從前，有一位思維超群的智者，他擁有豐富的知識和奇特的邏輯思辨能力。他從來沒有答錯問題。
有個人想出了辦法為難智者，他說：“我抓一隻小鳥藏在手中，然後問他，這隻小鳥是死是活？如果他回答是活的，我就立刻將手裡的小鳥捏死，丟到他腳邊；如果他說小鳥是死的，我就放開手讓小鳥飛走。不論他怎麼回答，他都肯定錯了。”
隨後他找到那位智者。然後問他：“智者，人們都說，你是最有智慧的人，請你告訴我，我手上的小鳥是死的，還是活的？”
智者沉思了片刻，回答道：“這個問題的答案就掌握在你手中！”
這個經典的故事，說的是一個“二難困境”的問題。在思辨藝術中，二難困境指無論你從所給出的兩種選擇選擇任何一個去回答，答案對你都是不利的。想想看，如果故事裡的智者作出選擇，無論他回答小鳥是死是活，他的答案都是錯誤的。然而智者畢竟是智者，他完全超越了問題本身，而抓住了決定問題的關鍵，從而圓滿地回答了問題。智者這種異於常人的思維方式就是前提性思維。
什麼是前提性思維？前提性思維是企業家可以掌握的思維方式嗎？
其實，前提性思維是人類廣泛運用的一種邏輯思維能力，但很多時候卻被人們所忽略。眾所周知，任何事物都有它存在的條件，這些條件就是前提。但是在我們的慣性思維模式中，往往將事物的前提遺忘，或者作為一種已知的不需證明的條件而忽視。很多人認為這種問題不是問題，至少是與他沒有關係的問題。這種觀點恰恰是有害的，前提性思維反映的我們對事物認識的深度，體現的是一個人的思維成熟程度，所以需要特別重視。
拿我們前面的案例來說，智者的回答就是一種前提性思維。那個為難智者的人所提出的問題，其實預先已經設置了一個前提，這個前提就是他自己可以掌控小鳥的生死，而由智者來選擇小鳥是生是死。也就是說，如果智者貿然回答了他的問題，就會陷入他設計的陷阱中，智者的高明之處就在於，他不是糾纏於小鳥是生是死這樣的具體問題，而是將問題轉移到是什麼決定了小鳥的生死？從而有效地避免陷入二難困境中。在這個案例中，決定問題的問題就是前提，前提是一種宏觀而深遠的認識，它深刻反映了事物的本質。
在日常的生活和工作中，我們不是常常拘泥於具體問題而不能自拔嗎？其實這些具體問題往往都不是真正的問題，真正的問題是為什麼會出現這麼多問題？對於企業家而言，如果所有的精力都集中在處理具體問題，而沒有足夠的精力和時間進行戰略思考，這個企業家至少是不稱職的。比如，很多企業家抱怨說，員工的執行能力低、工作散漫、缺少紀律，所以要培養員工的執行力。其實，這個問題並不是個真問題，我們可以運用前提性思維，反問一下，為什麼員工的執行力低，是管理制度不完善嗎？是責任分配不到位嗎？為什麼外企的執行力那麼高？而我們的企業卻做不到？有人這時就會說，外企和我們的文化不一樣，管理方式不同。那好，我們進一步反問，在中國的外企，除了高管，大部分的管理人員和員工都是我們本土人員，為什麼人家能管理好，人家能執行好，而我們不行？分析到這個層面，我們就會發現，根本的問題是管理機制，是我們的管理人員思維方式不行，我們總是從別人的角度去想問題、找答案，卻從沒從自身出發，思考為什麼會出現這種情況。這就是前提性思維，前提性思維要求我們從我們思考的問題的前提出發，運用反問的方式，找到問題的核心和實質所在。
對於企業家而言，前提性思維是一種戰略思維，是一種認識問題的能力，對前提認識的模糊，就會低估問題的難度，就會造成執行的盲目，並最終導致戰略計劃的失敗。任何一種決策都必須從前提出發去認識，才能真正抓住問題的關鍵，也才能真正地解決問題。從這個意義上說，前提性思維是一切思維的開始。
我們可以毫不誇張地說，一個企業家成功的前提就是思維的成功，一個企業思維的成熟其前提首先是前提性思維的成熟。思路決定出路，格局決定結局，正是因為對前提認識的差別，使人們對問題的認識差別很大。美國大片《泰坦尼克號》講述的是一次有名的沉船事件，這個事件引發人們多層次的思索，其中最關鍵的就是為什麼會發生這麼嚴重的沉船事件？其實，這艘巨輪的領導者犯了一個致命的思維錯誤。那就是他認為船造得越大就越不會沉，越不會翻船。可是我們知道，船都有可能沉沒，船大和堅固並不能證明船不會沉沒。正是在這個思維前提錯誤的情況下，泰坦尼克號連必要的救生艇、救生衣、望遠鏡都沒帶夠，結果這艘豪華巨輪的處女航變成了它的死亡之旅。
泰坦尼克號沉沒對企業家和經理人最大的啟示就在於，離開對事物前提的認識，可能會造成決策的災難性後果。辦企業不是請客吃飯，要顧及各種問題，要預想到各種困難，只有善於認識前提的領導者，才是真正卓有成效的管理者，才是從戰略層面思考問題的領導者。
戴爾公司是當今世界電腦行業的翹楚，在其成長歷程中，時刻面臨著倒閉的風險，而它從事的行業，既有IBM、惠普等“巨無霸”企業的圍追堵截，也有大量散兵游勇式的小公司的牽制，但它卻以驚人的速度發展壯大，其成功的原由何在？很多人認為，戴爾是依靠商業模式創新成功的。不錯，戴爾的直銷模式歷來為管理界所看重，但為什麼IBM和康柏都曾經模仿戴爾的直銷模式，卻失敗了？事實上，戴爾成功背後的核心因素是它運用前提性思維構建了一整套的運營模式，這種運營模式精確地定位了企業戰略和顧客需要，從而使任何競爭者也無法照搬和模仿。
我們知道，任何企業都必須給自己進行準確的定位，定位自己使企業明確了自己是什麼？將成為什麼？這實際思考的是企業存在的理由，而這恰恰是企業存在的前提。企業只有首先確定了自身的價值和意義，才能朝著這個方向前進和努力。戴爾公司正是通過建立自己的經營理論而準確地給自身進行了定位。
彼得·德魯克認為，任何一個企業要取得成功都必須有其獨特的經營理論。一項經營理論由三部分構成：首先，對企業所處環境的設想，社會、市場、顧客、技術結構等，關於外部環境的設想決定了一個組織將因為什麼得到回報；其次，關於組織的使命、具體任務的設想，這些設想規定了組織將什麼看做是有意義的；再次，是關於實現組織使命所需的核心能力的設想，關於核心能力的設想則明確了組織必須努力的方向，以維護領先的地位。
戴爾公司根據德魯克的理論準確地對自身進行了定位。
首先，對企業外部環境的假設。戴爾公司發現，計算機行業都是由製造廠商生產電腦以後，配售給經銷商和零售商，由他們賣給企業和個人消費者。而這樣顯然使生產者無法獲得足夠利潤，而且也無法完整地體現顧客的需要。據此，戴爾採取直銷模式，果斷地砍掉中間環節，既能提升自己的效益，也為顧客節省了費用。它們通過電話或互聯網向客戶進行直接銷售，並根據顧客的要求定制電腦。這就使戴爾公司具有顯而易見的競爭優勢，通過客戶定制，戴爾公司通常能以比零售價還低的價格向客戶提供他們所需的計算機。
這種對企業外部環境的定位，是戴爾明確了企業的發展方向和發展模式，那就是不斷地滿足顧客的多樣化需求並提供低廉價格的產品。
其次，對企業使命的假設：為顧客創造價值。戴爾認為，隨著顧客力量變得愈加強大，企業為了提高競爭力，增強顧客的滿意度和忠誠度，都樹立了“以顧客為中心”的經營理念。這就決定了企業經營策略的確定必須從“由內到外”的思考方法轉變為“由外而內”的思考方法。他們據此制定的企業使命，迎合了信息時代顧客的需要，因此，得到了顧客的認同和支持。戴爾從顧客的需要出發，充分體現了顧客是企業價值實現的評判者，不重視顧客的力量，必然被顧客力量所淹沒。這種從最簡單的前提出發的思維方法，恰恰是戴爾模式的重要經驗。
再次，根據以上兩點的設想，戴爾確定了企業實現使命所需的核心能力的設想。德魯克認為，企業如果不了解自己是什麼，代表著什麼，自己的基本概念、價值觀、政策和信念是什麼，它就不能合理地改變自己。所以，企業的宗旨和使命是確定核心競爭力的基礎。戴爾的核心競爭能力實際上並不是直銷，而是不斷地完善自己的供應鏈，通過建立直銷模式來提升自己的核心競爭力。這種定位，使戴爾真正明確了自身的優勢是什麼？
戴爾根據德魯克經營理論而進行的假設和企業定位，是運用前提性思維的經典案例。這充分說明，一個企業的建立，首先是思維模式的建立，企業家首先要明確企業存在的前提，企業的外部環境是什麼？企業的使命是什麼？企業的核心競爭力是什麼？只有對這三個前提問題的準確把握和解答才能使企業的發展戰略能夠持久和有效地發揮作用。
正是因為戴爾對企業存在前提問題的深刻認識，因此在過去的十幾年時間裡，戴爾打破了全世界公司成長的紀錄，從零進入到全球500強。毫無疑問，一個企業生產什麼，怎么生產並不重要，重要的是憑什麼要這樣生產？一個具備前提性思維的企業家，時刻都會反思企業行動的依據，從而不斷地認識自己，不斷地提升自己。
任何企業都應該學會選擇，天上掉餡餅固然很好，但企業有沒有胃口吃則更重要。企業選擇什麼樣的策略，什麼樣的生產方式都與企業對自身存在的前提的認識密切相關。任何企業都必須明確要做什麼和不做什麼的條件和前提。因為企業只有明確了適合做什麼，以及組織的真正優勢在哪裡這樣的基本問題。才能學會選擇、學會放棄，而IBM則是這方面的典型。
從計算機出現開始，IBM就認為，計算機行業一定會飛速發展。未來將會與中央工作站和大型主機聯繫在一起，終端用戶將會通過這些大型機連接在一起。 20世紀50年代，當時的世界主要計算機生產廠商尤尼瓦克公司推出了第一台通用計算機的機器原型。當時所有早期的設計都是單一目的的機器。而IBM當時的技術實力並不強大。因此，當IBM得知尤尼瓦克的設計後，它立即放棄了開發先進的單一目的機器的戰略，轉而安排最優秀的工程師專攻尤尼瓦克的設計，進一步完善它，並由此設計出第一台可供生產和服務的通用計算機。 3年後，IBM成為世界計算機主導廠商和計算機工業標準制定者。如果當時IBM不進行轉向，而是步別人的後塵，那它就沒有優勢可言，沒有優勢的企業必然缺少競爭力。 IBM正是通過對自己優勢這一前提的把握，進行了成功的選擇和放棄。
20世紀80年代，一開始IBM主要發展大型計算機，但當它發現個人電腦的飛速發展後，馬上接受了個人電腦的現實，並立即設立了兩個互相競爭的開發小組，從事設計甚至更為簡單的個人電腦。兩年後，IBM成為世界最大的個人電腦製造商，並由它來製定工業標準。市場環境瞬息萬變，只有隨市場的變化而變化，企業才能在市場中站住腳跟。 IBM的這一選擇，充分說明，企業賴以生存的市場前提總是在變化中，那麼企業必須能夠調整自己的戰略和發展模式，從而適應市場的需要。
IBM在20世紀50年代和80年代作出的兩次重大調整。都是因為IBM所處的環境已經與它對環境的設想完全不符了，環境發生了巨大的變化。因此，企業也必須作出調整。原來公司所賴以生存和發展的那些假設已經完全變化了，公司的戰略也必須隨之改變。 2004年，IBM將它的個人電腦事業部出售給聯想，重新回到大型機和服務器上來。它又一次進行了選擇。
顯然，在“藍色巨人”IBM的成長的歷程中，不乏巨大的危機，但卻都能化險為夷，這絕不只是運氣好，而是他們能夠充分地認識市場環境的變化對企業生產的影響，因為，企業的生存和發展必須藉助於市場這個前提，一旦這個前提發生了變化，企業就必須適應變化。
那些優秀的企業、卓越的企業家之所以能產生超常的認識和看法，是由於企業家有著與眾不同的思維方式，重視前提性思維是他們的共同點。企業家應該改善自我認識問題的方式，轉變思維的前提，從而抵達成功的彼岸，提升自我思維能力。
首先，企業家的思維應該立足戰略層面，能從全局思考問題。企業的發展戰略是企業生存和前進的最大前提。企業家在企業中的統帥地位要求他具有前提性思維、戰略性眼光。從空間上看，他必須顧及各個方面，有整體觀念。從時間上看，他要考慮整個過程及各個發展階段，並能敏銳地預見未來的發展趨勢。
其次，企業家應該站在系統的角度理解前提性思維。系統思維是從局部到全局、從現像到本質的一種思維方式，作為企業的決策者和領導者，企業家必須意識到企業所說的系統邊界在哪裡？系統是有範圍的，不為系統界定範圍，對系統的認識就不可能全面深入。比如我們把單個企業看成一個系統和把整個行業看成一個系統，其認識問題的方式是不一樣的，因為，事物存在的前提已經發生了變化。比如站在企業的角度講，企業的效益不錯，但是站在行業的角度，企業所獲得的效益可能就非常少，甚至處於行業價值鏈的底端。這兩種認識問題的方式的最大區別就是前提發生了改變。企業家通過變換前提，會對問題的認識更加深入和準確。
再次，企業家應該通過運用前提性思維，提升自我創造性思維能力。創造性思維是人類獨特的思維素質，我們從不同層面來分析，重視前提對提升創造性思維的作用。
我們傳統的思維是收斂性思維，企業家應該努力使其向發散型思維方式轉變。不要只看到問題的一個層面，而要發散開去，在不同的前提下分析問題的變化。
當前的時代是一個突變的時代，經濟超常規發展。超常時代需要超常思維，企業家只要把握住思維的前提，從整個經濟發展形勢入手，分析市場取向、市場變化，就能作出科學合理的決策。企業家應使自我思維向非常規方向轉變。
很多人的思維方式是一種凝固的思維方式。很多企業家盲目跟進，一種模式、一種管理，一哄而上、一哄而散，等等。企業家在對生產要素實行新的組合過程，無論是開發一種新產品、提供一種新服務，還是開闢一個新市場、實行一種新的企業組織形式，都必須先搞清楚事物存在的前提，以相對型思維去認識和推動企業改革和發展。
當然，企業家要提升自我前提性思維能力，還應該學會由靜態思維向動態思維轉變。當代經濟是一個機遇與挑戰並存，風險與收益同存的運動經濟，只有時刻把握變化的市場，使思維隨市場的變化而改變認識事物的前提，我們才能得出科學合理的結論，才能真正指導企業進行生產經營活動。
普羅泰戈拉與歐提勒士的官司
古希臘著名辯者普羅秦戈拉收了一位叫歐提勒士的學生學法律。師生彼此簽訂合同：畢業時歐氏要付給老師一半學費，另一半學費由歐氏第一次出庭打贏官司時付清。
但這位歐氏學生畢業後，並不出庭打官司。
普老師很生氣，上學哪有不交錢的，一怒之下，便向法庭起訴，要求歐氏付另一半學費，並向歐氏提出：
“如果你打贏這場官司，那麼按照合同，你應付給我另一半學費；如果這次官司你打輸了，那麼按照法庭判決，你也應付我另一半學費。總之，不論這次官司你打贏還是打輸，都得給我另一半學費。”
歐氏是個好學生，深得老師衣缽，他針鋒相對：
“如果我打贏這場官司，那麼按照法庭判決，我不必給你另一半學費；如果這次官司我打輸了，那麼按照合同，我也不必給你另一半學費。總之，不管打贏或打輸這場官司，我都不必給你另一半學費。”
這個案例的經典之處就在於，它說明，當我們認識問題的前提發生改變時，可能會得出截然相反的結論。對於企業家而言，選擇什麼樣的決策取決於我們怎樣去界定前提和認識前提。