二戰結束後，美日的航線主要由美國航空公司控制，對於日航來說，要想發展自己的業務非常艱難。為了改變生意冷清的狀況，日航高薪聘請美國飛行員，購置一流的飛機，嚴保飛行安全和設施的先進，但由於競爭對手也採取了同樣的措施，所以日航在競爭中仍處於劣勢。
如何改變這種現狀呢？
日航決定從改善服務為突破口：世界各大航空公司的服務都大同小異，如精美的食物、和顏悅色的空姐、彬彬有禮的服務……
但如果日航能夠在飛機上展現日本的傳統文化，不就能吸引好奇的西方乘客了嗎？
於是，日航經過精心設計，讓空姐身穿各種款式的和服，在飛機上向乘客展示日本的茶道；在送餐時以日本女性特有的溫柔指導乘客怎樣用筷子；為乘客服務時以日式鞠躬表示禮貌……
這些充滿了濃郁日本風情的服務方式，果然引起了西方遊客對日本文化的濃厚興趣，一些原本沒有打算到日本旅遊的西方人，也紛紛乘坐日航的班機前往日本旅遊。日航通過改善服務，不與競爭對手拼硬件而贏得了市場。
日航和其他航空公司相比，既沒有硬件上的優勢，也沒有資金上的長處，他們如何在競爭中獲勝的呢？
顯然，他們沒有和競爭對手進行正面競爭，而是挖掘自身的優勢，把握自身的長處，以改善服務為突破口，從而改變了自己在競爭中的弱勢局面。日航這種主動開拓市場空白、不與競爭者競爭的企業經營思維就是藍海思維。
什麼是藍海思維呢？這得從一本著名的暢銷書說起。
是歐洲商業管理學院的金偉燦與莫伯尼兩位教授合著的最新學說。是有別於傳統競爭策略的另一種思維模式，作者認為，商業競爭的兩種形式，我們可以比喻為“紅海”和“藍海”兩種海洋。 “紅海”是在現有市場空間的“血腥”廝殺，而“藍海”則不斷地開拓新的市場空間，不與競爭者競爭，以實現差異化和低成本目標。
他們的研究證明，任何企業都不可能永遠保持卓越，要改變這個企業宿命的唯一方法，就是運用差異化策略，開創無人競爭的新市場。
按照這種思路，在競爭激烈的當代商海中，產品若無法實現差異化，就會落入“紅海”的血腥價格競爭之中。
而“藍海戰略”所倡導的思維方式的關鍵在於“不與競爭者競爭”，在於探索還沒有被開發的差異化市場，以及還沒有被創造的消費者需求和服務。
毫無疑問，“紅海思維”是以價格競爭為核心，“藍海思維”則是以差異化和價值創新為核心。
紅海思維這種流血競爭的結果往往是市場愈來愈窄，公司的獲利越來越小，成長越來越慢，甚至萎縮。
而藍海思維探索的是尚未開發的市場和消費者內心潛在的需求，其市場空間在不斷地成長，公司的利潤也越來越大。
根據專家研究，在企業創始階段，往往有86%的精力用在“紅海戰略”上，僅有14%用在“藍海戰略”上——探索未開發的市場或科技；到了企業利潤顯著成長的階段，則有62%精力用在“紅海”，38%用在“藍海”；最後在企業明顯獲利的階段，往往把更多的精力投注在未開發領域的探索，此時花費在“紅海”的精力僅有39%，而用在“藍海”的則高達61%。
由此可見，企業要取得更大的成功，必須由血流成河的紅海競爭轉向碧海藍天的藍海競爭。
企業家要實現這種轉變，就需要改變思維模式，由紅海思維轉向藍海思維。
管理學大師彼得·德魯克認為，創新就是創造一種資源，創新就是要改變人的思維方式。從數學上講，“杯子裡還有半杯水”與“杯子裡一半沒有水”沒有任何區別，但是從思維方式上講，兩者就有本質的區別。對於管理者而言，如果看到杯子裡還有半杯水，那就只看到現有的市場，只想著怎樣分配現有的蛋糕；如果看到杯子裡一半沒有水，其實就是看到了市場的空白，看到了市場還可以被開拓的那一部分。
企業家的思維角度不同，自然會採取不同的策略和方式去應對市場，就會用不同的方式去創新。看到半杯水的企業，就會想方設法地爭奪市場份額，採取降價競爭就成為最有效的手段，這是中國當前很多企業普遍採用的手段；看到杯子裡還有一半沒有水的企業，就會盡量避免競爭，盡量去開拓新市場，通過不斷細分市場來創造顧客。很多企業都採取這樣的方式來創新和參與市場競爭。簡單地講，企業家必須由傳統的紅海思維，轉向藍海思維，尋找企業發展的新機遇。
二戰時，法國為了防禦德軍入侵而澆鑄了堅固的“馬其諾防線”，防線也的確固若金湯，正面攻擊的德軍傷亡慘重，不能靠近防線一步。但是閃擊戰之父海因茨·古德里安將軍的坦克卻繞道比利時，另闢戰場，從比利時和法國邊界打開一個大洞，德國部隊如洪水般穿過阿登森林，包抄法國部分，並孤立了“馬其諾防線”。法國軍隊土崩瓦解，法國也淪為納粹德國的附屬國。
古德里安將軍的這種戰術，就是不與競爭者競爭，正面進攻不行，抄後路。
同樣，在日益嚴峻的全球化競爭中，一個企業越有競爭力，就越能在市場中處於主動地位。企業竭盡全力節約成本、提升效率，然而產品差異化日益困難，產品質量日趨一致，處於割喉殺價的“血腥紅海”中，企業將如何超越其他競爭對手？藍海思維告訴企業家，要改變思路，開拓新的市場空間，擺脫競爭對手，從而不與競爭者競爭，這一思維核心突出強調的是差異化。
差異化就是向市場或顧客提供具有獨特利益的產品和服務，這種產品和服務與眾不同，在一定的時段內具有不可替代性。有了這種差異，就能有效地迴避與競爭對手的正面碰撞和競爭；有了這種差異，就能使自己的產品在市場上獨樹一幟；有了這種差異，就能先入為主，在消費者中建立品牌忠誠度，就能提高競爭門檻，有效地阻止後來跟進模仿的競爭者。因此，不與競爭者競爭，就是通過差異化創造市場，差異化才能佔領市場，才能在競爭中立於不敗之地。
中講述了一個不與競爭者競爭的典型案例。
1982年，太陽馬戲團成立，決策者意識到自己沒有能力與當時的行業領導者玲玲馬戲團競爭，因此他們採取了“藍海思維”，開創出全新的藍海商機。
傳統馬戲團都是動物表演，太陽馬戲團取消了動物表演，既避免了動物保護團體的抗議，又大幅降低了企業成本。隨後，他們大膽創新，招募了一批體操、游泳、跳水等專業運動員，把他們訓練成專業的舞台藝術家；運用絢麗的舞檯燈光，華麗的舞台服裝，美妙動人的音樂，融合歌舞劇的節目情節，創造了前所未有的感官新體驗，這一創新，使太陽馬戲團擺脫了傳統馬戲團的桎梏，並迅速贏得了市場。
太陽馬戲團成立20年來，已先後在全球90個城市演出，吸引了4000萬名觀眾，利潤已經超過全球馬戲團第一品牌玲玲馬戲團經營一百年才會達到的水平。
太陽馬戲團沒有與市場的領導者玲玲馬戲團正面競爭，而是採取藍海思維，找到市場空白，從而開創出了全新的藍海商機。
可見，企業要開拓藍海商機，就要不與競爭者競爭，而要避實擊虛，重新發現市場，重新界定市場。
山西南風集團的成功就是充分運用了藍海思維，不與競爭者競爭。其生產的奇強洗衣粉年產10億多袋，從1997年以來連續幾年保持全國產量第一，打破了號稱世界洗滌行業四大品牌的寶潔、漢高、強生、聯合利華在中國市場的壟斷地位。為自己找到了巨大的市場發展空間。經過市場調查分析之後，南風集團避實擊虛，確定“農村包圍城市”的道路，避免在競爭激烈的大城市與優勢的國外品牌直接對抗，把廣闊的農村作為自己施展手腳的舞台，把廣大農民作為目標消費群。堅持以低價格、高質量的產品提供給老百姓，先後開發出30多個洗衣粉品種滿足不同地區、不同環境在農村市場的需求，深受歡迎。南風集團由此穩穩佔據了農村市場50%的份額，每年生產的奇強洗衣粉10億袋，有8億銷往農村。避實擊虛，不與競爭者競爭是南風集團成功的秘訣。
又如美國“七喜”汽水也是運用藍海思維成功的典型案例，它創造了“非可樂”的品牌定位，巧妙地把飲料分成可樂型與非可樂型兩大類，自己則以非可樂型的代表出現，從而避免了與行業霸主可口可樂的正面衝突，開闢了新的市場空間，在競爭中佔據了有利的位置，使之一躍成為市場上三大飲料之一。
藍海思維規避了紅海競爭中的白熱化競爭風險，擺脫既有市場競爭者，開創無人競爭的“藍海”，通過改變競爭疆界，使在原有市場中競爭力低下的企業，在新市場空間中迅速成長，並成為競爭的優勝者。
藍海思維所提倡的是一種嶄新的市場理念，即：企業要通過轉型，擺脫傳統競爭導向的觀念，由舊有市場發展出新的市場空間，或完全跳脫舊的市場空間，進入全新領域。
藍海思維告訴企業家兩種擺脫競爭的方式。一是擺脫舊市場的束縛，創造新的市場空間，從而捷足先登，最典型的是江南春創建的分眾傳媒；二是發現原有市場的缺陷，找到“杯子裡一半沒有水”的地方，從而使市場空間擴大，進而推動企業的快速發展。
2003年5月，詩人出身的著名廣告人江南春創立了分眾傳媒，擔任董事局主席和首席執行官。此時的江南春決定繞開競爭慘烈的傳統媒體，走“分眾”之路，專攻樓宇液晶媒體。
短短19個月時間，江南春領導的分眾傳媒利用數字多媒體技術所建造的商業樓宇聯播網就從上海發展至全國37個城市；網絡覆蓋面從最初的50多棟樓宇發展到6800多棟樓宇；液晶信息終端從300多個發展至12000多個；擁有75%以上的市場佔有率。
2005年7月，分眾在納斯達克上市。股價全線飄紅。分眾傳媒市值高達8億多美元，擁有30%多股權的江南春，身價暴漲到272億美元，約合人民幣20多億，一夜之間，江南春成了人們眼中的造富英雄。
隨後，江南春得到軟銀等風險投資商的注資，他帶領分眾傳媒展開了大規模的收購行動。 2005年底收購框架媒介，2006年初合併聚眾傳媒，之後收購凱威點告，2007年3月收購好耶網絡廣告公司。僅僅用了4年時間，分眾傳媒就快速成長為行業內的領導者。
江南春的創富傳奇充分體現了他的創新精神和藍海思維，那麼江南春是如何發現他的分眾藍海的？分眾在行業內壓倒性的競爭優勢又是怎樣產生的？我們可以從他的創業歷程中分析他的藍海思維。
1、發現藍海
有一天，江南春外出辦事的時候被一張電梯門口的招貼畫吸引住了。大家抱怨電梯很慢，等電梯時間往往很無聊。等電梯人的一句話提醒了江南春，“如果有電視，人們在等電梯的時候就不會感到無聊了，效果也會比招貼畫好很多。”江南春一下子被吸引住了，他想：我在電視上播廣告怎麼樣？如果有比看廣告還無聊的時間，我想大多數人還是會關注廣告的。
發現了空白，就必須馬上填補空白。江南春開始實施他的藍海計劃。 2002年6月到12月，江南春說服了第一批40家高檔寫字樓。 2003年1月，江南春的300台液晶顯示屏裝進了上海50幢寫字樓的電梯旁。 2003年5月，江南春正式註冊成立分眾傳媒(中國)控股有限公司，分眾從此開始走上飛速發展之路。
對於如何發現藍海並成就今日之分眾傳媒帝國，江南春稱：“其實關鍵要有洞察力。如果你是一個有心人，如果經常專注市場，你就會發現機遇。當你觀察消費者——受眾的消費形態時，會發現一些新的東西，當時我們看了戶外，看到徐家匯都是戶外廣告，發覺也沒有什麼出路，後來我們想了想，是我們的思維模式有問題，一想到戶外就想到地理位置。最後一點是要有顛覆性的思考，這可能和我以前寫詩歌有關，要打破原來的邏輯，就可能成為全新的東西。”
江南春自己的一句話是：“在創意麵前生意是不平等的，有創意的生意和沒創意的生意，最後投資回報率差得非常遠。而且我後來越來越發現，想像力創造你的利潤率。”從傳統的廣告代理到發現分眾傳媒的“大蛋糕”，在一定程度上得益於江南春獨特的思維方式，這種主動發現藍海的思維模式，使他堅信“發掘別人沒發現的產業模式才能掙大錢”，在競爭激烈的市場環境中，善於發現市場空白就是在創造藍海。
毫無疑問，正是他這種善於發現市場空白的思維方式，才使得他可以用兩年零兩個月的時間，就把之前名不見經傳的分眾傳媒帶到納斯達克，而且在美國時間2005年7月14日上午9點半，應邀按響納斯達克開市的鈴聲，成為享受這一待遇的第一位中國上市公司領導人。
2、佔領藍海
然而，有了創意和想像力，發現了誘人的藍海，並不代表你就能佔領藍海，決策必然要建立在對客觀環境的精確分析和認識上。通過比較分析，江南春確定了分眾的發展理念：分目標人群，聚主流影響。
他認為，這幾年，中國社會的最大變化就是城市中產階層迅速形成和崛起，財富階層正迅速擴大化和年輕化。階層的劃分給這幾年中國市場帶來的最大變化是市場細分化、產品細分化，由此也帶來了媒體的細分化趨勢。從全球營銷的發展來看，大眾營銷轉向分眾營銷的趨勢不可阻擋。
正是基於這種分析，江南春說：“分眾就是區分受眾，分眾傳媒就是要面對一個特定的受眾群體，而這個群體能夠被清晰地描述和定義，這個群體恰好是某些商品或品牌的領先消費群或重點消費群。分眾在本質上其實是一種商業模式的革新。因為我們在技術上並沒什麼專利或是優勢，而是發掘出了一個全新的商業機會和空間，並且把這種商業空間拓展成為一個產業。”江南春說，“這使得整個傳媒業的格局發生了改變。”
分眾創造的樓宇電視把目光瞄準了傳統媒體所不能充分覆蓋的中高收入人群，把自己定位於面向中高收入人群的新媒體。其核心理念就是面向一個特定的有清晰特徵的群體，而這個群體恰恰是某些商品與品牌的消費主力或重點消費群。
通過分眾傳媒，廣告主能讓廣告最精準和有效地擊中目標受眾，並以此來達成媒體預算浪費度最低的原則和支持實際的銷售成長。
分眾傳媒從2002年起一直堅持以中高端寫字樓為主的方向，到2004年則以寫字樓為核心，沿著其他中高端人群的生活軌跡，將液晶電視植入商場、賓館、機場及娛樂休閒場所中。
而在這塊市場逐步鞏固時，分眾大膽地將其目標人群擴展到一般購物者，進駐超市、賣場，但堅持的依然是“分眾傳播”的理念。 “分眾傳媒賣場聯播網採用17'LCD和42'PDP，擺放的位置從進門上下扶梯到各個清潔用品、化妝品、食用品、冷凍食品、保鮮食品等的貨架、通道，再到收銀台，全程覆蓋消費者的購買過程，在購物狀態中直接刺激消費者的購買慾望，影響消費者的購買決策。”商機稍縱即逝，佔領藍海，使分眾傳媒具備了更廣泛的媒介影響力。
3、擴展藍海
當分眾的實力增強後，江南春快速擴展分眾的藍海，而他採取的方式也非常特別。他認為“市場開拓者要教育市場”。
“我在做分眾之前就比較高調，因為我有很多創新觀念要表達。分眾要引領這個市場的發展。作為市場的開拓者需要對這個市場進行教育，所以我也會參加各種各樣的演講會去表達自己的觀點。
“在我們創造新的媒體之前，市場已經有這個需求，我們創造了一個新的媒體，需要告訴廣告客戶市場趨勢是什麼，商業價值是什麼。現在樓宇電視廣告已經被廣告客戶認可了。而我們的同行分享了這個過程。所以，作為一個合格和優秀的市場開拓者就需要教育這個市場。”
江南春的藍海思維是立足於行業的角度來定位市場的。所以，不能老是守著藍海不前，而是要將那一片誘人的藍海不斷地擴展。這個過程，是市場擴大的過程，也是分眾成長的過程。
通過教育市場和對分眾創造的這個新媒體的界定，分眾由市場的開拓者逐漸演變為市場的領導者。
4、領導藍海
2006年元旦過後的第一個週末，分眾傳媒公佈了一則收購消息，稱已經與中國第二大戶外視頻網絡廣告運營商聚眾傳媒股份有限公司及其股東簽訂了一項股票收購協議。
根據該收購協議，分眾傳媒將收購聚眾傳媒100%的資產。分眾傳媒將支付9400萬美元的現金，並支付價值231億美元的7700萬股分眾傳媒原始股票。
這次收購鞏固了分眾的行業領導地位，接下來，一系列的收購行動使江南春平穩地坐上了行業老大的位置，江南春成為這個行業的發展者、開拓者和領導者。
在當今市場環境瞬息萬變的環境下，江南春勇於突破常規思路，發現市場空白，運用藍海思維，發現藍海商機，創造了一個新的廣告市場。總結江南春的藍海思維，有幾點啟示值得企業家學習。
第一，思維創造價值，想像力創造利潤，思維能力的高低決定企業家的競爭力。用江南春自己的話來說，沒有人喜歡看廣告，除非是在比看廣告還無聊的時候。而經過對這些無聊的時間進行細分，江南春找到了一個大市場。分眾市值不僅超過在香港上市的白馬廣告、MPI媒體伯樂、鳳凰衛視，也超過了在納斯達克上市的新浪、搜狐和盛大，僅次於百度和網易。江南春說無論是新浪的新聞，還是網易的短信，或者是盛大陳天橋的網絡遊戲，這些都是應付無聊的東西。 “這個世界變得越來越發達，同時由於發達之後導致很多人感覺無聊，當這個世界變得出奇無聊的時候，有些人就變得出奇聰明，把別人的無聊變成現金，這就是想像力。”在知識經濟時代，決定企業家成敗的關鍵因素已不再是技術、資金等傳統因素，而是智慧、思維、想像力。
第二，從價值鏈的下游躍進上游。江南春說自己10年來所從事的廣告代理業務是在“價值鏈下游的地方爭取很微弱的利潤”，對於善用藍海思維的企業家而言，如何從價值鏈的下游上升到價值鏈的上游至關重要，因為藍海思維本質是一種價值創新思維，不能改變企業的價值含量，就不能提高競爭能力。
第三，在發現藍海後，應該迅速佔領渠道。中國傳媒大學廣告學院院長黃升民認為，分眾傳媒成功的原因歸結於一點，是佔據了渠道。第一個吃螃蟹的人可敬，但隨後而來的大批競爭者可能會使誘人的藍海變成血腥的紅海，所以必須佔領藍海，提高競爭門檻，並努力使自己成為藍海的領導者。 《福布斯》雜誌曾這樣評價江南春：“江南春以最快的速度佔領了當地的主要高檔寫字樓，剩下的市場空間留給了隨後出現的模仿者。”但江南春認為，分眾的團隊以及他們對這一產業的理解力是別人無法複製的核心優勢，“分眾在所進入的任何領域，都是絕對的領導品牌，但是分眾不去的地方很多，我覺得許多分眾的模仿者，並不具有太大的前途。”
很多中國企業家，有很敏銳的市場洞察力，但卻缺少行動力。儘管發現了藍海，卻被後來的競爭對手排擠出局，這是不善於把握市場主動權的表現，萬燕VCD就是典型案例。萬燕是中國最早的VCD生產廠家，但由於他們忽略了專利保護和營銷體系的穩定，結果成為這個行業的先驅者。其實，市場機遇畢竟是有限的，抓住機遇並使機遇利於自身企業的發展，才是卓越企業家應該具備的戰略思維素質。
美兆醫院是台灣一家默默無聞的小型健康檢查中心，卻能突破台大、榮總、國泰與長庚四大醫院的圍剿，成為台灣健康檢查的龍頭。
“找出競爭對手忽略的地方，提供客戶尚未滿足的需求”，美兆醫院運用藍海思維，把健康檢查市場從人口金字塔頂端，轉移到年輕、中產階級，從而改變了市場新疆界。
強調，企業要回過頭來，重新找出並且提升行業競爭中所忽略掉的競爭要素，為顧客提供尚未滿足的需求。
美兆提供大醫院所忽略的跟踪服務、低價快速檢驗，吸引了原本不做健康檢查的年輕人群。
美兆的創辦人和善事長曹純昌是具有卓越藍海思維的企業家。
曹純昌經過調查，發現台灣健康檢查有如下問題：
（1）台灣健康檢查市場都由台大、榮總、國泰與長庚四大醫院所獨占，在醫院附設項目，並沒有獨立經營的健康檢查中心。
（2）四大醫院的健康檢查業務都是面向財富階層的，做一套完整的全身健康檢查動輒三天兩夜以上的時間，上班族和中產低階層沒有時間進行檢查。
（3）健康檢查的費用太高，台北榮總的健康檢查收費近2萬台幣。
（4）一般人並非不願意去做健康檢查，而是大腸鏡等侵入式檢查過程，使人望之卻步，而且當時大型醫院的客人都與病患混在一起，很容易交叉感染。
經過全面分析，曹純昌認為大醫院都把健康檢查經營的重心放在金字塔頂端的客戶，卻從來沒有滿足數量更龐大的中產階層健康檢查需求。而這正好給他提供了機會。
1988年，曹純昌開始創業，他選擇在高雄起家，而不是健康檢查人口最多的台北，“因為美兆的規模很小，可以避免被大財團吞併”。
但是，當時台灣的消費者只相信大醫院與大牌醫生，沒有名氣的美兆開業頭三年，每個月仍然虧損300萬台幣以上，會員數老是突破不了2000位。
1991年，曹純昌決定改變思維方式，把客戶變成經營者，美兆的營銷策略改用直銷方式，並且把直銷商的佣金由行業標準的四成提升到近六成以上，通過一系列的教育訓練，美兆把客戶變成營銷者，推出以家庭為主的生活卡及企業用戶的公司卡，一年內突破會員數1萬人的大關，立刻轉虧為盈。美兆這種以顧客為導向的營銷模式，也是典型的藍海思維，運用了大醫院所不能採取的營銷方式，從而在競爭中處於有利地位。
在流程和服務方面，美兆再次運用了藍海思維，有鑑於大醫院的健康檢查流程缺乏規劃，“客戶大部分時間都是在等待，很浪費時間”，曹純昌指出，一般的健康檢查中心做了九十幾個項目檢查，一個星期後還拿不到檢查報告。
相同的檢查項目，美兆只要4個小時就可以完成檢查，並且由專業醫師為客戶講解檢查報告，然後當場帶走報告。美兆為什麼能如此優秀？
曹純昌指出，美兆成立R&D部門，專職引進新技術與流程改良。 “把所有的健康檢查項目當成生產線，全面電腦自動化”。
美兆把IT產業慣用的生產線管理應用到健康檢查流程，把所有的健康檢查儀器與計算機系統連接在一起。
美兆的健康檢查流程是這樣的：受檢者事先空腹8小時，採集糞便，並填寫電腦問卷調查卡，以節省時間，電腦系統精確地排定了每一項檢查流程，所有檢查數據都是通過電腦網絡傳輸，並且電腦系統會全自動調節每一個檢查項目的目前等待人數，大幅縮短了顧客等待的時間。
生產線管理減少了儀器的閒置時間，檢查人數得以增加，周轉率也隨之提高。
健康檢查最重要的是檢查的精確度，關鍵在於檢驗儀器及試劑的好壞，美兆從一開始就使用最昂貴、最精確的國際知名品牌試劑，並每年參加美國CAP檢測，提升檢查的精確度。
由於美兆一年健康檢查人數超過8萬人次，美兆因此成為國際知名品牌在台灣檢驗試劑的最大買主。
美兆充分利用規模效應，採購來的高價國際知名品牌試劑價格非常便宜。
美兆通過建立全電腦化的健康檢查流程與試劑採購優勢，得以把每次健康檢查價格壓低到4500元新台幣，這就大大提高了競爭優勢。
美兆為了擴大競爭優勢，決定提升大醫院所忽略掉的健康檢查“售後服務”。
美兆在每次健康檢查之後都會提供三次檢查報告作比較，在10天之內一定會對客戶電話跟踪，用淺顯易懂的字句，詳細跟客戶說明檢查結果與跟踪健康建議。
通過運用藍海思維，曹純昌所領導的美兆醫院已成為台灣最大的健康檢查龍頭醫院，其業務已擴展到香港、大陸地區。
美兆的成功，是曹純昌運用藍海思維，追求差異化的成功，他敏銳地發現了市場，並通過各種方式創新，取得了成功，值得所有企業家和經理人學習和反思。仔細研究美兆的成功歷程，可以發現，曹純昌運用藍海思維，有獨特的特點。
首先，不是從內向外看市場，而是由外向內看市場，從門外漢的角度思考問題，而不是從大醫院和專業醫生的角度思考問題。這就使他發現了大型醫院在進行健康檢查時的弊端。找到競爭對手忽略的競爭要素，從而拓展了市場空間。
其次，不與競爭者競爭，以顧客為導向。他將醫院選擇在競爭對手不注意的地方，同時，讓顧客成為營銷者，大大提高了績效。傳統的醫院都是以自我為中心，美兆將之轉化為以顧客為中心，這是逆向運用藍海思維。
再次，生產線模式，大大提高了效率，使之比大醫院更具有競爭優勢。同時它的採購模式和定價模式，也非常有啟發意義。
最後，它的售後服務模式，以簡潔明了的方式與顧客溝通，急顧客之所急，大大拉開了和競爭對手的差距。
總之，美兆醫院的成功，處處都體現出曹純昌善於運用藍海思維，他抓住了大醫院在健康檢查中的軟肋，招招擊中大醫院的要害，不但拓展了原有市場的疆界，成功開創了藍海，而且和競爭對手拉開了距離，牢固地佔領藍海，成為行業中的領袖。
我們經常聽到這樣的話：“市場越來越難做了。”我們經常看到這樣的場面：為了爭奪一塊利潤已經很低的市場，各商家紛紛打起了價格戰，將已十分微薄的利潤一降再降，最終兩敗俱傷，以一片猩紅收場，這种红海競爭使企業競爭的成本越來越高。同類產品在市場上越來越多，競爭越來越激烈，消費者越來越成熟，市場也就越來越難以開拓。因此，企業要不斷地更新觀念，變革思維，打造藍海商機，進入風平浪靜、利潤無限的碧海藍天。那麼，企業如何創造藍海商機？以下只簡要強調幾點容易被企業家忽視的理念。
1、有價值的差異化
很多企業家意識到了差異化的重要性，只有與眾不同才能生存下去，差異化是藍海思維的核心。但對企業更重要的是要進行有價值的差異化。沒有價值的差異化，充其量只是隨波逐流，不能給顧客增加價值。有價值的差異化，企業就可以提高效益，利潤也會自然增長。
海爾集團在市場開拓中的案例充分說明了有價值的差異化的重要性。
1996年，一位四川農民投訴海爾洗衣機排水管老是被堵。服務人員上門維修時發現，這位農民竟然用洗衣機洗地瓜，泥土大，當然容易堵塞。但服務人員並沒有推卸責任，依然幫顧客加粗了排水管。農民感激之餘，說：“如果能有洗地瓜的洗衣機就好了。”
服務人員一開始是把此事當笑話講出來的，但是，張瑞敏聽了之後卻不這樣認為，張瑞敏對科研人員說：“滿足用戶需求，是產品開發的出發點與目的。”技術人員對開發能洗地瓜的洗衣機想不通，因為按“常理”論，客戶這一要求太離譜乃至荒誕了！但張瑞敏說：“開發創造出一個全新的市場。”終於，“洗地瓜洗衣機”在海爾誕生了！它不僅具有一般雙桶洗衣機的全部功能，還可以洗地瓜、水果！
海爾在美國開拓市場時，專門請當地人來做設計，因為他們更熟悉市場。
海爾對美國市場進行細分，有一部分目標顧客是學生。美國的學生都租房子住，而在美國的很多地方，特別是像紐約這樣的大城市，房價非常貴，所以學生們租的房子空間都非常小。於是海爾根據這一特點，把冰箱檯面設計成一張小桌子，這樣就節約了很大一部分空間。
後來他們又想到將小桌子改成折疊的檯面，可以把電腦放在上面，這種設計迎合了學生的需求，使海爾的產品迅速佔領了美國的學生市場。
不可能每個企業都成為行業中的第一，但是做到有價值的差異化卻非常容易。企業家要運用藍海思維，創造藍海商機，就必須學會如何進行有價值的差異化。
2、定位行業趨勢
作為企業家和經理人，必須思考，你所處的行業，現在處於怎樣的階段，市場飽和度如何？能不能更進一步開拓市場空間、提升服務質量？顧客的潛在需求有哪些？在未來幾十年，顧客的需求會發生怎樣的變化？你該怎樣把握這些變化……企業家對行業的趨勢性分析，有利於提前進入藍海，從而在競爭中勝出。分眾的成功就是典型的案例。比如，據統計，在未來20年內，中國將進入老齡化時代，那麼針對未來老年人的消費和服務，將成為一個新的消費熱點。有些精明的企業家，甚至從現在40歲左右的人就開始培育市場，因為20年後，他們將成為老年消費的主力，而現在培養品牌忠誠度就十分重要。現在流行的各種觀念和現象，企業家也應該注意。如環保、綠色消費、健康、教育、女性消費，等等，這些社會觀念和心理的變化，必然引起市場格局的變化，有先見之明的企業家應該學會先下手為強。
3、找出現有行業中的弊端
如同前文中的美兆一樣，從現有行業、現有市場中發現弊端，找到了競爭對手忽略的要素，只要你能提供與眾不同的產品，滿足人們不同的需求，那你的企業就一定可以做好。
其實，市場機會是無限的，關鍵是企業家能不能充分運用自己的智慧，發現機會、創造市場。藍海思維，提供給企業家的是一筆豐富的思維財富，用怎樣的思維方式認識市場，就會獲得怎樣的回報。
冬天能吃冰淇淋嗎
20世紀90年代中期，牛根生還是伊利集團的一名管理人員。當時，伊利推出了冰淇淋新品“苦咖啡”。此時恰值冬季，按常規思維，冬季是冰淇淋業的淡季，但牛根生卻想出了一個推銷冰淇淋的辦法。他把大家召集到一起，實施了一次冬季營銷——讓人們在大冬天裡吃雪糕！
他們首先在呼和浩特與包頭兩個市做試點。
當時的廣告創意是：一個天真可愛的小男孩，手持“苦咖啡”，初咬一口，眉頭緊鎖——苦！越吃越香，露出燦爛的笑容——甜！話外音：“苦苦的追求，甜甜的享受！”
一句廣告語，賦予了“苦咖啡”無限的聯想，後來還成為公司的經營理念之一。
在當時，牛根生採取了國內前所未有的傳播策略：只要有廣告時段，就加入“苦咖啡”廣告，以達到“無孔不入，無人不知”的目的。這種“高密度、全覆蓋廣告法”贏得了立竿見影的傳播效果。
1996年12月，呼和浩特和包頭兩市滿大街都是“苦咖啡”，“淡季”變成了“旺季”。
牛根生的夢想終於實現了：伊利雪糕借助“苦咖啡風暴”迅速風靡全國，銷售額由1987年的15萬元增長為1997年的7億元，被譽為“中國冰淇淋大王”。
用藍海思維，開拓藍海商機。牛根生敢於突破常規思維，運用藍海思維，發現市場空白，讓人們在冬天吃雪糕。從而變淡季為旺季，在對手放假休息時率先搶占市場。等到夏季來臨時，“苦苦的追求，甜甜的享受”已深入人心。牛根生不與競爭者競爭，通過差異化策略做市場，取得了鮮明的經營效果。可見，藍海思維，就是要不死守原地，而是要及時轉換思路，突破原地的束縛去尋找新的舞台，只有於善開拓者才能佔領市場，只有善於思維者才能做大市場。