古老的阿拉伯世界流傳一則充滿智慧的故事。
有位老人死後，留下一張遺囑給他的三個兒子：他的財產是十七隻駱駝，按照這樣的方式劃分，大兒子可以得到一半數量的駱駝，二兒子則是三分之一，三兒子則是九分之一。
但是這樣的話，問題並不好解決，十七隻駱駝不能整除於二、三或是九，結果是勢必要將兩隻駱駝宰了分屍才可以。可死駱駝又不值錢，三兄弟為了這個問題大傷腦筋，鬧得不可開交。
最後，他們請德高望重的族長來裁判。族長了解情況後，想了想告訴他們，為了使三兄弟和睦相處，他決定再送他們一隻駱駝，以湊成十八隻。
這樣，老大就得了九隻駱駝，老二、老三則分別拿到六隻和兩隻。
頗為有趣的是，三兄弟的駱駝加起來還是十七隻，多的那一隻，仍舊回到了族長手中。
這則故事被收錄在各類腦筋急轉彎的書籍裡。這位族長用什麼樣的方式解決了問題呢？顯然是增加了駱駝的數量，這種用加法的方式思考問題的思維，我們稱為加法思維；反之，則是減法思維。
對於企業家而言，加減法思維，並不是簡單的數據運算，而是一種戰略和謀略。在中國目前的市場經濟條件下，加減法思維，對於企業家如何進行企業戰略選擇及謀略改進，具有非常重要的意義。
加減法思維，首先涉及的是思維方法。加法思維和減法思維是兩種相反又相成的思維方式，它們既具有各自特點，又能夠充分統一。我們首先分別分析加法思維和減法思維。
1、加法思維
加法思維的前提是加法視角。加法視角就是認識問題的方式發散，既可以是數量的增加，也可以是范圍的擴大，甚至是不同事物的組合，從而產生新的功能。
在香港市場上，中國、泰國、澳大利亞的大米聲譽不錯。中國大米香，泰國大米嫩，澳大利亞大米軟。三者各有特色，各具優勢。但奇怪的是，三者都銷路平平，不見紅火。或許是特色太突出而難以吊人胃口吧。米商很發愁，思考如何改變這種狀況。
一天，米商突發奇想，將三種米混合起來如何？自家試著煮著吃，味道好極了。他如法炮製，自己“加工”出“三合米”，誰知得到了人們廣泛的認同，贏得了一片好行情。人們說，這種米去掉三種大米突出的特色，又兼有三種共同的優點。
三米合一，十分簡單，卻耐人尋味。它的神奇之處在於共生共存，取長補短——三優相加長更長，三短相接短變長；三者雜處，長處互見，短處互補。
其實，人們運用這種思維方式進行廣泛的創新。比如雞尾酒是多種酒的混合、醬醋辣的三味合一的調味品、農業上的複合肥、醫藥上的複方藥……
很多時候，人們發現，充分利用各種事物之間的優勢互補，通過一定方式的加法，可以產生一種新的事物，比如文摘類刊物的出現。
第一次世界大戰後，美國人沃利斯面對越來越多的報紙雜誌，產生了將各種報刊中最優秀文章的精華匯集在一本刊物裡的想法，並很快付諸實施。 《讀者文摘》創刊後，深受歡迎，獲得巨大成功，僅在美國就發行達近千萬冊，並翻譯成10多種文字發行。這種辦刊方法也為他人所效仿，在我國，目前此類報紙雜誌已有數十種，最著名的就是《讀者》雜誌。
作為一種思維視角，加法思維使簡單事物變得複雜化，單一功能複合化，從而產生一種複合的作用。但是，一旦事物的數量增加到一定程度，也會產生一系列問題。
2、減法思維
與加法視角相反，減法思維則是將復雜事物簡單化，減法視角就是將多樣功能專一化。
派克先生原來是一個銷售自來水筆的小店舖的店主。他每天凝視著那些待售的筆發呆，真想製造出質量更高的筆，但是他無從下手。
終於有一天，他豁然開朗，把這一問題分成若干部分進行思考：從筆的成分構成、原料組成、造型、功能等多個方面分開分析，並對現有筆的長短處進行綜合分析。如從筆的構成方面分析，就可將之分為筆桿、筆尖、筆帽等，這幾個方面又可以進一步細化。如筆帽從功能方面分析，就有旋擰式、插入式、流線型等。
最後，他對筆進行改進，其發明的流線型、插入式的筆帽結構獲得了專利。
這就是世界著名的派克自來水筆的由來。
派克筆的成功給我們很大的啟示：和我們許多人一樣，派克先生在開始進行研究時，也是一籌莫展，不知從何處入手。但是，他將筆的各種要素進行分解研究，這樣就很清晰地找到了下手的著力點，終於取得了非凡的創新成就。
加減法思維是一種重要的思維方法。 “加一加”、“減一減”，是創新思維的重要方法。將有限的資源進行充分整合，對煩瑣的事物進行簡化，從而提升效率、增加收益。
但是，對於企業家而言，加減法思維就不僅僅是一種思維視角，還是一種謀略。
學者吳稼祥在他的《智慧算術——加減謀略論》一書中將加減法定義為：所謂加法，就是自我發展，以及增加、擴展或組合對自己有利的正面因素的方法，包括通過學習增加知識的方法；所謂減法，就是削弱對手，以及消除或減少對自己有害的負面因素的方法，包括消除偏見，戒除不良嗜好等，把自己還原成完好狀態的方法。
毫無疑問，加減法都試圖用最少的資源，產生最大的利益。從企業管理層面講，加減法的內涵得以擴大，比如企業業務量的擴大或減少，所從事的行業的增減等，都可以看做是一種加減法。企業家是選擇加法還是減法，以及加減法組合使用，都要視企業發展的階段和市場環境而定。
中國的企業家，在20多年的發展歷程中，做加法的多，做減法的少，做加減組合的就更少。結果是，在做加法的過程中，大量企業悲壯地成為多元化進程中的先驅，我們以前所熟悉的一些明星企業如春都、太陽神、巨人、三株，等等，都是盲目多元化的殉道者，作為企業家，對多元化不可不察。万科是中國企業中做減法最成功的企業，王石所表現出的理性和冷靜的企業家精神，為減法思維做了一個有力的註腳。
曾幾何時，春都以“會跳舞的火腿腸”紅遍大半個中國，市場佔有率最高達70%以上，資產達29億元。
然而，幾年之後，這家明星企業便跌入低谷。上百條生產線全線停產，企業虧損高達6.7億元，並且欠下13億元的巨額債務。是什麼導致了春都的隕落？
1984年，國家取消了生豬的統購統銷政策，肉聯企業被強行推向了市場。面對巨大的政策機遇，春都的領導者高鳳來以敏銳的眼光和超前意識，率先從日本引進了我國第一條火腿腸生產線，投資上馬火腿腸生產項目。 1987年8月，春都牌的火腿腸在河南洛陽誕生。
政策空間和時代機遇使春都迅速紅遍全國。春都的銷售收入、利潤連年翻番，獲得了巨大的經濟效益。春都火腿腸的生產能力在短短幾年間猛增了100倍，生產線由7條增至109條，生產規模由不足萬噸擴大到年產20萬噸，卻依然無法滿足市場的需求。
到20世紀90年代初，春都成為收入超10億元、利潤過億元的國內著名大型肉製品生產加工企業。
成功來得太快，使春都的經營者開始盲目多元化。
1994年下半年，春都在較短的時間內投巨資增加了醫藥、茶飲料、房地產等多個經營項目，並跨地區、跨行業收購兼併了洛陽市旋宮大廈、平頂山肉聯廠、重慶萬州食品公司等17家企業，使經營範圍涉及生豬屠宰加工、熟肉製品、茶飲料、醫藥、旅館酒店、房地產、木材加工、商業等產業，走上了一條多業態並舉的道路。這些企業經營項目繁雜、相互間關聯度低，且投資時間又很集中，春都開始陷入多元化的泥淖中。
2002年7月，春都已經沒有可用的周轉資金，主業基本停產，虧損數億元。這個昔日的明星企業日薄西山。
更為嚴重的是春都品牌核心價值的快速弱化和流失，在消費者眼裡，春都由火腿腸的代名詞變成了婦科藥、心臟藥、獼猴桃汁、大紅棗汁、木材甚至豬飼料。
事實上，多元化未必錯誤，但缺乏戰略推進次序的多元化以及缺少對企業發展階段認識的多元化，所破壞的正是企業的核心競爭力，是對脆弱的企業品牌和價值的弱化。盲目的多元化，追求數量上的做大，而忽略質量上的做強，必然導致企業家將一種戰術選擇無限放大為一種戰略追求，這正是春都覆亡的教訓所在。
郎咸平通過研究發現，世界500強企業中，真正多元化的企業只有通用公司一家，而且通用公司的多元化，還是與主業密切相關的業務多元化。我們中國的企業，動不動就跨行業，這種多元化既十分危險，也十分脆弱。所以，對於大部分企業而言，做加法本身還是有難度的。
1984年万科成立，主營電器儀器貿易，進口日本產品，如索尼、松下、JVC，同時兼營其他業務，旗下擁有服裝廠、手錶廠、飲料廠、印刷廠、K金首飾廠，基本是什麼賺錢做什麼。
“這樣說吧，就是除了黃賭毒、軍火不做之外，万科基本上都涉及到了。”王石曾經這樣介紹早期的万科。 “以前万科是在產品選擇方向上出了問題，所以過往的發展才比較反复，直到2002年才真正進入高速增長期。”
1993年，万科開始著力做減法。
一是從多元化走向專業化，万科的主營業務迅速削減至2001年只剩房地產。
二是房地產開發的區域從15個城市，強行壓縮至5個城市。万科開始專注於做房地產。
從一個萬金油公司到專注於房地產公司，万科完成了它的減法。
万科在這個反復強化的目標集聚過程中，使自己的核心競爭力得到了同步提升，這似乎印證了葛洛夫的名言：“只有偏執狂才能生存！”專注成就了万科，也使万科不致重蹈春都、巨人、太陽神這些企業的覆轍。
“我們要繼續走專業化的路，而且是精細的專業化。”王石把海爾和聯想作為万科的參照系，“万科在住宅行業裡是第一位，但在經營規模上只是海爾的1/12，聯想的1/4。他們的今天就是万科的明天。但是他們也有自己的發展瓶頸。比如聯想的不相關的多元化，為大而大，會使它積累的優勢慢慢喪失。万科要繼續走專業化的路。”
百年老店或者說長壽企業，靠的是持續的增長，專業的服務，完善的基礎管理，持久的文化凝聚，而不是一時衝動和盲目擴張。
万科從一個什麼都經營的多元化公司，到不斷地做減法，不斷地縮小業務範圍的專業化公司，他們專注於房地產，並退縮到專注於中高檔房地產，這種思路，一開始成為許多企業家的嘲笑對象，然而，那些嘲笑者不久就會發現，真正應該嘲笑的是他們自己。專注是一種思路，也是一種思維素質。對於企業家而言，所肩負的是一個企業的生死存亡，所肩負的是企業的戰略謀劃和策略選擇，因此，他的思維就必須嚴謹而冷靜，什麼時候選擇加法，什麼時候選擇減法，什麼時候需要狂飆突進，什麼時候需要斷然抽身，這需要大思維、大氣魄，唯有如此，才是真正的戰略家和謀略家。
在中外各類企業家中，能將加減謀略組合起來，並取得令人驚異成果的寥寥無幾，其中最優秀的莫過於金融大鱷JP摩根。
JP摩根是美國經濟發展史上一個重要的人物。他對美國經濟的發展有著不可磨滅的貢獻。他經過艱辛奮鬥，在強手如林的金融界站穩腳跟，並一一擊敗對手，終於發展成為紐約市華爾街第一號人物，榮登美國經濟霸主的寶座。 1869年，摩根插手聞名的薩斯科哈那鐵路之爭，是運用加減思維謀略組合的典範。
薩斯科哈那鐵路是聯結美國東部工業城市與煤炭基地的大動脈。它起於紐約州首府奧爾巴尼，到賓夕法尼亞州北部的賓加姆頓，全長220多公里，這條鐵路南接伊利鐵路，西達美國中部重鎮芝加哥，匹茲堡的鋼鐵和產油河的石油都可經此運抵紐約。所以，薩斯科哈那地方鐵路的戰略價值非常巨大，簡直就是條黃金之路。
1869年8月，圍繞這條鐵路的所有權問題，華爾街的投機家們展開了一場激烈的爭奪戰。爭奪是由在投機業上獨霸華爾街的年輕投機者喬伊·古爾德發動的。為了奪取薩斯科哈那鐵路，他聯合年輕力壯的吉姆·費斯克一起行動。他們聰明地利用華盛頓的金融緊縮政策，在渥多維劇場印刷虛有的公司交換債券，使鐵路半數左右的股份落入自己手中，同時行賄司法人員，在薩斯科哈那鐵路股東大會召開前，查封了薩斯科哈那總公司。紐約州法院同時下令，免去薩斯科哈那鐵路總裁拉姆傑的職務。
拉姆傑決心雪此奇恥大辱，他接受別人的建議，向JP摩根求救。摩根經再三考慮後答應幫助他，條件是他要成為這條鐵路的股東。經過周密協商，摩根兄弟通過官場運作，拉傑姆很快恢復了總裁職務。但他們最擔心的是即將召開的股東大會，古爾德和費斯克的慣用伎倆是以武力威脅股東，以實現自己控制公司的目的。
果然，股東大會那天一大早，費斯克就帶著全副武裝的侍衛氣勢洶洶地趕來。就在這時會場大廳入口傳來一聲斷喝：“費斯克，不要動！”隨即四周冒出許多身著灰制服的奧爾巴尼郡警察，費斯克呆若木雞。隨後，費斯克被逮捕。由於費斯克被捕，古爾德破壞股東大會的計劃泡湯，股東大會順利舉行。摩根被選為薩斯科哈那鐵路的副總裁。事後人們才知道，那些警察都是摩根雇來的，那戲劇性的一幕完全是摩根一手導演的。
股東大會後，摩根實際上取代了拉姆傑，掌握了薩斯科哈那鐵路的實權。摩根所採取的第一個舉措就是：立即將薩斯科哈那鐵路出租給了特拉華·哈得遜運河公司，而該公司正是古爾德伊利鐵路公司的後台老闆——拉傑姆的死對頭，年利率7%，租期99年。這樣的結果的確讓人莫名驚詫，難道摩根和古爾德是一丘之貉，他要將已得利益拱手讓人嗎？
事實原來是這樣的：摩根首先清除了費克斯，從而使自己成為薩斯科哈那鐵路股東，這樣他不但用減法消除了未來的競爭對手，而且用加法擴大了自己的利益；隨後他把鐵路租給對手的靠山，這樣就能化敵為友，表面看是減弱了自己的利益，但實際上卻擴大了他的利益範圍，不至於樹敵太多，表面是減，實際是加；最後，他實際上只是把薩斯科哈那鐵路看做他戰略設計中的一個棋子，摩根後來建立了龐大的金融帝國，並最終託管了包括古爾德及其老闆的鐵路在內的大量鐵路，他自然而然地獲得了薩斯科哈那鐵路的經營權和所有權，結果就是，他把那條鐵路租給了自己。
摩根的過人之處就在於：他充分運用加減謀略，既消除了競爭對手，又沒有過分樹敵，而且籠絡了他的合夥人，使他自己成為最後真正的贏家。這種超越常人的謀略，讓人嘆為觀止。正如《美國人物誌》這樣評價他：“摩根作為一個企業經營者，同當代最具有實力、擁有各種武器的金融資本家抗衡，他獲得了勝利，由此奠定了馳騁於企業大舞台的基礎，也開拓了他自己的人生。”
當然，如同摩根這樣天才式思維和謀略的企業家，畢竟極其罕見。但是，作為企業家，又必須向這些天才們學習，學習他們的思維方式和謀略。古語說：“取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下；取乎其下，則無所得矣。”只有我們向大師和高手取經，我們才有可能成為高手。
太陽是怎麼隕落的
“當太陽升起的時候……”這是太陽神著名的廣告詞，然而這個中國保健飲料的始祖，在迎著太陽前進的時候，一不小心，卻成為中國企業多元過程中的先驅。
我們可以簡要看看太陽神的歷程：
太陽神集團成立於1988年，1990年，太陽神的銷售額達到2.4億元，太陽神引入了當時頗為先進的CI戰略（企業形象識別系統），大規模的廣告和品牌推廣，在一定程度上催熟了當時還很弱小的中國廣告產業。
1992年，太陽神紅遍大江南北，成為中國保健飲品行業的一面旗幟，市場份額占到63％。 1993年，國家宏觀經濟出現過熱局面，太陽神集團接連上馬了包括房地產、石油、邊貿、酒店業、化妝品、電腦等在內的20多個項目，在全國各地進行大規模的收購和投資活動，短短兩年間，太陽神投入到這些項目中的資金高達3.4億元。由於盲目樂觀地估計了經濟形勢，決策者又沒有意識到市場風險，這些投資全部有去無回。
1994年，太陽神產值跌至10億元，到1997年只有2億多元。但是，太陽神集團仍然在1998年投資經營太陽神足球俱樂部，結果3年又賠了4000多萬元，致使公司的財政狀況迅速惡化，入不敷出。 1997年，虧損1.59億元。伴隨著太陽神的盲目決策，其多元化之路也逐漸終結。
2002年，太陽神的股票以每股0.072港元的超低價格出售給香港曼盛生物科技有限公司，曾經升起的太陽瞬間隕落。
一度輝煌的民族企業，面對劇變的市場環境，不能準確定位，而是盲目多元化，其失敗不言而喻。正是從這個層面上講，世界500強企業中，鮮有多元化的公司，他們大都以專業化著稱，以他們成熟的主業帶動相關產業的發展，並不斷地開拓主業範圍。國內企業發展中的教訓和國外企業的經驗，值得企業家反思。