波士頓賽爾提克籃球隊的球員羅素（Bill Ruesell）曾經如此描寫他們的球隊：“就像其他專業領域一樣，我們也是由一群專家組成的團體，我們的表現依靠個人的卓越以及團體的良好合作。我們都了解彼此有互相補足的必要，並努力設法使我們更有效地結合……。然而有趣的是，不在球場上時，按照社會的標準來看，我們多數是古怪的。絕不是那種能跟別人打成一片，或者刻意改變自己來迎合別人的人。”
羅素告訴我們，使他的球隊打起球來與眾不同的，不是友誼，而是一種團體關係。大夥兒在球場上的配合，使團體產生登峰造極的演出，那種高度的默契，難以用筆墨來形容，幾乎像慢動作般的清楚，任何神奇的妙傳或投射都可以發揮到不可思議的境界。
潛在的團體智慧
羅素所屬的球隊（在十三個球季中得過十一次NBA總冠軍）呈現出一種我們稱之為“整體搭配”（alignment）的現象，即一群人良好地發揮了整體運作的功能。然而在多數的團體裡，成員各自朝向交錯的目標努力。如果我們為這種團體畫一幅圖，看起來可能像是圖12—1所示。
未能整體搭配的團體，許多個人的力量一定會被抵消浪費掉。個人可能格外努力，但是他們的努力未能有效地轉化為團體的力量。當一個團體更能整體搭配時，就會匯聚出共同的方向（圖12—2），調和個別力量，而使力量的抵消或浪費減至最小，發展出一種共鳴或綜效，就像凝聚成束的雷射光，而非分散的燈泡光；它具有目的一致性及共同願景，並且了解如何彼此截長補短。
這也不是指個人要為團體願景而犧牲自己的利益；而是將共同願景變成個人願景的延伸。事實上，要不斷激發個人能量，以使團體力量提高的大前提，乃先要做到整體搭配。在團體中，如果個人的能量不斷增強，但是整體搭配的情形不良，只會造成混亂，而使團體的管理更加困難，如圖12—3所示。
“團體學習”是發展團體成員整體搭配與實現共同目標能力的過程。它是建立在發展“共同願景”這一項修煉上。它也建立在“自我超越”上，因為有才能的團體是由有才能的個人所組成的。但是只有共同願景和才能還不夠；世界上不乏由有才能之士所組成的團體，其成員雖然暫時共有一個願景，卻無法共同學習。偉大的爵士樂團的先決條件，雖是擁有才能出眾的團員和一個共同願景，但是真正重要的是這些音樂家知道怎樣一起演奏。
組織在今日尤其迫切需要團體學習；無論是管理團體，產品開發團體，或跨機能的工作小組。以殼牌石油企畫主任德格的話來說，團體就是彼此需要他人行動的一群人。而團體在組織中漸漸成為最關鍵的學習單位，之所以如此，是因為現在幾乎所有重要決定都是直接或間接透過團體作成，而進一步付諸行動的。在某些層次上，個人學習與組織學習是無關的，即使個人始終都在學習，並不表示組織也在學習。但是如果是團體在學習，團體變成整個組織學習的一個小單位，他們可將所得到的共識化為行動；甚至可將這種團體學習技巧向別的團體推廣，進而建立起整個組織一起學習的風氣與標準。
團體學習的三個面向
在組織內部，團體學習有三個面向需要顧及。首先，當需要深思復雜的議題時，團體必須學習如何革取出高於個人智力的團體智力。這說起來容易，但組織中常有一些強大的抵消和磨損力量，造成團體的智慧傾向小於個別成員的才智。這些力量有許多是可由團體成員加以控制的。
其次，需要既具有創新性而又協調一致的行動。在一流的球隊和爵士樂隊中，便常會發現這種既有自我發揮的空間，而又能協調一致的方式。在組織中，傑出團體也會發展出同樣的關係——一種“運作上的默契”；每一位團體成員都會非常留意其他成員，而且相信人人都會採取互相配合的方式行動。
第三，不可忽視團體成員在其他團體中所扮演的角色與影響。譬如高階管理團體大部分的行動，實際上是透過其他團體加以實現。因而，一個學習型的團體，可透過廣為教導團體學習的方法與技巧，不斷培養其他的學習型團體。
雖然團體學習涉及個人的學習能力，但基本上它是一項集體的修煉。因而，強調個人正在精進的團體學習修煉是沒有意義的。
團體學習的修煉必須精於運用“深度匯談”（dialogue）與“討論”，這是兩種不同的團體交談方式。深度匯談是自由和有創造性地探究複雜而重要的議題，先暫停個人的主觀思維，彼此用心聆聽。討論則是提出不同的看法，並加以辯護。深度匯談與討論基本上是能互補的，但是多數團體缺乏區分及妥善運用這兩項交談技巧的能力。
團體學習也包括學習如何避開與上述這兩種有建設性的交談相反的巨大力量。其中首推阿吉瑞斯所稱的“習慣性防衛”——那些使我們及他人免受威脅與窘困的習慣性互動方式，它將阻礙我們的學習。譬如，在面對意見衝突時，團體成員往往不是折衷妥協，就是爭得你死我活。當解開學習性防衛的癥結時，便可發掘出原先不曾注意的學習潛力。首先，我們必須運用第十章中所介紹的探詢與反思技巧，讓我們開始釋出這個能量，然後我們才得以專注於深度匯談與討論。
由於系統思考的中心信念是“我們的行動造成現況”，因此特別容易挑起自我防衛。為了避免別人指控是自己的策略造成這些問題，團體可能因而抗拒採用更有系統性的方式來察看問題。許多團體口頭上雖然擁護系統的觀點，但實際上卻從未付諸實行，從來不會用所有的心力來認真地檢驗自己的行動如何造成問題。系統思考需要一個真正成熟、能夠深入探究複雜與衝突議題的團體，才能實行。
最後，團體學習的修煉像任何的修煉一樣，都需要練習。這正是現代組織所缺乏的。試想一個從不排演的交響樂團，將如何演出？一個從不練習的球隊，將如何出賽？同樣的，任何團體的學習過程，都是透過不斷的練習與演出。目前我們還處於學習如何為管理團體創造類似練習機會的起步階段。第十八章介紹“微世界”時將提供幾個例子作為說明。
儘管團體學習很重要，我們對它的了解卻非常貧乏，對它的許多理論和實踐方法，也都尚在試驗階段。我們必須要能更清楚地描述，當它發揮功能時的現像是如何？並且更明晰地區分，消極被動的“群體思考”，和真正有創造性的“群體智力”之不同。只有當我們能找回團體學習的有效方法，才能真正掌握建立杰出團體的要訣。這就是為什麼精熟團體學習是建立學習型組織的一個關鍵步驟。
團體是學習的最佳單位
在《物理學及其他：相會與交談》（Physics and Bexond：Encounters and Conversations）這本引人注目的書中，海森堡（Werner Helsenberg，首先提出“測不准原理”[uncertalnty principle]的現代物理學者）認為：“科學根源於交談。在不同的人合作之下，可能孕育出極為重要的科學成果。”接下來海森堡回憶平生與鮑立（Pauli）、愛因斯坦（Einstein）、波耳（Bohr），以及其他在這個世紀前半葉改造傳統物理學等偉大人物的交談。這些海森堡認為對他的思考有不可磨滅影響的交談，在某種程度上，也孕育了許多使這些人後來成名的理論。海森堡對交談細節的回憶，說明合作學習具有令人吃驚的潛能；集體可以做到比個人更有洞察力、更為聰明。團體的智商可以遠大於個人的智商。
依海森堡所說的這些感想，那麼團體學習這項修煉的重要貢獻者之一，竟然是一位當代的物理學家鮑姆，就不足為奇了。鮑姆這位傑出的量子物理學家，發展出“深度匯談”的理論與方法。當一群人進行深度匯談時，他們是以開放的心胸，面對彼此之間一股更大的智識之流。深度匯談是一個非常古老的觀念，受到古希臘人的推崇，並被許多諸如美洲印第安人的原始社會加以實踐。然而，深度匯談在現代的世界幾乎已經不復存在。其實。許多人都曾領略過深度匯談，這種特殊的交談方式，像是有它自己的生命一般自由發展，帶著我們走上從來不曾想像、也未曾事先計劃的方向。但是這樣的體驗難得碰上，因為深度匯談通常都是情境的產物，不是有系統引導與苦心練習的結果。
鮑姆關於深度匯談理論與實踐的近作，將本書前幾章所討論的幾項修煉背後、兩項主要的智識之流融匯起來：其一是對自然系統性或整體性的看法；其二是思考與內在“模式”之間的互動，以及認知與行動之間的互動。鮑姆說：“雖然有時候在處理較大的系統時非得分割成許多小部分來研究，量子論卻提出，宇宙基本上是整體而不可分割的。就量子理論所要求的嚴謹水準而言，觀察的工具與被觀察的對象，彼此是以一種無法再予分割的方式相互加入。就此一嚴謹水準而言，認知與行動也是如此無法分割的。”
這讓我們回想起前面提過的系統思考關鍵特色：它要我們注意眼前所發生的事情，常是在我們認知引導下的行動所產生的後果。相對論也提出過類似的問題；鮑姆在1965年《狹義相對論》（The Special Theory of Relativity）一書中也曾經指出過。在這本書中，鮑姆開始更明確地把系統觀點與心智模式連接起來。尤其是他認為科學的目的不是知識的累積（真正的科學家都深切了解，許多科學理論遲早都會被證實是錯的），面是創造、引導和塑造我們認知與行動的“心智圖”，它引導一種“自然與人類意識之間持續的相互加入（mutual Participation）”。
然而，鮑姆最特出的一項貢獻，在於把思維看作是集體的現象，因而對團體學習產生獨到的見解。鮑姆很早就對“電子海”（electron sea）的集體特質，與我們思維運作方式之間的類比感到興趣。稍後，他發現這個類比，對於幫助解釋生命中每一個階段都觀察得到的“思維的反效果”很重要。鮑姆認為；“我們的思維是前後不一致的，而且所造成的反效果是這個世界上問題的根源所在。”他認為思維既然在很大的程度上是集體的，我們不能只是透過個人加以改善。 “我們必須將思維看作是整體現象，起因於我們如何互動以及如何交談。”
深度匯談：觀察自己的思維
交談有兩種主要類型，深度匯談與討論。一個團體如果要能擁有持續開創性學習的能力，這兩種交談都很重要，但是兩者必須配合使用，以產生綜效，才具有威力，然而如果不了解兩者的差異，就無法運用它們產生綜效。
鮑拇指出，“討論”（discussion）這個字跟“碰擊”（Percussion）與“震盪”（concussion）有相同的字根。它的意像有點像打乒乓球般，將球來回撞擊。一場討論就像是球賽，透過參賽者所提供的許多看法，對共同感到興趣的主題加以分析和解剖。這樣做本來應該有用。然而，一個比賽的目的，通常都是為了要贏；這裡所說的贏，是使個人的看法獲得群體的接受。為了強化你自己的看法，你可能偶爾接受別人的部分看法，但是基本上你是想要使自己的看法勝過別人。然而，如果將勝利視為最優先，就無法將前後一致及追求真相視為第一優先。鮑姆認為我們需要一種不同的溝通方式，即“深度匯談”，來改變這種優先順序。
相對於討論，深度匯談源自希臘的dialogos。 dia意指“透過”，logos意指“文字”或“意義”。鮑姆認為dialogos之原義是“在人們之間自由流動的意義，就像流蕩在兩岸之間的水流那般”。鮑姆堅認在深度匯談中，群體可以進入一種個人無法單獨進入的、較大的“共同C義的匯集”，它是由整體來架構各個部分，而不是設法將各個部分拼湊成整體。
深度匯談的目的是要超過任何個人的見解，而非贏得對話；如果深度匯談進行得當，人人都是贏家，個人可以獲得獨自無法達到的見解。 “如此，以共同意義為基礎的新心智開始呈現，大家不再以反對為主，他們也不能算是在互動，而是加入這個能夠不斷發展與改變的共同意義的匯集。”
在深度匯談時，大家以多樣的觀點探討複雜的難題，每個人攤出心中的假設，並自由交換他們的想法。在一種無拘無束的探索中，人人將深藏的經驗與想法完全浮現出來，而超過他們各自的想法。
鮑姆認為：“深度匯談的目的，在於揭露我們思維的不一致性，這種不一致的起因有三：一、思維拒絕周遭任何交流加入；二、思維停止追求真相，而像已設定好的程式，下了指令便不假思索地進行；三、思維所面對的問題，正源自它處理問題的方式和模式。”
為了說明起見，試以偏見為例。一個人一旦開始對某一類人有刻板印象，這個想法就變成你行動的代理人，影響自己和這類人接觸時的行為。然後對方的行為也會被你這種態度所影響。持有偏見的人，看不見偏見如何影響自己的所見和言行；如果看得見，那也就不是偏見了。偏見在思維運作的時候，總是無法被偏見的持有者察覺的。
鮑姆曾將思維比擬成演戲：“思維總是代我們在前台表演，卻又假裝並不代表我們，它就像演員般，在舞台上演得渾然忘卻他真實世界的角色。我們陷入思維的戲劇之中而不自知。所以每當我們開始思維，就會產生不一致性，因為真實世界已在轉變而戲卻照舊演下去。我們在戲中運作，定義問題，採取行動， '解決'問題，然而卻與所源出的周遭真實世界失去了聯繫。”
深度匯談便是一種幫助人們看清思維“代表”（representative）與“加入”（participatory）這兩種本質的交談方式，使我們對思維的不一致性更敏感，和減少面對思維不一致時的不安。在深度匯談中，人們變成自己思維的觀察者。
我們可由深度匯談中觀察到思維是主動的。譬如在深度匯談中，當衝突被攤出來時，我們很可能會感受到一種緊張狀態，但是嚴格說來，緊張狀態的來源是我們的思維。大家會說：“事實上，衝突源自於我們的思維以及我們執著的方式，而不是源自於我們自身。”一旦看清思維“主動加入”的本質，大家便會開始將自己與思維分解，而對自己的思維採取想更具創造性、而較少被動反應的立場。
增進集體思維的敏感度
在深度匯談中的人也開始注意到思維的集體性本質。鮑姆說：“大多數思維的起源都是集體的，周圍的每個人對自己的思維都有程度不同的影響；譬如語言完全是集體性的，如果沒有語言，我們所知道的那些思維不可能存在。”我們所持的大多數假設，來自文化上可被接受的假設之中，很少有人學會真正自己獨立思考。
集體思維是一種過程，像是一個源源不斷的水流，想法則像是浮在水流表面、而被沖上兩岸的葉子，是那個思維過程所產生的結果。我們收集這些葉子，而把它們當作自己的“想法”，因為我們沒看到產生想法的集體思維之流，所以誤以為想法就是自己。
在深度匯談中，人們開始看見在兩岸之間流動的水流。他們開始加入這個可以不斷發展和改變的、共同意義的匯集。鮑姆相信我們平常的思維過程，像是一個“網目很大的網子，只能同住水流中最粗、最大的要素”。而在深度匯談中，一種超乎平日思維的敏感度發展出來，這個敏感度像是一個網目很細的網，能夠蒐集思維之流中不易察覺的意義。鮑姆相信這個敏感度存在於真正智力的根部。
因此，依鮑姆的看法，集體學習不僅是可能的，而且對於發揮人類智力的潛能至關重要。透過深度匯談，人們可以互相幫助，覺察彼此思維中不一致的地方，如此集體思維才能愈來愈有默契。我們很難在此為默契下一個簡單的定義，因為它不是和諧、一致、有秩序等所能表達的。
然而，我們的重點不在於強求某種抽象的默契，而是在共同努力增進全體參與者對於所有可能形成的“不一致”的敏感度。矛盾和混亂或許是不一致的必然現象，但是最根本的不一致，還是在我們的思維產生了不是真正想要的後果。
有效的深度匯談
鮑姆認為深度匯談有三項必要的基本條件：
一、所有參與者必須將他們的假設“懸掛”在面前。
二、所有參與者必須視彼此為工作夥伴。
三、必須有一位“輔導者”來掌握深度匯談的精義與架構。
這些條件可以降低彼此間意義流動的阻力，有助於群體內意義的自由流動。就像電路中的阻力會使電流產生熱量，浪費能源，同樣的，群體若以一般的方式運作時，也會像電路那樣浪費能量。深度匯談中會有一種“像超導體內的冷能源般”（在超導體中，由於電阻差不多為零，電流在其中流轉時，只會產生微少的熱量），能夠使本來可能造成意見不和的“熱話題”（可能引起爭議的話題），變成可以討論的主題，甚而變成窺見更深入見解的窗戶。
一、“懸掛”假設
“懸掛”你的假設的意思是，先將自己的假設“懸掛”在面前，以便不斷地接受詢問與觀察。這並不是拋棄、壓製或避免表達我們的假設，更不是指發表意見是一件壞事，或者應當完全消除主觀意識，而是察覺和檢驗我們的假設。如果我們一味為自己的意見辯護，或未察覺自己的假設，或未察覺我們的看法是以假設而非事實為依據，我們就無從懸掛自己的假設。
鮑姆認為一個人一旦堅持“事情就是這樣”，深度匯談就被阻斷。因此深度匯談時，必須非常用心，因為“心智傾向於避免懸掛假設，而採用沒有商量餘地及非常肯定的意見，以使我們覺得必須為它辯護。”
以一家高度成功的科技公司最高層管理團體的深度匯談為例，參加的主管都覺得公司內的研發部門與其他單位之間存在很深的歧見；這個歧見是由於該公司自創辦以來，一直重視研究發展。該公司在過去三十年之中，率先推出一連串轟動市場的創新產品，並成為該項產業的標準。產品創新是該公司市場聲望的基礎。因而，即使這個部門間的歧見造成了許多問題，還是沒人有勇氣把它提出來談論。該公司長久以來十分珍惜它的技術領先地位，並且賦予具有高度創造能力的工程師，追求自己產品願景的自主性。
當被要求談論“懸掛所有的假設”時，行銷主管問道：“所有的假設？”“是的，所有假設。”他得到肯定的回答，但是看起來很困惑。在接下來的談話中，行銷主管承認自己心中持有研發部門自視為公司得勝關鍵的假設，並由此他進一步假設這使研發部門漠視可能影響產品發展的市場資訊。研發部門經理這時表示，他也假設別人是這樣看他，而令人意外的，他覺得這個假設限制了研發部門的效能。於是雙方都體認出這些假設全是“假設出來的”，而不是經過驗證的事實。結果，接下來的深度匯談變成很開放，對一些看法進行不同的探討，討論之誠懇和深入是前所未見的。
“懸掛假設”，很像第十章“心智模式”所討論的反思與探詢技巧中所看到的“跳躍式的推論”與“探詢推論背後的論證”。但是在深度匯談中，懸掛假設必須集體去做。團體懸掛假設的修煉，可以讓成員更清楚地看見他們自己的假設，因為此時可以把自己的假設跟別人的假設對照。鮑姆認為懸掛假設是件不容易做好的事情，這是因為思維本質的緣故；思維會不斷的使你深信，事情原本就該如此。團體懸掛假設的修煉，是此種錯覺的解毒劑。
二、視彼此為工作夥伴
團體的成員只有視彼此為工作夥伴，才能共同深入思考問題和發生深度匯談。視彼此為工作夥伴很重要，因為在團體溝通的過程中，彼此的思維會不斷地補足和加強。把彼此視為工作夥伴，能產生較好的互動。這看似簡單，但是它能夠使情況大為改觀。
視彼此為夥伴，對於建立一種成員彼此間關係良好的氣氛，以及消除深度匯談時由於階級差距所帶來的障礙有所幫助。因為在深度匯談中，人們確實覺得好像他們是在建立一種新的、更深入的了解。彼此視為夥伴，看似簡單，卻極為重要。我們跟夥伴與非夥伴的交談方式不同。有趣的是，隨著深度匯談的進展，團體成員會發現，甚至跟那些原先與他們沒有多大共同處的人，也發展出夥伴的感覺；其中關鍵在於彼此視為夥伴的意願。此外，將假設懸掛出來也常令人覺得不安，視彼此為夥伴可以減少這種不安的感覺。
工作夥伴的關係，並不是說需要贊成或持有相同的看法。視彼此為夥伴真正能發揮力量，反而是在看法存有差異的時候。雖然夥伴的感覺，在每個人都讚成的情況下較為容易產生；但如能在意見出現重大不一致的情況下，發展出此種視“反對者”為“意見不同的伙伴”的想法，則收穫更大。
鮑姆認為在組織進行深度匯談是極不容易的，主要是由於組織階層會使夥伴關係難以建立。他說：“階層和深度匯談是背道而馳的，而組織要避開階層結構很困難。”他問道：“那些掌握權力的人真能和部屬平起平坐嗎？”這樣的問題對組織中的團體有幾項啟示。第一，每一位參加深度匯談的人，真正想要得到深度匯談好處的意願，必須高於保持階層優勢的慾望。在組織的深度匯談中，不但要除去因地位高而可能佔優勢的情況，同時要避免因地位低而害怕陳述自己看法的情況。深度匯談是極有趣的，但需要有意願多方探索這些被提出的新構想，並檢驗和測試它們。如果過度關切誰說了什麼，或自己的想法是否愚昧可笑，“深度匯談”就不再是有趣的過程了。
懸掛假設及視彼此為夥伴這些條件一定要確實做到。我們發現，在團體中，如果每個人事先知道他在深度匯談中被期望什麼，則許多組織中的團體都具有接受這項挑戰的能力。事實上，我們在內心深處都有深度匯談的渴望，特別是在針對最重要課題的時候。但這並不意味在組織內深度匯談總是可以做到的；如果參加深度匯談的成員，不願奉行懸掛假設與建立夥伴關係的條件，是不可能做到深度匯談的。
三、掌握深度匯談精義與架構的輔導者
缺乏熟練輔導者的情況下，過去的思維習慣會不斷把我們拉向討論，而拉離深度匯談。尤其是在發展深度匯談成為團體修煉的早期，我們習於將思維所代表的假設視為真相本身，相信自己的想法比別人的更正確，並怯於在眾人面前將自己的假設懸掛出來；至於要將“所有的假設”都懸掛出來，更是令人感到不安。 （總是該有一些假設要保留一下吧；否則叫我怎麼做人？）
一個深度匯談的輔導者必須做好一個“過程顧問”（process faclltator）的許多基本工作，這包括幫助人們了解他們自己才是過程與結果的“主人”——對深度匯談結果負成敗責任。如果輔導者未能扮演好角色，讓成員感覺某項話題被刻意地禁止，成員便會開始抱著保留的態度，而不願懸掛假設。輔導者也必須保持對話的進行順暢而有效率。如果有人在不該討論時，開始把過程轉向討論，輔導者要能及時識別並佐正之。更重要的是，輔導者對於進行中的匯談過程，總是小心翼翼地拿捏應該啟發或直接協助，且不以專家的姿態出現，以免有些成員因過份注意輔導者而分散了注意力，或疏忽了自己的想法及責任。
除此之外，輔導者的另一項功能是：基於他對深度匯談的了解，使他可以透過參與去影響深度匯談發展的動向。譬如，在某一個人作了某項觀察與推論之後，輔導者可能提醒大家：相反的情況也可能是對的。也就是說，除了擔任深度匯談的提醒者之外，輔導者的參與也是一種深度匯談的示範。深度匯談的藝術在於體驗其中的意義，也就是看清當下需要說的話。輔導者只在必要的時刻講話，而且做正確的示範，這比任何抽象的說明更能加深他人對深度匯談的體認。
當團體養成了深度匯談的經驗與技能，輔導者的角色漸漸變成不那麼重要，或可以成為參與者之一。一旦成員深度匯談的技巧養成了，團體就養成一種沒有領導者的群體。在習於深度匯談的社會中，通常不需要指定輔導者。譬如，許多美國印第安族群，深度匯談的修煉境界便已高達如此；其中巫醫和智者各有他們自己的角色，但是群體能夠靠自己開始進行深度匯談。
交互運用深度匯談與討論
在團體學習之中，討論是深度匯談不可少的搭配。討論是提出不同看法並加以辯護，這可能對整個狀況提供有用的分析。深度匯談則是在提出不同的看法，以發現新看法。通常我們用深度匯談來探究複雜的問題，用討論來作成事情的決議。因此如果團體必須達成協議，並必須作成決定，討論是需要的。在討論之中，大家依據共同意見，一起來分析，以及衡量各種可能的想法，並由其中選擇一個較佳的想法（也許是原來的想法之一，或是從討論中得到的新想法）。如果具有成效，討論將匯集出結論或行動的途徑。相反的，深度匯談是發散性的；它尋求的不是同意，而是更充分掌握複雜的議題。深度匯談和討論都能產生行動的新途徑；如何行動通常是討論的焦點，然而新的行動只是深度匯談的一種副產品。
一個學習型的團體善於交互運用深度匯談與討論。二者的基本規則不同，目標也不同，如果無法加以區別，通常團體就既不能深度匯談，也無法有效地討論。
經常深度匯談的團體，成員之間會逐漸形成一種獨特的關係。雖然這種關係對討論不一定有所幫助，但是他們發展出一種彼此間深深的信任。他們對每一位成員獨特性的觀點，逐漸有了充分的了解。另外，他們體會如何溫和主張自己的看法，而使更廣泛的見解逐決出現。他們也學習如何持有立場，而不被自己的立場所“持有”的藝術。當需要為自己的看法辯護時，他們不會衝動，或固執己見、毫無轉圜的餘地，或把贏當作第一要務。
此外，與深度匯談所需的技巧大致相同，探詢與反思（本書第十章“心智模式”所介紹的）也是討論必備的技巧。事實上，深度匯談如此重要的理由之一，是它提供一個有安全感，又可讓心靈自由發展的環境，使這些技巧得以磨練，並能引發深入的群體學習。
反思、探詢是深度匯談的基礎
在鮑姆的思想中，我們得到了在第十章中所談的“行動科學”方法的迴響，即讓個人的想法攤出來接受影響的重要性，以及澄清我們的心智模式與真相混淆的問題。鮑姆的成就之所以不凡，是因為他清晰地描述了一個新的願景，指出在群體之中一種新的可能，以超越行動科學家所指陳的“無能為力”。此外，鮑拇指出深度匯談是一種團體的修煉，無法由個人達成。
深度匯談的目標之一是，為一個群體匯集更多的意義和想法。這個目標，乍看之下可能顯得有些難於理解，但對於長久以來一直想培養集體探詢與建立共識的管理者而言，是深切需要的。
這些管理者早就學會區別兩種類型的共識：一種是“向下聚焦”型的共識，在各種個人觀點之中找出共同部分：另一種是“向上開展”型的共識，尋找一個比任何個人觀點為大的景象。第一類型共識是以個人觀點的內容為出發點，找出自己與他人看法的共同部分，而建立起大家都同意的共同立場。第二種類型則是一種探究真相的方式，是以每個人都有一個觀點的想法為基礎，來建立更高層的共識。每個人的觀點都是對一個較大真相的獨特視角；如果我們彼此能透過別人的觀點來“向外看”，則每一個人都將多看到些自己原來看不到的事物，而深度匯談有助於形成這種共識。
如果深度匯談明確地成為團體學習的一個特有的願景，那麼反思與探詢的技巧，對於實現這個願景是不可或缺的。正如個人願景提供建立共同願景的基礎，反思與探詢技巧也提供了深度匯談與討論的基礎。建立在反思與探詢技巧上的深度匯談，將是一種更可靠的團體能力，因為它較不依賴如團體成員之間、某種良性關係這類特定的先決條件。
善用衝突
和一般的想法相反，傑出的團體的特性並不是沒有衝突。相反的，就我所知，團體不斷學習的一項可靠的指標，是看得到彼此想法之間的衝突。傑出團體內部的衝突，往往具有建設性。事實上，建立願景的過程，便是從原本相互衝突的個人願景之中，逐漸浮現出一個共同願景。即使當人們已經分享一個共同願景，對於如何達成願景，可能仍有許多不同的想法。願景愈是崇高，我們對於如何達成願景就愈加不確定，衝突也愈多。當團體中每個成員都苦於無法找到新的對策時，攤開相互間的衝突，讓想法自由交流是很重要的；此時衝突實際上成了深度匯談的一部分。
在另一方面，平庸團體的內部，通常以下列兩種方式之一來處理衝突：不是表面上看起來都沒有衝突存在，就是為極端的見解僵持不下。表面呈現和諧的團體，成員們相信，為了維持團體的完整，必須抑制互相衝突的看法。他們認為，如果每個人都說出自己心中的想法。團體將會被不能凋合的歧見弄得分崩離析。在一個意見極端化的團體中，互相衝突的看法根深蒂固地存在團體裡；雖然每個人都知道其他人的立場是什麼，但少有願意退讓的。
習慣性防衛
阿吉瑞斯和他的同事共花了二十五年以上的時間研究這個困局：為什麼聰明而又有能力的管理者，在管理團體之中常無法有效學習。結果他們發現：傑出的團體與平庸的團體之間的差別，在於他們如何面對沖突，和處理隨著衝突而來的防衛。阿吉瑞斯說：“我們的內心好像被設定了習慣性防衛的程式。”
如第十章“心智模式”所述，習慣性防衛是根深蒂固的習性，用來保護自己或他人免於因為我們說出真正的想法而受窘，或感到威脅。習慣性防衛在我們最深層的假設四周形成一層保護的殼，保衛我們免於遭受痛苦，但是也使我們無從知道痛苦的真正原因。然而，根據阿吉瑞斯的研究，習慣性防衛的根源，並不如我們以為的是強詞奪理，或是為了保持社會關係，而是懼怕暴露出我們想法背後的思維。阿吉瑞斯說：“防衛性的心理使我們失去檢討自己想法背後的思維是否正確的機會。”對多數人而言，暴露自己心中真正的想法是一種威脅，因為我們害怕別人會發現它的錯誤。且這種認知上的威脅自孩提時便開始，許多人在學校裡更是不斷地加重。還記得被點名問問題而沒答對的創傷嗎？在日後工作中，這種情形更加嚴重。
習慣性防衛種類繁多，且常常發生，但通常不會引起注意。當我們無意認真接受某一個想法時，我們會說：“那是一個非常有趣的構想。”我們故意不斷說服別人某個構想行不通，而真正的想法只是不想再考慮這個構想。或者我們假裝支持他人某項論點，以免讓自己類似的論點也遭到批評。或者在一出現困難議題時，便改變話題，表面上則顯得很有風度、若無其事的樣子。
什麼造成組織內的政治遊戲？
最近有一位以強勢領導的某公司總裁，向我感嘆他的組織內部缺乏真正的領導者。他覺得自己的公司充滿聽命行事的人，沒有執意追求願景的理想家。這對一位自認擅於溝通和勇於承擔風險的領導人來說，尤其感到挫折。事實上，正是因他明確地表達“他的”願景，以致於他周圍的人感到怯懼；也因此，他的看法很少受到公然的檢視與挑戰。員工已經學會了不在他面前表達自己的看法與願景。雖然他不願意把自己的強勢當作是一個防衛策略，但如果他細心地觀察，應該會看到自己正是如此。最“有效”的習慣性防衛，往往就像那位強勢領導的總裁所使用的，是那些看不見的習慣和思維方式。這位總裁如此行事，自然使自己的看法免於受到挑戰。
在組織中，如果大家認為對事情的了解不夠完整或是不正確，是一種差勁或無能的表徵，習慣性防衛所衍生出的問題就更加嚴重。許多組織的管理者有一種心智模式，認為管理者必須知道所發生的任何事情。那些已經晉升到高階的管理者，擅於表現知道發生了什麼事情；那些意圖晉升高階主管的人，也很早就學會表現出一副很有自信的樣子。
有這種心智模式的管理者，通常被兩種束縛所捆綁。有些人被這種假裝出來的信心自我蒙蔽了，相信自己知道絕大多數重要問題的答案。為了保護自己這樣的信念，他們必須自絕於其他可能看法，使自己不受影響，以堅持既定的立場。另一種人則相信他們被期望知道是什麼造成問題，但是在內心深處對自己的解決辦法並沒有把握。這一種束縛是隱匿自己的無知，維持看起來有信心的樣子。不論是屬幹哪一種束縛，管理者都會因此養成習慣性防衛，絕不顯露自己決策背後的心理，以維持他們是個有能力的決策者風采。
這樣的防衛心態變成組織文化中可以被接受的一部分。阿吉瑞斯說：“我曾經問過，是什麼造成組織內的政治遊戲？答案是人性與組織特性。我們是習慣性防衛的帶原者，組織是我們的寄身處。一旦組織也被感染了，它們也成了帶原者。”
團體是大組織中的一個小世界，因此大組織所顯現的防衛特性也深植於團體之中，這並不令人驚訝。事實上，習慣性防衛阻礙了本來可以貢獻於共同願景的團體能量。對於陷入習慣性的防衛的團體成員而言，他們覺得好像碰上了許多隱形的牆和陷阱，完全無法共同學習，如圖12—4所示。
組織中的隱形牆
未能整體搭配的團體，許多個人的力量一定會被抵消浪費掉。個人可能格外努力，但是他們的努力未能有效地轉化為團體的力量。當一個團體更能整體搭配時，就會匯聚出共同的方向（圖12—2），調和個別力量，而使力量的抵消或浪費減至最小，發展出一種共鳴或綜效，就像凝聚成束的雷射光，而非分散的燈泡光；它具有目的一致性及共同願景，並且了解如何彼此截長補短。
這也不是指個人要為團體願景而犧牲自己的利益；而是將共同願景變成個人願景的延伸。事實上，要不斷激發個人能量，以使團體力量提高的大前提，乃先要做到整體搭配。在團體中，如果個人的能量不斷增強，但是整體搭配的情形不良，只會造成混亂，而使團體的管理更加困難，如圖12—3所示。
“團體學習”是發展團體成員整體搭配與實現共同目標能力的過程。它是建立在發展“共同願景”這一項修煉上。它也建立在“自我超越”上，因為有才能的團體是由有才能的個人所組成的。但是只有共同願景和才能還不夠；世界上不乏由有才能之士所組成的團體，其成員雖然暫時共有一個願景，卻無法共同學習。偉大的爵士樂團的先決條件，雖是擁有才能出眾的團員和一個共同願景，但是真正重要的是這些音樂家知道怎樣一起演奏。
組織在今日尤其迫切需要團體學習；無論是管理團體，產品開發團體，或跨機能的工作小組。以殼牌石油企畫主任德格的話來說，團體就是彼此需要他人行動的一群人。而團體在組織中漸漸成為最關鍵的學習單位，之所以如此，是因為現在幾乎所有重要決定都是直接或間接透過團體作成，而進一步付諸行動的。在某些層次上，個人學習與組織學習是無關的，即使個人始終都在學習，並不表示組織也在學習。但是如果是團體在學習，團體變成整個組織學習的一個小單位，他們可將所得到的共識化為行動；甚至可將這種團體學習技巧向別的團體推廣，進而建立起整個組織一起學習的風氣與標準。
團體學習的三個面向
在組織內部，團體學習有三個面向需要顧及。首先，當需要深思復雜的議題時，團體必須學習如何革取出高於個人智力的團體智力。這說起來容易，但組織中常有一些強大的抵消和磨損力量，造成團體的智慧傾向小於個別成員的才智。這些力量有許多是可由團體成員加以控制的。
其次，需要既具有創新性而又協調一致的行動。在一流的球隊和爵士樂隊中，便常會發現這種既有自我發揮的空間，而又能協調一致的方式。在組織中，傑出團體也會發展出同樣的關係——一種“運作上的默契”；每一位團體成員都會非常留意其他成員，而且相信人人都會採取互相配合的方式行動。
第三，不可忽視團體成員在其他團體中所扮演的角色與影響。譬如高階管理團體大部分的行動，實際上是透過其他團體加以實現。因而，一個學習型的團體，可透過廣為教導團體學習的方法與技巧，不斷培養其他的學習型團體。
雖然團體學習涉及個人的學習能力，但基本上它是一項集體的修煉。因而，強調個人正在精進的團體學習修煉是沒有意義的。
團體學習的修煉必須精於運用“深度匯談”（dialogue）與“討論”，這是兩種不同的團體交談方式。深度匯談是自由和有創造性地探究複雜而重要的議題，先暫停個人的主觀思維，彼此用心聆聽。討論則是提出不同的看法，並加以辯護。深度匯談與討論基本上是能互補的，但是多數團體缺乏區分及妥善運用這兩項交談技巧的能力。
團體學習也包括學習如何避開與上述這兩種有建設性的交談相反的巨大力量。其中首推阿吉瑞斯所稱的“習慣性防衛”——那些使我們及他人免受威脅與窘困的習慣性互動方式，它將阻礙我們的學習。譬如，在面對意見衝突時，團體成員往往不是折衷妥協，就是爭得你死我活。當解開學習性防衛的癥結時，便可發掘出原先不曾注意的學習潛力。首先，我們必須運用第十章中所介紹的探詢與反思技巧，讓我們開始釋出這個能量，然後我們才得以專注於深度匯談與討論。
由於系統思考的中心信念是“我們的行動造成現況”，因此特別容易挑起自我防衛。為了避免別人指控是自己的策略造成這些問題，團體可能因而抗拒採用更有系統性的方式來察看問題。許多團體口頭上雖然擁護系統的觀點，但實際上卻從未付諸實行，從來不會用所有的心力來認真地檢驗自己的行動如何造成問題。系統思考需要一個真正成熟、能夠深入探究複雜與衝突議題的團體，才能實行。
最後，團體學習的修煉像任何的修煉一樣，都需要練習。這正是現代組織所缺乏的。試想一個從不排演的交響樂團，將如何演出？一個從不練習的球隊，將如何出賽？同樣的，任何團體的學習過程，都是透過不斷的練習與演出。目前我們還處於學習如何為管理團體創造類似練習機會的起步階段。第十八章介紹“微世界”時將提供幾個例子作為說明。
儘管團體學習很重要，我們對它的了解卻非常貧乏，對它的許多理論和實踐方法，也都尚在試驗階段。我們必須要能更清楚地描述，當它發揮功能時的現像是如何？並且更明晰地區分，消極被動的“群體思考”，和真正有創造性的“群體智力”之不同。只有當我們能找回團體學習的有效方法，才能真正掌握建立杰出團體的要訣。這就是為什麼精熟團體學習是建立學習型組織的一個關鍵步驟。
團體是學習的最佳單位
在《物理學及其他：相會與交談》（Physics and Bexond：Encounters and Conversations）這本引人注目的書中，海森堡（Werner Helsenberg，首先提出“測不准原理”[uncertalnty principle]的現代物理學者）認為：“科學根源於交談。在不同的人合作之下，可能孕育出極為重要的科學成果。”接下來海森堡回憶平生與鮑立（Pauli）、愛因斯坦（Einstein）、波耳（Bohr），以及其他在這個世紀前半葉改造傳統物理學等偉大人物的交談。這些海森堡認為對他的思考有不可磨滅影響的交談，在某種程度上，也孕育了許多使這些人後來成名的理論。海森堡對交談細節的回憶，說明合作學習具有令人吃驚的潛能；集體可以做到比個人更有洞察力、更為聰明。團體的智商可以遠大於個人的智商。
依海森堡所說的這些感想，那麼團體學習這項修煉的重要貢獻者之一，竟然是一位當代的物理學家鮑姆，就不足為奇了。鮑姆這位傑出的量子物理學家，發展出“深度匯談”的理論與方法。當一群人進行深度匯談時，他們是以開放的心胸，面對彼此之間一股更大的智識之流。深度匯談是一個非常古老的觀念，受到古希臘人的推崇，並被許多諸如美洲印第安人的原始社會加以實踐。然而，深度匯談在現代的世界幾乎已經不復存在。其實。許多人都曾領略過深度匯談，這種特殊的交談方式，像是有它自己的生命一般自由發展，帶著我們走上從來不曾想像、也未曾事先計劃的方向。但是這樣的體驗難得碰上，因為深度匯談通常都是情境的產物，不是有系統引導與苦心練習的結果。
鮑姆關於深度匯談理論與實踐的近作，將本書前幾章所討論的幾項修煉背後、兩項主要的智識之流融匯起來：其一是對自然系統性或整體性的看法；其二是思考與內在“模式”之間的互動，以及認知與行動之間的互動。鮑姆說：“雖然有時候在處理較大的系統時非得分割成許多小部分來研究，量子論卻提出，宇宙基本上是整體而不可分割的。就量子理論所要求的嚴謹水準而言，觀察的工具與被觀察的對象，彼此是以一種無法再予分割的方式相互加入。就此一嚴謹水準而言，認知與行動也是如此無法分割的。”
這讓我們回想起前面提過的系統思考關鍵特色：它要我們注意眼前所發生的事情，常是在我們認知引導下的行動所產生的後果。相對論也提出過類似的問題；鮑姆在1965年《狹義相對論》（The Special Theory of Relativity）一書中也曾經指出過。在這本書中，鮑姆開始更明確地把系統觀點與心智模式連接起來。尤其是他認為科學的目的不是知識的累積（真正的科學家都深切了解，許多科學理論遲早都會被證實是錯的），面是創造、引導和塑造我們認知與行動的“心智圖”，它引導一種“自然與人類意識之間持續的相互加入（mutual Participation）”。
然而，鮑姆最特出的一項貢獻，在於把思維看作是集體的現象，因而對團體學習產生獨到的見解。鮑姆很早就對“電子海”（electron sea）的集體特質，與我們思維運作方式之間的類比感到興趣。稍後，他發現這個類比，對於幫助解釋生命中每一個階段都觀察得到的“思維的反效果”很重要。鮑姆認為；“我們的思維是前後不一致的，而且所造成的反效果是這個世界上問題的根源所在。”他認為思維既然在很大的程度上是集體的，我們不能只是透過個人加以改善。 “我們必須將思維看作是整體現象，起因於我們如何互動以及如何交談。”
深度匯談：觀察自己的思維
交談有兩種主要類型，深度匯談與討論。一個團體如果要能擁有持續開創性學習的能力，這兩種交談都很重要，但是兩者必須配合使用，以產生綜效，才具有威力，然而如果不了解兩者的差異，就無法運用它們產生綜效。
鮑拇指出，“討論”（discussion）這個字跟“碰擊”（Percussion）與“震盪”（concussion）有相同的字根。它的意像有點像打乒乓球般，將球來回撞擊。一場討論就像是球賽，透過參賽者所提供的許多看法，對共同感到興趣的主題加以分析和解剖。這樣做本來應該有用。然而，一個比賽的目的，通常都是為了要贏；這裡所說的贏，是使個人的看法獲得群體的接受。為了強化你自己的看法，你可能偶爾接受別人的部分看法，但是基本上你是想要使自己的看法勝過別人。然而，如果將勝利視為最優先，就無法將前後一致及追求真相視為第一優先。鮑姆認為我們需要一種不同的溝通方式，即“深度匯談”，來改變這種優先順序。
相對於討論，深度匯談源自希臘的dialogos。 dia意指“透過”，logos意指“文字”或“意義”。鮑姆認為dialogos之原義是“在人們之間自由流動的意義，就像流蕩在兩岸之間的水流那般”。鮑姆堅認在深度匯談中，群體可以進入一種個人無法單獨進入的、較大的“共同C義的匯集”，它是由整體來架構各個部分，而不是設法將各個部分拼湊成整體。
深度匯談的目的是要超過任何個人的見解，而非贏得對話；如果深度匯談進行得當，人人都是贏家，個人可以獲得獨自無法達到的見解。 “如此，以共同意義為基礎的新心智開始呈現，大家不再以反對為主，他們也不能算是在互動，而是加入這個能夠不斷發展與改變的共同意義的匯集。”
在深度匯談時，大家以多樣的觀點探討複雜的難題，每個人攤出心中的假設，並自由交換他們的想法。在一種無拘無束的探索中，人人將深藏的經驗與想法完全浮現出來，而超過他們各自的想法。
鮑姆認為：“深度匯談的目的，在於揭露我們思維的不一致性，這種不一致的起因有三：一、思維拒絕周遭任何交流加入；二、思維停止追求真相，而像已設定好的程式，下了指令便不假思索地進行；三、思維所面對的問題，正源自它處理問題的方式和模式。”
為了說明起見，試以偏見為例。一個人一旦開始對某一類人有刻板印象，這個想法就變成你行動的代理人，影響自己和這類人接觸時的行為。然後對方的行為也會被你這種態度所影響。持有偏見的人，看不見偏見如何影響自己的所見和言行；如果看得見，那也就不是偏見了。偏見在思維運作的時候，總是無法被偏見的持有者察覺的。
鮑姆曾將思維比擬成演戲：“思維總是代我們在前台表演，卻又假裝並不代表我們，它就像演員般，在舞台上演得渾然忘卻他真實世界的角色。我們陷入思維的戲劇之中而不自知。所以每當我們開始思維，就會產生不一致性，因為真實世界已在轉變而戲卻照舊演下去。我們在戲中運作，定義問題，採取行動， '解決'問題，然而卻與所源出的周遭真實世界失去了聯繫。”
深度匯談便是一種幫助人們看清思維“代表”（representative）與“加入”（participatory）這兩種本質的交談方式，使我們對思維的不一致性更敏感，和減少面對思維不一致時的不安。在深度匯談中，人們變成自己思維的觀察者。
我們可由深度匯談中觀察到思維是主動的。譬如在深度匯談中，當衝突被攤出來時，我們很可能會感受到一種緊張狀態，但是嚴格說來，緊張狀態的來源是我們的思維。大家會說：“事實上，衝突源自於我們的思維以及我們執著的方式，而不是源自於我們自身。”一旦看清思維“主動加入”的本質，大家便會開始將自己與思維分解，而對自己的思維採取想更具創造性、而較少被動反應的立場。
增進集體思維的敏感度
在深度匯談中的人也開始注意到思維的集體性本質。鮑姆說：“大多數思維的起源都是集體的，周圍的每個人對自己的思維都有程度不同的影響；譬如語言完全是集體性的，如果沒有語言，我們所知道的那些思維不可能存在。”我們所持的大多數假設，來自文化上可被接受的假設之中，很少有人學會真正自己獨立思考。
集體思維是一種過程，像是一個源源不斷的水流，想法則像是浮在水流表面、而被沖上兩岸的葉子，是那個思維過程所產生的結果。我們收集這些葉子，而把它們當作自己的“想法”，因為我們沒看到產生想法的集體思維之流，所以誤以為想法就是自己。
在深度匯談中，人們開始看見在兩岸之間流動的水流。他們開始加入這個可以不斷發展和改變的、共同意義的匯集。鮑姆相信我們平常的思維過程，像是一個“網目很大的網子，只能同住水流中最粗、最大的要素”。而在深度匯談中，一種超乎平日思維的敏感度發展出來，這個敏感度像是一個網目很細的網，能夠蒐集思維之流中不易察覺的意義。鮑姆相信這個敏感度存在於真正智力的根部。
因此，依鮑姆的看法，集體學習不僅是可能的，而且對於發揮人類智力的潛能至關重要。透過深度匯談，人們可以互相幫助，覺察彼此思維中不一致的地方，如此集體思維才能愈來愈有默契。我們很難在此為默契下一個簡單的定義，因為它不是和諧、一致、有秩序等所能表達的。
然而，我們的重點不在於強求某種抽象的默契，而是在共同努力增進全體參與者對於所有可能形成的“不一致”的敏感度。矛盾和混亂或許是不一致的必然現象，但是最根本的不一致，還是在我們的思維產生了不是真正想要的後果。
有效的深度匯談
鮑姆認為深度匯談有三項必要的基本條件：
一、所有參與者必須將他們的假設“懸掛”在面前。
二、所有參與者必須視彼此為工作夥伴。
三、必須有一位“輔導者”來掌握深度匯談的精義與架構。
這些條件可以降低彼此間意義流動的阻力，有助於群體內意義的自由流動。就像電路中的阻力會使電流產生熱量，浪費能源，同樣的，群體若以一般的方式運作時，也會像電路那樣浪費能量。深度匯談中會有一種“像超導體內的冷能源般”（在超導體中，由於電阻差不多為零，電流在其中流轉時，只會產生微少的熱量），能夠使本來可能造成意見不和的“熱話題”（可能引起爭議的話題），變成可以討論的主題，甚而變成窺見更深入見解的窗戶。
一、“懸掛”假設
“懸掛”你的假設的意思是，先將自己的假設“懸掛”在面前，以便不斷地接受詢問與觀察。這並不是拋棄、壓製或避免表達我們的假設，更不是指發表意見是一件壞事，或者應當完全消除主觀意識，而是察覺和檢驗我們的假設。如果我們一味為自己的意見辯護，或未察覺自己的假設，或未察覺我們的看法是以假設而非事實為依據，我們就無從懸掛自己的假設。
鮑姆認為一個人一旦堅持“事情就是這樣”，深度匯談就被阻斷。因此深度匯談時，必須非常用心，因為“心智傾向於避免懸掛假設，而採用沒有商量餘地及非常肯定的意見，以使我們覺得必須為它辯護。”
以一家高度成功的科技公司最高層管理團體的深度匯談為例，參加的主管都覺得公司內的研發部門與其他單位之間存在很深的歧見；這個歧見是由於該公司自創辦以來，一直重視研究發展。該公司在過去三十年之中，率先推出一連串轟動市場的創新產品，並成為該項產業的標準。產品創新是該公司市場聲望的基礎。因而，即使這個部門間的歧見造成了許多問題，還是沒人有勇氣把它提出來談論。該公司長久以來十分珍惜它的技術領先地位，並且賦予具有高度創造能力的工程師，追求自己產品願景的自主性。
當被要求談論“懸掛所有的假設”時，行銷主管問道：“所有的假設？”“是的，所有假設。”他得到肯定的回答，但是看起來很困惑。在接下來的談話中，行銷主管承認自己心中持有研發部門自視為公司得勝關鍵的假設，並由此他進一步假設這使研發部門漠視可能影響產品發展的市場資訊。研發部門經理這時表示，他也假設別人是這樣看他，而令人意外的，他覺得這個假設限制了研發部門的效能。於是雙方都體認出這些假設全是“假設出來的”，而不是經過驗證的事實。結果，接下來的深度匯談變成很開放，對一些看法進行不同的探討，討論之誠懇和深入是前所未見的。
“懸掛假設”，很像第十章“心智模式”所討論的反思與探詢技巧中所看到的“跳躍式的推論”與“探詢推論背後的論證”。但是在深度匯談中，懸掛假設必須集體去做。團體懸掛假設的修煉，可以讓成員更清楚地看見他們自己的假設，因為此時可以把自己的假設跟別人的假設對照。鮑姆認為懸掛假設是件不容易做好的事情，這是因為思維本質的緣故；思維會不斷的使你深信，事情原本就該如此。團體懸掛假設的修煉，是此種錯覺的解毒劑。
二、視彼此為工作夥伴
團體的成員只有視彼此為工作夥伴，才能共同深入思考問題和發生深度匯談。視彼此為工作夥伴很重要，因為在團體溝通的過程中，彼此的思維會不斷地補足和加強。把彼此視為工作夥伴，能產生較好的互動。這看似簡單，但是它能夠使情況大為改觀。
視彼此為夥伴，對於建立一種成員彼此間關係良好的氣氛，以及消除深度匯談時由於階級差距所帶來的障礙有所幫助。因為在深度匯談中，人們確實覺得好像他們是在建立一種新的、更深入的了解。彼此視為夥伴，看似簡單，卻極為重要。我們跟夥伴與非夥伴的交談方式不同。有趣的是，隨著深度匯談的進展，團體成員會發現，甚至跟那些原先與他們沒有多大共同處的人，也發展出夥伴的感覺；其中關鍵在於彼此視為夥伴的意願。此外，將假設懸掛出來也常令人覺得不安，視彼此為夥伴可以減少這種不安的感覺。
工作夥伴的關係，並不是說需要贊成或持有相同的看法。視彼此為夥伴真正能發揮力量，反而是在看法存有差異的時候。雖然夥伴的感覺，在每個人都讚成的情況下較為容易產生；但如能在意見出現重大不一致的情況下，發展出此種視“反對者”為“意見不同的伙伴”的想法，則收穫更大。
鮑姆認為在組織進行深度匯談是極不容易的，主要是由於組織階層會使夥伴關係難以建立。他說：“階層和深度匯談是背道而馳的，而組織要避開階層結構很困難。”他問道：“那些掌握權力的人真能和部屬平起平坐嗎？”這樣的問題對組織中的團體有幾項啟示。第一，每一位參加深度匯談的人，真正想要得到深度匯談好處的意願，必須高於保持階層優勢的慾望。在組織的深度匯談中，不但要除去因地位高而可能佔優勢的情況，同時要避免因地位低而害怕陳述自己看法的情況。深度匯談是極有趣的，但需要有意願多方探索這些被提出的新構想，並檢驗和測試它們。如果過度關切誰說了什麼，或自己的想法是否愚昧可笑，“深度匯談”就不再是有趣的過程了。
懸掛假設及視彼此為夥伴這些條件一定要確實做到。我們發現，在團體中，如果每個人事先知道他在深度匯談中被期望什麼，則許多組織中的團體都具有接受這項挑戰的能力。事實上，我們在內心深處都有深度匯談的渴望，特別是在針對最重要課題的時候。但這並不意味在組織內深度匯談總是可以做到的；如果參加深度匯談的成員，不願奉行懸掛假設與建立夥伴關係的條件，是不可能做到深度匯談的。
三、掌握深度匯談精義與架構的輔導者
缺乏熟練輔導者的情況下，過去的思維習慣會不斷把我們拉向討論，而拉離深度匯談。尤其是在發展深度匯談成為團體修煉的早期，我們習於將思維所代表的假設視為真相本身，相信自己的想法比別人的更正確，並怯於在眾人面前將自己的假設懸掛出來；至於要將“所有的假設”都懸掛出來，更是令人感到不安。 （總是該有一些假設要保留一下吧；否則叫我怎麼做人？）
一個深度匯談的輔導者必須做好一個“過程顧問”（process faclltator）的許多基本工作，這包括幫助人們了解他們自己才是過程與結果的“主人”——對深度匯談結果負成敗責任。如果輔導者未能扮演好角色，讓成員感覺某項話題被刻意地禁止，成員便會開始抱著保留的態度，而不願懸掛假設。輔導者也必須保持對話的進行順暢而有效率。如果有人在不該討論時，開始把過程轉向討論，輔導者要能及時識別並佐正之。更重要的是，輔導者對於進行中的匯談過程，總是小心翼翼地拿捏應該啟發或直接協助，且不以專家的姿態出現，以免有些成員因過份注意輔導者而分散了注意力，或疏忽了自己的想法及責任。
除此之外，輔導者的另一項功能是：基於他對深度匯談的了解，使他可以透過參與去影響深度匯談發展的動向。譬如，在某一個人作了某項觀察與推論之後，輔導者可能提醒大家：相反的情況也可能是對的。也就是說，除了擔任深度匯談的提醒者之外，輔導者的參與也是一種深度匯談的示範。深度匯談的藝術在於體驗其中的意義，也就是看清當下需要說的話。輔導者只在必要的時刻講話，而且做正確的示範，這比任何抽象的說明更能加深他人對深度匯談的體認。
當團體養成了深度匯談的經驗與技能，輔導者的角色漸漸變成不那麼重要，或可以成為參與者之一。一旦成員深度匯談的技巧養成了，團體就養成一種沒有領導者的群體。在習於深度匯談的社會中，通常不需要指定輔導者。譬如，許多美國印第安族群，深度匯談的修煉境界便已高達如此；其中巫醫和智者各有他們自己的角色，但是群體能夠靠自己開始進行深度匯談。
交互運用深度匯談與討論
在團體學習之中，討論是深度匯談不可少的搭配。討論是提出不同看法並加以辯護，這可能對整個狀況提供有用的分析。深度匯談則是在提出不同的看法，以發現新看法。通常我們用深度匯談來探究複雜的問題，用討論來作成事情的決議。因此如果團體必須達成協議，並必須作成決定，討論是需要的。在討論之中，大家依據共同意見，一起來分析，以及衡量各種可能的想法，並由其中選擇一個較佳的想法（也許是原來的想法之一，或是從討論中得到的新想法）。如果具有成效，討論將匯集出結論或行動的途徑。相反的，深度匯談是發散性的；它尋求的不是同意，而是更充分掌握複雜的議題。深度匯談和討論都能產生行動的新途徑；如何行動通常是討論的焦點，然而新的行動只是深度匯談的一種副產品。
一個學習型的團體善於交互運用深度匯談與討論。二者的基本規則不同，目標也不同，如果無法加以區別，通常團體就既不能深度匯談，也無法有效地討論。
經常深度匯談的團體，成員之間會逐漸形成一種獨特的關係。雖然這種關係對討論不一定有所幫助，但是他們發展出一種彼此間深深的信任。他們對每一位成員獨特性的觀點，逐漸有了充分的了解。另外，他們體會如何溫和主張自己的看法，而使更廣泛的見解逐決出現。他們也學習如何持有立場，而不被自己的立場所“持有”的藝術。當需要為自己的看法辯護時，他們不會衝動，或固執己見、毫無轉圜的餘地，或把贏當作第一要務。
此外，與深度匯談所需的技巧大致相同，探詢與反思（本書第十章“心智模式”所介紹的）也是討論必備的技巧。事實上，深度匯談如此重要的理由之一，是它提供一個有安全感，又可讓心靈自由發展的環境，使這些技巧得以磨練，並能引發深入的群體學習。
反思、探詢是深度匯談的基礎
在鮑姆的思想中，我們得到了在第十章中所談的“行動科學”方法的迴響，即讓個人的想法攤出來接受影響的重要性，以及澄清我們的心智模式與真相混淆的問題。鮑姆的成就之所以不凡，是因為他清晰地描述了一個新的願景，指出在群體之中一種新的可能，以超越行動科學家所指陳的“無能為力”。此外，鮑拇指出深度匯談是一種團體的修煉，無法由個人達成。
深度匯談的目標之一是，為一個群體匯集更多的意義和想法。這個目標，乍看之下可能顯得有些難於理解，但對於長久以來一直想培養集體探詢與建立共識的管理者而言，是深切需要的。
這些管理者早就學會區別兩種類型的共識：一種是“向下聚焦”型的共識，在各種個人觀點之中找出共同部分：另一種是“向上開展”型的共識，尋找一個比任何個人觀點為大的景象。第一類型共識是以個人觀點的內容為出發點，找出自己與他人看法的共同部分，而建立起大家都同意的共同立場。第二種類型則是一種探究真相的方式，是以每個人都有一個觀點的想法為基礎，來建立更高層的共識。每個人的觀點都是對一個較大真相的獨特視角；如果我們彼此能透過別人的觀點來“向外看”，則每一個人都將多看到些自己原來看不到的事物，而深度匯談有助於形成這種共識。
如果深度匯談明確地成為團體學習的一個特有的願景，那麼反思與探詢的技巧，對於實現這個願景是不可或缺的。正如個人願景提供建立共同願景的基礎，反思與探詢技巧也提供了深度匯談與討論的基礎。建立在反思與探詢技巧上的深度匯談，將是一種更可靠的團體能力，因為它較不依賴如團體成員之間、某種良性關係這類特定的先決條件。
善用衝突
和一般的想法相反，傑出的團體的特性並不是沒有衝突。相反的，就我所知，團體不斷學習的一項可靠的指標，是看得到彼此想法之間的衝突。傑出團體內部的衝突，往往具有建設性。事實上，建立願景的過程，便是從原本相互衝突的個人願景之中，逐漸浮現出一個共同願景。即使當人們已經分享一個共同願景，對於如何達成願景，可能仍有許多不同的想法。願景愈是崇高，我們對於如何達成願景就愈加不確定，衝突也愈多。當團體中每個成員都苦於無法找到新的對策時，攤開相互間的衝突，讓想法自由交流是很重要的；此時衝突實際上成了深度匯談的一部分。
在另一方面，平庸團體的內部，通常以下列兩種方式之一來處理衝突：不是表面上看起來都沒有衝突存在，就是為極端的見解僵持不下。表面呈現和諧的團體，成員們相信，為了維持團體的完整，必須抑制互相衝突的看法。他們認為，如果每個人都說出自己心中的想法。團體將會被不能凋合的歧見弄得分崩離析。在一個意見極端化的團體中，互相衝突的看法根深蒂固地存在團體裡；雖然每個人都知道其他人的立場是什麼，但少有願意退讓的。
習慣性防衛
阿吉瑞斯和他的同事共花了二十五年以上的時間研究這個困局：為什麼聰明而又有能力的管理者，在管理團體之中常無法有效學習。結果他們發現：傑出的團體與平庸的團體之間的差別，在於他們如何面對沖突，和處理隨著衝突而來的防衛。阿吉瑞斯說：“我們的內心好像被設定了習慣性防衛的程式。”
如第十章“心智模式”所述，習慣性防衛是根深蒂固的習性，用來保護自己或他人免於因為我們說出真正的想法而受窘，或感到威脅。習慣性防衛在我們最深層的假設四周形成一層保護的殼，保衛我們免於遭受痛苦，但是也使我們無從知道痛苦的真正原因。然而，根據阿吉瑞斯的研究，習慣性防衛的根源，並不如我們以為的是強詞奪理，或是為了保持社會關係，而是懼怕暴露出我們想法背後的思維。阿吉瑞斯說：“防衛性的心理使我們失去檢討自己想法背後的思維是否正確的機會。”對多數人而言，暴露自己心中真正的想法是一種威脅，因為我們害怕別人會發現它的錯誤。且這種認知上的威脅自孩提時便開始，許多人在學校裡更是不斷地加重。還記得被點名問問題而沒答對的創傷嗎？在日後工作中，這種情形更加嚴重。
習慣性防衛種類繁多，且常常發生，但通常不會引起注意。當我們無意認真接受某一個想法時，我們會說：“那是一個非常有趣的構想。”我們故意不斷說服別人某個構想行不通，而真正的想法只是不想再考慮這個構想。或者我們假裝支持他人某項論點，以免讓自己類似的論點也遭到批評。或者在一出現困難議題時，便改變話題，表面上則顯得很有風度、若無其事的樣子。
什麼造成組織內的政治遊戲？
最近有一位以強勢領導的某公司總裁，向我感嘆他的組織內部缺乏真正的領導者。他覺得自己的公司充滿聽命行事的人，沒有執意追求願景的理想家。這對一位自認擅於溝通和勇於承擔風險的領導人來說，尤其感到挫折。事實上，正是因他明確地表達“他的”願景，以致於他周圍的人感到怯懼；也因此，他的看法很少受到公然的檢視與挑戰。員工已經學會了不在他面前表達自己的看法與願景。雖然他不願意把自己的強勢當作是一個防衛策略，但如果他細心地觀察，應該會看到自己正是如此。最“有效”的習慣性防衛，往往就像那位強勢領導的總裁所使用的，是那些看不見的習慣和思維方式。這位總裁如此行事，自然使自己的看法免於受到挑戰。
在組織中，如果大家認為對事情的了解不夠完整或是不正確，是一種差勁或無能的表徵，習慣性防衛所衍生出的問題就更加嚴重。許多組織的管理者有一種心智模式，認為管理者必須知道所發生的任何事情。那些已經晉升到高階的管理者，擅於表現知道發生了什麼事情；那些意圖晉升高階主管的人，也很早就學會表現出一副很有自信的樣子。
有這種心智模式的管理者，通常被兩種束縛所捆綁。有些人被這種假裝出來的信心自我蒙蔽了，相信自己知道絕大多數重要問題的答案。為了保護自己這樣的信念，他們必須自絕於其他可能看法，使自己不受影響，以堅持既定的立場。另一種人則相信他們被期望知道是什麼造成問題，但是在內心深處對自己的解決辦法並沒有把握。這一種束縛是隱匿自己的無知，維持看起來有信心的樣子。不論是屬幹哪一種束縛，管理者都會因此養成習慣性防衛，絕不顯露自己決策背後的心理，以維持他們是個有能力的決策者風采。
這樣的防衛心態變成組織文化中可以被接受的一部分。阿吉瑞斯說：“我曾經問過，是什麼造成組織內的政治遊戲？答案是人性與組織特性。我們是習慣性防衛的帶原者，組織是我們的寄身處。一旦組織也被感染了，它們也成了帶原者。”
團體是大組織中的一個小世界，因此大組織所顯現的防衛特性也深植於團體之中，這並不令人驚訝。事實上，習慣性防衛阻礙了本來可以貢獻於共同願景的團體能量。對於陷入習慣性的防衛的團體成員而言，他們覺得好像碰上了許多隱形的牆和陷阱，完全無法共同學習，如圖12—4所示。
組織中的隱形牆