定的客觀條件下，通過主觀努力並採取恰當的途徑，就一定能夠實現共贏。
追求共贏，必須樹立共贏的意願，在尋求自己利益的同時，也主動考慮別人的利益，從而建立一個利益共同體，以互利、互信、互賴、合作代替獨立競爭。為此，個人的品德修養十分重要。為實現共贏，需要自我修煉，改變舊思維，養成正直、誠信、成熟和自信的優秀個人品格。
企業家如何運用共贏思維實現共贏，將“蛋糕”做大呢？毫無疑問，共贏的目標是將“蛋糕”做大，即實現“1+1>2”或“1+1≥2”。為實現共贏，需要綜合運用各種管理理論、方法和經驗。實踐證明，下述思路值得重視和借鑒：
（1）求同存異，尋求第三方案。這種方案不是相互競爭者任何一方的“最佳”方案，卻是能滿足每個競爭者利益的最合適的方案。通過協商、妥協、談判共同形成的第三方案，其核心是尊重每一個競爭者的利益，盡可能求同存異。
（2）資源共享，不求所有，但求所用。知識經濟的發展，使人們認識了資源共享的重要性。信譽、品牌、生態環境、社會關係等都是無形資產，企業家應該樹立不求所有、但求所用的觀念，充分整合各種資源，譬如牛根生的“先建市場，後建工廠”的理論，就是一種虛擬聯合，充分地利用別人的工廠和設備以及自身的管理、經營經驗，從而實現強強聯合、優勢互補，使資源整合最優化、利益最大化。
（3）聯合創新。很多大型企業，相互聯合進行技術創新，創新結果共享，使投入最小化，利益最大化。企業內部，跨部門合作也是實現共贏、減少重複建設、提高資源利用率的有效途徑。
（4）建設學習型組織。企業家要學習，企業更要學習，學習各種管理理論。培根曾言：“熟知不等於真知。”作為企業家或經理人，特別是高層次管理者，只有通過不斷學習，才能從系統的、整體的、全局的、社會的角度來進行決策、進行管理活動。構建學習型組織，是實現共贏的根本出路。
最具國際想像力的中國冒險家
TCL集團總裁李東生被認為是“最具國際想像力的中國冒險家”，他強大的資源整合能力充分體現了其共贏思維的成熟。
在當今的彩電企業三大巨頭中，TCL最晚進入這一行業。一直到1992年，TCL才以近乎OEM的方式生產彩電。但李東生運用共贏思維，進行強有力的資源整合，TCL一開始就按照國際化的標準高起點運作，包括廣告投放、CI、渠道終端的重新組織，在極短的時間內便在行業內站穩了腳跟，僅用了3年時間，就一躍成為全行業第三名。迄今為止，TCL的營銷網絡還是行業內最具競爭力的渠道組織。
2003年11月，TCL集團出資數億美元，以旗下的電視機業務與法國電子巨頭湯姆遜公司彩電業務進行整合重組。在新成立的全球最大的彩電企業中，TCL佔有67%的股份，年銷售額將達35億美元，年銷售彩電1800多萬台，全球市場佔有率達到10%。 《財富》雜誌評論說，該協議是目前為止中國公司獲得西方企業控制權的最大的併購案之一。協議的簽署使TCL有效地控制了湯姆遜公司在美國、法國、波蘭和泰國的電視機廠的運作。
TCL集團總裁李東生在《致全體員工的信》中說：“與真正的世界級企業相比，TCL還有較大差距。當別人在大步疾馳時，我們不得不跑得更快。我們要把與湯姆遜的戰略合作當成一次學習的機會，迅速提高管理水平和國際化經營能力。”
毫無疑問，李東生是產業界的英雄，TCL和湯姆遜合資公司的成立儀式甚至請動了正在歐盟訪問的總理溫家寶。他的共贏戰略必將推動TCL實現全面的國家化。
玫瑰與花刺相遇，各自告別了俗艷與尖刻，成就了花中皇后的地位；喬丹與皮蓬相遇，各自告別了獨角戲與狂傲腔，成就了歷史上的神話公牛；TCL與湯姆遜相遇，成就了中國企業國際化共贏戰略的新坐標。