我願中有你·你願中有我
很少主題能夠像“奉獻”（commitment）這樣深獲今日管理者的青睞。以美國社會為例，美國的管理者有鑑於研究顯示大多數美國工人奉獻感很低，又聽到許多國外競爭者的工作團體奉獻精神的故事，他們轉而採取所謂的“奉獻管理”、“高奉獻工作系統”以及其他方法。然而，在今天的組織中，真正的奉獻仍然少有。依我們的經驗，90％被認為是奉獻的，事實上只是“遵從”（compliance）。
今天的管理者常以交易的心情要員工持有共同願景。願景於是像是一件商品，我付出，你獲得。然而付出（selling）的行為與“投入”（enrolling）的行為背後有著很大的差異。付出的行為會因為“價格”而改變，投入的行為則含有自由選擇的意思。
以基佛的話來說，“投入是一種選擇成為某個事物一部分的過程”，“奉獻是形容一種境界，不僅只是投入，而且心中覺得必須為願景的實現負。全責任。”我能夠徹底投入你的願景，或真心希望你的願景實現，然而，它仍然是你的願景。在你需要我的時候，我會採取行動，但是我不會把自己醒著的時間花在尋思下一步該怎麼做。
譬如參與某些社會活動的人，必須有真正的意願和對這些活動有衷心的支持，活動的意義及功效才能彰顯。投入的人會每年捐一筆款或全心支持許多活動。奉獻的人將做一切為了實現願景所必須做的事情。願景的驅力使他們展開行動，有人以“生命意義的來源”描述這個能使人們奉獻並實現願景的強大能量。
在現今的組織中，真正投入的人只有少數，而真正奉獻的人則更少，大多數的人仍在遵從的地步。遵從的跟隨者跟著願景走，他們依照別人的要求做事情。他們對願景都有某種程度的支持，但是，他們並非真正地投入或奉獻。
遵從常被誤認為是投入及奉獻，部分原因是大多數的組織一直都是以遵從為基本要求，以致不知道如何識別真正的奉獻。另外，遵從有數個層次，有些層次的遵從會使得某些行為看起來非常類似投入和奉獻。以下便以幾個層級來說明，成員對組織共同願景的支持程度：
奉獻：衷心嚮往之，並願意創造或改變任何必要的“法則”（結構性的），以全心全意地實現它。
投入：衷心嚮往之，願意在“精神的法則”內做任何事情。
真正遵從：看到願景的好處。去做所有被期望做的事情，或做得更多。遵從明文規定，像個“好戰士”。
適度遵從：大體上，看到了願景的好處。做所有被期望做的事情，但僅此而已。是個“不錯的戰士”。
勉強遵從：未看到願景的好處，但是也不想打破飯碗。不得不做剛好符合期望的事，但也會讓人知道，他不是真的願意做。
不遵從：看不到願景的好處，也不願做被期望做的事情。 “任你苦口婆心，我就是不干。”
冷漠：既不支持也不反對願景。既不感興趣，也沒有乾勁。 “下班時間到了嗎？”
有個比喻可說明對願景所持的態度不同，則表現出不同的行為。在今天，美國各州的車速限制大多數是55英里，一個真正遵從的人開車從不超過55 英里。一個適度遵從的人，會開到60到65英里，因為在大多數的州，只要在65英里以內就不會接到罰單。勉強遵從的人會開在65英里以內，但卻不斷地抱怨。一個不遵從的駕駛者會把油門踩到底，並且盡量設法避開交通巡邏警察。另一方面，一個真正衷心選擇保持安全速限的人，開車時會保持55英里這個速度，即使它不是法律上規定的速限。
在多數的組織裡，大部分的人對於組織的目標與基本法則，仍然遠在適度的、或至多真正遵從的境界。他們遵照計劃進行，也誠心誠意想要有所貢獻。那些勉強遵從的人會做，但不盡力，且只想證明這本來就是行不通的。而不遵從的人常是計劃的阻力，他們反對組織的目標或基本法則，並且以不行動抗議，讓人知道他們站在反對的立場。
各種不同程度的遵從，其間的差異很難察覺。最常發生混淆的是，真正的遵從常被誤認為是投入或奉獻。典型的真正遵從的“好戰士”會心甘情願地做任何期望他做的事情。 “我信任在願景背後的人；我會盡心盡力做任何必須做的事，或做得更多”。甚至連真正遵從的人，通常也認為自己是奉獻，事實上，他的確是奉獻的，但只是奉獻自己成為“團體的一分子”，而不是為了願景。
其實，從工作上的行為表現來看，是很難區分誰是真正遵從或誰是投入或奉獻。一個由真正遵從的人所組成的組織，在生產力與成本效益上遙遙領先其他大多數的組織。遇到真正遵從的人，你用不著第二次告訴他們該做什麼，他們會立即設法回應。他們的態度與行為是積極的，如果被要求“自動自發”與“預先因應”（proactive）去達成高績效的目標時，他們也會如此做。總之，對於真正遵從的人而言，不論正式或非正式的、有形或無形的規則，他們都會由衷地奉行不逾。
更上一層樓
然而，遵從與奉獻之間還是有很大差別的，奉獻的人全身帶著一股能量、熱情與興奮，這是無論哪一個層次的遵從都無法產生的。奉獻的人不會只是墨守遊戲規則，他要對這個遊戲負責，如果遊戲的規則妨礙他們達成願景，他會設法改變規則。當一群人真正奉獻於一個共同願景時，將會產生一股驚人的力量，他們能完成原本不可能完成的事情。
普立策得主紀德（Tracy Kidder）曾經報導過關於數據通用公司（Data General）的產品開發小組，在不可思議的短時間內，開發出具有突破性新電腦的事蹟。我在幾年之後親自訪問到該小組的領導人韋思特（Tom West）。他說當時他們整個計劃中某項關鍵軟體的發展進度落後好幾個月，負責該部分的三位工程師那天傍晚來到辦公室，第二天早上離開時，他們竟然在那晚完成了近三個月的工作，實在令人難以置信。這絕不是韋思特要求他們如此的，而是由於他們自己真心想要實現這份願景，這也就是真正的投入或奉獻與遵從的差別所在。
有時真正的願景很難讓人具體地體認它的可能性。有一家商品公司的執行副總，深切地希望該公司能從傳統的組織轉變成全新的組織形態。他開始發展新的企業願景與主動全心投入的精神，然而經過一整年的努力，大家還是被動地聽命行事。這時他發現更深一層的問題，許多人在整個生涯中從未被要求對任何事全心投入，而只是被要求遵從，這是他們僅有的心智模式。無論他如何說明發展的真正願景與真正的投入，都起不了什麼真正的作用涸為人們的心智模式依然使他們只聽到如何遵從。一旦有此發現，這位執行副總開始改變方式，他發起了一項“追求健康”計劃，因為他假設人們至少可能會真心投入自身健康的追求吧。一段日子之後，有些人做到了，並開始體認在工作上真正的投入與奉獻是可能的，從而開啟了一窺此願景的一扇小窗。
傳統的組織並不在乎人們是杏真正的投入或奉獻，整個指揮與控制的組織層級只要求遵從。今天許多管理者仍在思索如何“管理”投入與奉獻，實際上，這樣做最多只能使人們在遵從的階梯上再往上爬一層而已。
投入與奉獻的準則
對某件事投入，是一種極自然的過程。對你自己而言，它是導源於你對願景真正的熱忱，對別人而言，是由於你願意讓其他人自由選擇而發生的。必須注意的是：
●自己必須投入：如果你自己不投入，就沒有理由鼓勵別人投入。強迫推銷不能得到他人誠心的投入，頂多只產生形式上的同意與遵從。更糟糕的是，它可能是未來不滿的種子。
●對願景的描述必須盡可能的簡單、誠實而中肯：不可誇張好的一面而藏匿有問題的部分。
●讓別人自由選擇：你不必說服別人願景的好處，其實當你勸服他人投入，反而常被視為意圖左右他人，而阻礙別人投入。你愈願意讓人自由選擇，他們愈覺得自由。這種做法對部屬可能特別困難，因為他們常認為遵從是第一要務。這時你必須表現出能夠幫助他們的誠心，給他們時間與安全感來發展自己的願景意識。
然而在許多情況下，管理者確實需要部屬遵從。他們當然希望真正的投入或奉獻，但是為了完成任務，必須要求部屬至少適度遵從。如果難以在一開始就以投入和奉獻要求部屬，我建議你不妨開誠佈公表明需要遵從。你可以說：“我很了解你對於這個新方向或許不是由衷的讚同，但是在這個管理團體決定全心投入此一新方向的重要時刻，我需要你的支持以促其實現。”這樣的態度不但能予人不虛偽的印象，也使得人們更容易做選擇，經過一段日於，或許還會選擇真正的投入。
在投入與奉獻這方面，管理者將要面對的最大難題是，所能做的實在非常有限，因為它涉及個人的自由選擇。上列的準則只能建立適於引發投入與奉獻的環境，卻無法確保一定有投入的行動、奉獻的境界則更難，任何勉強最多只會產生遵從。
融入全業理念
建立共同願景實際上只是企業基本理念中的一項'，其他尚包括目的、使命與核心價值觀。願景若與人每日信守的價值觀不一致，不僅無法激發真正的熱忱，反而可能因挫敗、失望而對願景改採嘲諷的態度。
這些企業基本理念需要回答三個關鍵性的問題：“追尋什麼？“、“為何追尋？”與“如何追尋？”
●追尋什麼？追尋願景，也就是追尋一個大家希望共同創造的未來景象。
●為何追尋？企業的目的或使命，是組織存在的根源。有使命感的組織有高於滿足股東與員工需求的目的；他們希望對這世界有所貢獻。
●如何追尋？在達成願景的過程中，核心價值觀是一切行動、任務的最高依據和準則。這些價值可能包括正直、開放、誠信、自由、機會均等、精簡、實質成效、忠實等。這些價值觀反應出公司在向願景邁進時，期望全體成員在日常生活中的行事準則。
這三項企業基本理念合而為一。便是組織上下全體的信仰。它引導企業向前運作。當鬆下的員工背誦公司的信條：“體認我們身為實業家的責任，促成社會的進步和福扯，致力於世界文化進一步的發展”，他們是在描述公司的存在宗旨；當他們唱著公司的社歌：“將我們的產品如泉湧般源源不斷地流向全世界的人們”，他們也是在宣示公司的願景。他們接受公司內部的訓練計劃，課程包括“公平”、“和諧與合作”、“為更美更善而奮鬥”，“禮貌與謙遜”與“心存感謝” 等主題，學習公司精心建構的價值觀（松下將它們稱為公司“精神價值”）。
在漢諾瓦保險公司裡，也因結合這三項企業基本理念，使得公司改頭換面，從接近破產的邊緣起死回生，後來更在產物與責任險業中遙遙領先。漢諾瓦的經驗也說明願景、價值觀與使命三者之間的互相依存關係。
歐白恩說：“我們開始體認到，事實上很多人都有渴慕美善、實踐崇高使命的強烈意念。如果工作本身與此相違，他們只好在工作外的興趣中尋求滿足。但是我們也發現，僅是述說任務或目的是不夠的，大家需要願景來使目的更具體、更明確。我們必須學習如何具體描繪我們理想的組織。我對本公司有一個簡單的願景，那就是'真正的優秀'。這幾個字對我而言意義重大。它引導我構思一個組織，能以獨特的方式服務顧客，保持品質優良之美譽不墜，並為員工創造一個獨一無二的環境。”
他又說：“核心價值觀對於協助人們做日常性的決策是絕對必要的，因為目的很抽象，而願景是長期性的，人們需要單一、清晰、易辨認的'北極星'來引導日常決策的方向。但是核心價值觀只有化成具體行為之後才有用。譬如，我們的核心價值觀之一的'開放'，最後須在互相信任與支持的整體脈絡中，以反思與探詢的技巧實踐。”
恐懼與希望
“我們想要的是什麼？”與“我們想要避免什麼？”是不同的。事實上在我們的內心裡，負面的願景或許比正面的願景更為常見。許多組織只有在生存受到威脅時才會真正團結起來；例如瀕臨被購併、破產、失去市場佔有率、連連虧損等問題時，才開始採取行動，迎擊難題。負面的願景在公共政策上更常見；“反毒品”、“反菸草”、“反戰”，或“反核”等層出不窮的社會運動，便是顯明的例子。
負面的願景往往限制了組織的發展，原因有三。第一，原本能夠用來建立新事物的動力，轉而用在防止不想要的事物上。第二，負面的願景微妙地在人群中造成無力感；人們可能因此變得不在乎，只在受到嚴重威脅時才會團結起來。第三，負面的願景無可避免的都只有短期效果；威脅繼續存在，就能激勵組織，然而一旦威脅消除，組織的願景與能量也跟著消失。
能夠激勵組織的基本能量有兩種：恐懼與希望。負面願景是由潛在的恐懼力量激發；推動正面願景的則是希望。恐懼能夠使組織在短期內產生超乎尋常的變化，但是希望能成為持續學習與成長的泉源。
忠於真相
在第九章（“自我超越”）中我已強調，單有個人願景，並不足以造成更有效的創造力。創造性張力是關鍵，它是存在於願景與現況之間的張力。最有效的人能夠堅持願景，同時看清現況的真相。
這個原則對組織而言同樣成立。學習型組織的建立並不是去追逐一個高遠飄渺而動人的願景，而是力行毫不留情的、不斷檢驗願景及其發展現況的真相。
佛睿思特對於如何辨認一個偉大的組織有一句名言：“只需要看它的壞消息向上傳遞的速度。”六十年代的IBM公司具有此一特質：對於錯誤快速反應，斷然改過，並從中記取教訓。例如在六十年代初期，IBM為追求一個大膽的願景，而展開一系列非比尋常的實驗。它把資產、名譽和在電腦業界領導的地位，下注在一個極端新穎的概念上：一系列相容的電腦系統；其應用範圍極廣，從最精密複雜的科學到一般中小企業的通用科技。
結果這部被寄予厚望的機器才賣掉幾部。 1961年5月，IBM的最高執行主管華生（Tom Watson）果斷地結束這個計劃。對他而言，沒有什麼選擇的餘地，因為這部機器無法讓顧客滿意，甚至無法達成原先保證規格70％以上的顧客滿意度。在幾天之後，華生坦承他們所犯的最大錯誤：“我們登上本壘，然後指著中外野的看台，在揮臂投球時，才發覺並非是全壘打，而是一個又高又遠的界外球。我們以後一定會對我們的承諾更為小心。”
經歷以上的失敗經驗，3年以後，IBM推出360系統，這個系統證實是IBM往後10年突破性成長的基礎。
共同願景與系統思考
儘管許多願景潛力無限，但卻從未生根和廣為擴散，這是因為在中途出現了一些“成長上限”的結構，抑制了新願景背後的動能。了解這些結構，對於堅持願景的過程有很大的幫助。
願景的擴散是經由不斷地釐清、投入、溝通與奉獻所形成。當談論得愈多，願景就愈清晰，人們也就開始熱衷於追求願景的好處。因此，很快的，願景經由溝通以逐漸增強的螺旋擴散開來，如圖11—1所示。在追求願景的初期若能成功，熱忱也能夠被逐漸增強。
為何許多願景都夭折？
如果以上的增強環路不受限制，將使願景愈來愈清晰，會有更多的團體成員願意為願景奉獻。但是此時會有各種限制因素開始發生作用，使這個良性循環慢下來。
當更多人涉入，不同的見解曾使願景的焦點分散，並產生無法掌握的衝突，建立願景的過程因而式微。每個人對理想的未來所見不同，那些未立即贊同正在成形的共同願景的人，是否必須改變他們的看法？他們是否應該認定願景已經固定而無法再加以影響？他們是否覺得自己的願景無足輕重？如果上述任一問題的回答為“是”時，“投入”的過程可能在日益增強的極端化作用衝擊之下，分崩離析而終告停止。
缺乏探詢與調和分歧的能力
這是典型“成長上限”的結構，在這個結構中，追求願景的熱忱不斷成長的增強環路，牽動了一個由於意見逐漸分歧化與極端化所形成的調節環路，而抑制了願景的擴散過程。
讓我們參看圖11—2，循順時針方向解讀這個抑制願景的環路，從頂端：當熱忱建立後，更多人談論到願景，看法的分歧性也因此提高，導致人們所表達的願景互有衝突。如果不容許其他人表達不同的看法，則極端化作用增強，降低共同願承的清晰度，並抑制熱忱的升高。
在成長上限的結構裡，槓桿點通常在了解限制因素：找出造成限製過程的原因。在這個結構中，限制因素是探究不同願景，以融會更深一層的共同願景。如果組織無法發展出這種調和分歧的能力，個人願景的分歧將逐漸擴大。
除去這個限制最重要的技巧，是在第十章“心智模式”中所介紹的“反思與探詢”技巧。實際上，建立願景的過程是一連串探詢的過程，主要目的在廓清我們真正想要創造的未來；如果只是透過一個不斷倡導與辯護而缺乏探詢的過程，它至多只會產生遵從，決不是奉獻。
然而透過探詢的過程來擴散遠景，並不意味著我必須放棄自己的觀點。相反的，願景需要強而有力的辯護者。但是辯護者也應以開放的態度探詢他人的願景，才有可能逐步將個人願景，匯集而成更大的共同願景，這就是全象攝術的原理。
未能保持創造性張力而氣餒
願景的實現過程中，會遭遇到一些不易解決的困難，而使人們感到氣餒，這也是造成願景凋謝的原因之一。當人們愈能看清共同願景的特性，愈能察覺願景與目前現況之間的差距很大。人們可能會變得沮喪、不確定、甚至對願景採取嘲諷的態度，因此造成熱忱的衰退；“組織氣餒”形成了另一個可能的“成長上限”，如圖11—3所示。
在這個結構中，限制因素是組織內的人確實保持創造性張力的能力，這也是“自我超越”的中心原理；這也就是為什麼我們一再強調“自我超越”是建立共同願景的基石。不鼓勵“自我超越”的組織，很難培養出對崇高的願景經久不變的奉獻。
專注於願景的時間不足
當匯集願景所需時間及處理目前問題所需時間過多時，會相對的使可用於實現願景的時間減少，而失去對於願景的專注，也會使願景在萌發階段夭折。此時限制因素是專注於願景的時間與精力不足，如圖11—4所示。
這個結構的槓桿點在於能夠找出方法，減少花在對抗危機與處理目前問題的時間和精力，或者是讓追求願景的人與負責處理目前問題的人各司其職。這種策略是由一小群人在組織的主要活動之外追求新構想；雖然這種方式往往是必要的，卻難以避免形成兩個完全無法支援的陣營。譬如，在八十年代初期，開發麥金塔電腦的小組，幾乎與蘋果電腦公司其餘的人完全不相往來，後者大多數在發展較平凡的蘋果二號電腦。雖然分開的結果產生一個突破性的產品——麥金塔，但是也造成組織內部的嚴重不和，使得蘋果電腦的史考利耗費相當長的時間才消彌裂痕。
破壞了一體關係
最後，如果大家忽略他們彼此連成一體的關係，願景也會凋零。這也就是為什麼願景的追求必須透過共同探詢的理由之一。一旦員工不再問“我們真正想要創造什麼？”並在原本的願景之外，產生另一種願景時，往後繼續進行的交談品質，以及想要透過這項交談提升的關係，都會受到侵蝕。在共同願景背後最強烈的渴望之一，原本是來自希望連屬於一個更大的目的、以及彼此連成一體的關係。但不得不注意的是，這樣的連結需要時時悉心照應，否則它是非常脆弱的。只要我們對彼此的見解失去尊重，團體的凝聚力便會分崩離析，導致共同願景的破滅。當發生此種現象時，團體成員便不再產生對願景的真正熱忱，如圖11—5所示。
當有些人開始產生另一種願景而破壞彼此關聯的感覺時，應仔細檢視“時間”和“技能”，因為這兩者可能會產生限制的因素。如果大家對新願景的認同覺得很急迫，可能沒有充分的時間彼此徹底地談論和傾聽；如果大家對如何進行這樣的交談，以及應以什麼方式分享彼此的願景才不致於產生分歧的願景，欠缺熟練的技能，彼此的一體關係就受到破壞。
建立共同願景的沃土：系統思考
如果沒有系統思考的配合，建立共同願景的修煉會缺乏重要的支撐。願景描繪我們想要創造的事物，系統思考揭示我們如何導致自己目前的情況。
近年來，有許多領導者趕搭願景列車，他們擬定了企業願景及任務宣言。他們努力使每個人投入願景。然而，所期望的生產力與競爭力卻經常無法達成。這個現象導致許多人對願景不再感興趣。
只要願景是審慎地發展出來的，問題通常不是出在共同願景本身，而在於我們對目前情況被動式的反應。只有當大家真正相信他們能塑造自己的未來，願景才會變成一股生命力。然而，由前所說，我們應可體認，共同願景的實現還牽連著許多大部分的管理者尚未能實際體認到的系統結構及槓桿點，以致於他們不知道該從何處著手改善問題，而以為自己的問題是由“外面”的某些人或“系統”所造成的。
多數主管不會坦白承認具有這樣的想法，因為一般總認為良好的管理者應有主動因應的能力，並對任務負責。對組織已經著手進行的事情公然質疑其可行性，會被看作問題人物。
然而，過分樂觀的預期，基本上也是屬於一種反應式的思考，它是由於缺乏整體觀點的片段思考所導致的，對事件的單點反應，而非根本創造性的改變。事件導向只會排除真正的願景，而留下空洞的“願景宣言”。
但是當組織裡的人開始了解現有的政策與行動如何創造或改變現況，適合建立願景的一片沃土就開發出來了，也培養出一個新的信心來源，這個信心來源是由於更深層的了解塑造現實的力量和影響這些力量的槓桿點。正如一位剛受完系統思考訓練的主管所指出的，他的最大收穫是：“發現自己目前擁有的真相，只是好幾種可能真相之中的一種。”
讓我們參看圖11—2，循順時針方向解讀這個抑制願景的環路，從頂端：當熱忱建立後，更多人談論到願景，看法的分歧性也因此提高，導致人們所表達的願景互有衝突。如果不容許其他人表達不同的看法，則極端化作用增強，降低共同願承的清晰度，並抑制熱忱的升高。
在成長上限的結構裡，槓桿點通常在了解限制因素：找出造成限製過程的原因。在這個結構中，限制因素是探究不同願景，以融會更深一層的共同願景。如果組織無法發展出這種調和分歧的能力，個人願景的分歧將逐漸擴大。
除去這個限制最重要的技巧，是在第十章“心智模式”中所介紹的“反思與探詢”技巧。實際上，建立願景的過程是一連串探詢的過程，主要目的在廓清我們真正想要創造的未來；如果只是透過一個不斷倡導與辯護而缺乏探詢的過程，它至多只會產生遵從，決不是奉獻。
然而透過探詢的過程來擴散遠景，並不意味著我必須放棄自己的觀點。相反的，願景需要強而有力的辯護者。但是辯護者也應以開放的態度探詢他人的願景，才有可能逐步將個人願景，匯集而成更大的共同願景，這就是全象攝術的原理。
未能保持創造性張力而氣餒
願景的實現過程中，會遭遇到一些不易解決的困難，而使人們感到氣餒，這也是造成願景凋謝的原因之一。當人們愈能看清共同願景的特性，愈能察覺願景與目前現況之間的差距很大。人們可能會變得沮喪、不確定、甚至對願景採取嘲諷的態度，因此造成熱忱的衰退；“組織氣餒”形成了另一個可能的“成長上限”，如圖11—3所示。
在這個結構中，限制因素是組織內的人確實保持創造性張力的能力，這也是“自我超越”的中心原理；這也就是為什麼我們一再強調“自我超越”是建立共同願景的基石。不鼓勵“自我超越”的組織，很難培養出對崇高的願景經久不變的奉獻。
專注於願景的時間不足
當匯集願景所需時間及處理目前問題所需時間過多時，會相對的使可用於實現願景的時間減少，而失去對於願景的專注，也會使願景在萌發階段夭折。此時限制因素是專注於願景的時間與精力不足，如圖11—4所示。
這個結構的槓桿點在於能夠找出方法，減少花在對抗危機與處理目前問題的時間和精力，或者是讓追求願景的人與負責處理目前問題的人各司其職。這種策略是由一小群人在組織的主要活動之外追求新構想；雖然這種方式往往是必要的，卻難以避免形成兩個完全無法支援的陣營。譬如，在八十年代初期，開發麥金塔電腦的小組，幾乎與蘋果電腦公司其餘的人完全不相往來，後者大多數在發展較平凡的蘋果二號電腦。雖然分開的結果產生一個突破性的產品——麥金塔，但是也造成組織內部的嚴重不和，使得蘋果電腦的史考利耗費相當長的時間才消彌裂痕。
破壞了一體關係
最後，如果大家忽略他們彼此連成一體的關係，願景也會凋零。這也就是為什麼願景的追求必須透過共同探詢的理由之一。一旦員工不再問“我們真正想要創造什麼？”並在原本的願景之外，產生另一種願景時，往後繼續進行的交談品質，以及想要透過這項交談提升的關係，都會受到侵蝕。在共同願景背後最強烈的渴望之一，原本是來自希望連屬於一個更大的目的、以及彼此連成一體的關係。但不得不注意的是，這樣的連結需要時時悉心照應，否則它是非常脆弱的。只要我們對彼此的見解失去尊重，團體的凝聚力便會分崩離析，導致共同願景的破滅。當發生此種現象時，團體成員便不再產生對願景的真正熱忱，如圖11—5所示。
當有些人開始產生另一種願景而破壞彼此關聯的感覺時，應仔細檢視“時間”和“技能”，因為這兩者可能會產生限制的因素。如果大家對新願景的認同覺得很急迫，可能沒有充分的時間彼此徹底地談論和傾聽；如果大家對如何進行這樣的交談，以及應以什麼方式分享彼此的願景才不致於產生分歧的願景，欠缺熟練的技能，彼此的一體關係就受到破壞。
建立共同願景的沃土：系統思考
如果沒有系統思考的配合，建立共同願景的修煉會缺乏重要的支撐。願景描繪我們想要創造的事物，系統思考揭示我們如何導致自己目前的情況。
近年來，有許多領導者趕搭願景列車，他們擬定了企業願景及任務宣言。他們努力使每個人投入願景。然而，所期望的生產力與競爭力卻經常無法達成。這個現象導致許多人對願景不再感興趣。
只要願景是審慎地發展出來的，問題通常不是出在共同願景本身，而在於我們對目前情況被動式的反應。只有當大家真正相信他們能塑造自己的未來，願景才會變成一股生命力。然而，由前所說，我們應可體認，共同願景的實現還牽連著許多大部分的管理者尚未能實際體認到的系統結構及槓桿點，以致於他們不知道該從何處著手改善問題，而以為自己的問題是由“外面”的某些人或“系統”所造成的。
多數主管不會坦白承認具有這樣的想法，因為一般總認為良好的管理者應有主動因應的能力，並對任務負責。對組織已經著手進行的事情公然質疑其可行性，會被看作問題人物。
然而，過分樂觀的預期，基本上也是屬於一種反應式的思考，它是由於缺乏整體觀點的片段思考所導致的，對事件的單點反應，而非根本創造性的改變。事件導向只會排除真正的願景，而留下空洞的“願景宣言”。
但是當組織裡的人開始了解現有的政策與行動如何創造或改變現況，適合建立願景的一片沃土就開發出來了，也培養出一個新的信心來源，這個信心來源是由於更深層的了解塑造現實的力量和影響這些力量的槓桿點。正如一位剛受完系統思考訓練的主管所指出的，他的最大收穫是：“發現自己目前擁有的真相，只是好幾種可能真相之中的一種。”