你也許還記得一部取材自羅馬奴隸鬥十的電影，名叫（Spartacus）。斯巴達克斯在紀元前七十一年領導一群奴隸起義，他們兩度擊敗羅馬大軍，但是在克拉斯（Marcus Crassus）將軍長期包圍攻擊之後，最後還是被征服了。在電影中，克拉斯告訴幾千名斯巴達克斯部隊的生還者說：“你們曾經是奴隸，將來還是奴隸。但是羅馬軍隊慈悲為懷，只要你們把斯巴達克斯交給我，就不會受到釘死在十字架上的刑罰。”
在一段長時間的沉默之後，斯巴達克斯站起來說：“我是斯巴達克斯。”然後他隔鄰的人站起來說：“我才是斯巴達克斯。”下一個人站起來也說：“不，我才是斯巴達克斯。”在一分鐘之內，被俘虜軍隊裡的每一個人都站了起來。
這個故事是否虛構並不重要，重要的是它帶來更深一層的啟示。這個故事的關鍵情節在於，每一個站起來的人都選擇受死，但是這個部隊所忠於的，不是斯巴達克斯個人，而是由斯巴達克斯所激發的“共同願景”（shared vision）：大家共同願望的景象），即有朝一日可成自由之身。這個願景是如此讓人難以抗拒，以致於沒有人願意放棄它。
發自內心的意願
“共同願景”不是一個想法，甚至像“自由”這樣一個重要的想法，也不是一項共同願景。它是在人們心中一股令人深受感召的力量。剛開始時可能只是被一個想法所激發，然而一旦進而發展成感召一群人的支持時，就不再是個抽象的東西，人們開始把它看成是具體存在的。在人類群體活動中，很少有像共同願景能激發出這樣強大的力量。
共同願景最簡單的說法是“我們想要創造什麼？”正如個）。願景是人們心中或腦海中所持有的意像或景象，共同願景也是組織中人們所共同持有的意像或景象，它創造出眾人是一體的感覺，並遍布到組織全面的活動，而使各種不同的活動融匯起來。
如果你我以是在心中個別持有相同的願景，但彼此卻不曾真誠地分享過時方的願景，這並不算共同願景。當人們真正共有願景時，這個共同的願望會緊緊將他們結合起來。個人願景的力量源自個人時願景的深度關切，而共同願景的力量是源自共同的關切。事實上，我們逐漸相信，人們尋求建立共同願景的理由之一，就是他們內心渴望能夠歸屬於一項重要的任務、事業或使命。
共同願景對學習型組織是至關重要的，因為它為學習提供了焦點與能量。在缺少願景的情形下，充其量只會產生“適應型的學習” （adaptive learning），只有當人們致力於實現某種他們深深關切的事情時，才會產生“創造型的學習”（generative learnins）。事實上，除非人們對他們真正想要實現的願景感到振奮，否則整個創造型學習的概念——擴展自我創造的能力——將顯得抽象而毫無意義。
今天，“願景”對公司領導而言，是個熟悉的概念。然而，只要你小心地觀察，你會發現大部分的願景是一個人（或一個群體）強加諸組織上的。這樣的願景，頂多博得服從而已，不是真心的追求。一個共同願景是團體中成員都真心追求的願景，它反映出個人的願景。
孕育無限的創造力
如果沒有共同願景，將無法想像AT＆T、福特、蘋果電腦等是怎麼建立起他們做人的成就。這些由他們的領導人所創造的願景分別是：裴爾（Theodore Vail）想要完成費時五十多年才能達成的全球電話服務網絡；亨利·福特想要使一般人，不僅是有錢人，能擁有自己的汽車；傑伯斯（Steven Jobs）、渥茲尼亞（Sieve Wozniak）以及其他蘋果電腦的創業夥伴，則希望電腦能讓個人更具力量。同樣的，日本公司若不是一直被一種縱橫世界的願景所引導，也無法如此快速崛起。例如小松（Komatsu）公司，在不到ZO年間，從只有卡特彼勒公司（Caterpillar）三分之一的規模，成長到與其具有相同的規模；佳能（Canon）從一無所有，到目前已趕上全錄（Xerox）影印機的全球市場佔有率；或是本田（Honda）公司的成功也是一例。其中最重要的是共同願景所發揮的功能；這些個人願景被公司各個階層的人真誠地分享，並凝聚了這些人的能量，在極端不同的人之中建立了一體感。
許多共同願景是由外在環境刺激而造成的，例如競爭者。百事可樂的願景明確地指向擊敗可口可樂；租車業的艾維斯（Avis）的願景是緊追赫茲（Hertz）。然而，如果目標只限於擊敗對手，僅能維持短暫的時間；因為一旦目標達成了，心態常轉為保持現在第一的地位便可。這種只想保持第一的心態難以喚起建立新事物的創造力和熱情。真正的功夫高手，比較在意自己內心對“卓越”所定義的標準，而不是“擊敗其他所有的人”。這並不是說願景必須是內在的或是外造的，這兩種類型的願景是可以共存的，但是依靠只想擊敗對手的願景，並不能長期維持組織的力量。
京都陶瓷的稻森勝夫懇求員工們“向內看”，發掘他們自己的內部標準。他認為，雖然在努力邁向成為同業中最優秀的目標時，公司會把目標瞄向成為“最好的”。但是他的願景是，京都陶瓷應當持續追求“完美”而非只是“最好的”。
共同願景會喚起人們的希望，特別是內生的共同願景。工作變成是在追求一項蘊含在組織的產品或服務之中，比工作本身更高的目的——蘋果電腦使人們透過個人電腦來加速學習，ATat藉由全球的電話服務讓全世界互相通訊，福特製造大眾買得起的汽車來提升行的便利。這種更高的目的，亦能深植於組織的文化或行事作風之中。赫門米勒家具公司退休的總裁帝普雷說，他對赫門米勒公司的願景是：“為公司人員心中註入新的活水。”因此他的願景不僅只是加強赫門米勒的產品，還包括提升它的人員和企業文化的層次，以及追求富創造力和藝術氣息的工作環境。
願景令人歡欣鼓舞，它使組織跳出庸俗、產生火花。史考利（John Sculley）在一篇關於蘋果電腦願景產品（visionary Product）的大作中提到；“不論公司內憂外患有多嚴重，一步人麥金塔大廈，我馬上又精神奕奕。我們知道自己即將目睹電腦史上一項重大的改變。”
企業中的共同願景會改變成員與組織間的關係。它不再是“他們的公司”，而是“我們的公司”。共同願景是使互不信任的人一起工作的第一步，它產生一體感。事實上，組織成員所共有的目的、願景與價值觀，是構成共識的基礎。心理學家馬斯洛（Abraham Maslow）晚年從事於傑出團體的研究，發現它們最顯著的特徵是具有共同願景與目的。馬斯洛觀察到，在特別出色的團體裡，任務與本身已無法分開；或者應該說，當個人強烈認同這個任務時，定義這個人真正的自我，必須將他的任務包含在內。
願景的強大驅動力
共同願景自然而然地激發出勇氣，這勇氣會大到令自己都吃驚的程度。在追求願景的過程中，人們自然而然會產生勇氣，去做任何為實現願景所必須做的事。 1961年肯尼迪總統宣示了一個願景，它匯聚許多美國太空計劃領導者多年的心願，那便是：在十年內，把人類送上月球。這個願景引發出無數勇敢的行動。六十年代中期，在麻省理工學院的德雷普實驗室（Draper Laboratories），發生了一個現代斯巴達克斯的故事，iK實驗室是太空總署阿波羅登月計劃慣性導航系統的主要承製者。計劃執行數年後，該實驗室的主持人才發現他們原先的設計規格是錯誤的。雖然這個發現令他們十分困窘，因為該計劃已經投入了數百萬美元，但是他們並未草草提出權宜措施，反而請求太空總署放棄原計劃，從頭來過。他們所冒的險不只是一紙合約，還有他們的名譽，但是已經沒有別的選擇。他們這麼做惟一的理由是基於一個簡單的願景：在十年內，把人類送上月球。為了實現這個願景，他們義無反顧。
在八十年代中期，在幾乎所有小型電腦產業都投向IBM個人電腦陣營之際，蘋果電腦堅持它的願景：設計一部更適合人們操作的電腦、一部讓人們可以自由思考的電腦。在發展過程中，蘋果電腦不僅放棄成為個人電腦主要製造廠商的機會，也放棄了一項他們領先進入的創新技術：可自行擴充的開放型電腦。這項策略後來證明是對的。蘋果公司最後所發展出來的麥金塔電腦，不僅容易使用，同時成為新的電腦工業標準，讓使用個人電腦成為一件快樂的事。
如果沒有共同願景，就不會有學習型組織。如果沒有一個拉力把人們拉向真正想要實現的目標，維持現狀的力量將牢不可破。願景建立一個高遠的目標，以激發新的思考與行動方式。共同願景是一個方向舵，能夠使學習過程在遭遇混亂或阻力時，繼續循正確的路徑前進。學習可能是困難而辛苦的，但有了共同願景，我們將更可能發現思考的盲點，放棄固守的看法，和承認個人與組織的缺點。比起我們努力想要創造的事情的重要性，上述所有的困擾似乎都微不足道。就如弗利慈所形容的：“偉大的願景一旦出現，大家就會捨棄瑣碎的事。”若沒有一個偉大的夢想，則整天忙的都是些瑣碎之事。另外，共同願景培育出承擔風險與實驗的精神。赫門米勒家具公司的總經理賽蒙說：“當你努力想達成願景時，你知道需要做哪些事情，但是卻常不知道要如何做，於是你進行實驗。如果行不通，你會另尋對策、改變方向、收集新的資料，然後再實驗。你不知道這次實驗是否成功，但你仍然會試，因為你相信惟有實驗可使你在不斷嘗試與修正之中，一步步地接近目標，”
創造明天的機會
最後，共同願景點出一項在管理上阻礙系統思考發展的主要迷惑：“如何培育長期的'行願'（commitment）？”
幾年來，系統思考研究者致力於說服管理者，除非他們能保持將眼光放得長遠，否則會遭遇更大的困難。我們以極大的心力向管理者說明，許多短期不錯的對策，會產生長期的惡果；採取消除症狀的對策，會產生捨本逐末的傾向。然而我還是很少看到他們持久的轉變，或成為長期的行願。我逐漸覺得我們之所以失敗，不是因為缺乏說服力，也不是由於欠缺充分有力的證據，而只是因為根本不可能說服人堅持長期觀點。
許多人類歷史上的事例，顯示在事務的實際運作中，只要發現有長期觀點，其中就有願景在引導。中世紀天主教堂建築者便是一個動人的例子，他們將一生的力量奉獻給一個百年後才能建築完畢的願景。日本人相信造就偉大的組織，就如同栽培樹木，必須費時25到50年。又如許多父母努力地為孩子建立成年後必須用到的價值觀。以上這些事之所以能成就，都是由於人們堅持只有長期才能實現的願景。
策略規劃（strategic Planning）原本應該是公司長期前瞻性的思考，但它卻經常是反應式與短期性的。對當代策略規劃提出最尖銳批判的兩位學者，倫敦商學院的哈梅爾（Gary Hamel）與密歇根大學的普拉哈拉德（CKPrahalad）指出：“雖然策略規劃被認為是使組織變得更能掌握未來的方法，但大多數的管理者都承認，在壓力較大時，他們的策略規劃解決今日的問題，多於創造明日的機會。”
典型的策略規劃過於強調分析競爭者優劣勢、市場利基，與公司資源等，卻無法培育出長程的行動所需要的一種、哈梅爾與普拉哈拉德所謂的“值得全心追求的目標”。
雖然“願景”這項企業學習的要素備受矚目，但它仍常被視為是一種神秘、無法控制的力量。持有願景的領導者，成為受崇拜的英雄。雖然的確沒有公式教我們如何找到願景，但確實還是有一些原理和實用的工具可協助建立共有遠景，這些原則和工具已開始逐漸形成一種修煉。這項修煉將“自我超越”的原理與見解，延伸而成共同願景與行願的世界。
建立共同願景的修煉
鼓勵個人願景
共同願景是從個人願景匯聚而成，藉著匯集個人願景，共同願景獲得能量和培養行願。就如同漢諾瓦保險的歐白恩所觀察到的：“我的願景對你並不重要，惟有你的願景才能夠激勵自己。”這並不是說人們只需在乎自己個人的利益；事實上，個人願景通常包括對家庭、組織、社區、甚至對全世界的關注。歐白恩之所以強調個人對周遭事物的關注，是由於真正的願景必鬚根植於個人的價值觀、關切與熱望中。這就是為什麼共同願景真誠的關注是根植於個人遠景。這個簡單的道理卻被許多領導者給忽略了，他們往往希望自己的組織必須在短期內建立一個共同願景。
有意建立共同願景的組織，必須持續不斷地鼓勵成員發展自己的個人願景。如果人們沒有自己的願景，他們所能做的就僅僅是附和別人的願景，結果只是順從，決不是發自內心的意願。另一方面，原本各自擁有強烈目標感的人結合起來，可以創造強大的綜效（synergy），朝向個人及團體真正想要的目標邁進。 “自我超越”是發展“共同願景”的基礎，這個基礎不僅包括個人願景，還包括忠於真相和創造性張力。而共同願景能產生遠高於個人願景所能產生的創造性張力。那些能獻身去實現崇高願景的人，都是能夠掌握創造性張力的人；也就是對願景有明確的了解，並持續深入探詢真實情況的人。正是因為體會過創造性張力的力量，他們深信有能力創造自己的未來。
在鼓勵個人願景時，組織必須注意不要侵犯到個人的自由。如第九章“自我超越”所談的，沒有人能將自己的願景給別人，也不能強迫他人發展願景。然而，有些正面的行動卻能創造鼓勵個人願景的氣候。最直接的是由具有願景意識的領導者，以鼓勵其他人分享他願景的方式溝通。這是願景的領導藝術：從個人願景建立共同願景。
塑遇整體圖像
如何結合個人願景以創造共同願景呢？一個貼切的比喻是全像攝影術（hologram），它是一種以交錯的光源，創造出三度空間圖像的攝影術。
如果你分割一張照片成兩半，每一半只能顯示出整個圖像的一部分，但是如果你分割一個全像底片，每一部分仍然不折不扣地顯現整個影像。你繼續分割全像底片，不論分割得多細，每一部分仍然能顯現出整個影像。相同的，當一群人都能分享組織的某個願景時，每個人都有一個最完整的組織圖像，每個人都對整體分擔責任，不僅只對自己那一小部分負責。但是全像底片的每一小片並非完全相同，因為每一小片都代表從不同角度所看到的整個影像；就如同你從窗簾戳幾個洞看過去，每個洞都提供一個特有的角度來觀看整個影像。同樣的，每個人所持有的整體願景也都有其不同之處，因為每個人都有獨自觀看大願景的角度。
如果你把全像底片的各個小片組合起來，整體影像基本上並未改變，畢竟每一個片段都有個整體的圖像，但是圖像卻會愈來愈清晰、愈真實。當有更多人分享共同願景時，願景本身雖不會發生根本的改變，但是願景變得更加生動、更加真實，因而人們能夠真正在心中想之、願景逐漸實現的景象。從此他們擁有夥伴，擁有“共同創造者”；願景不再單獨落在個人的雙肩上。在此之前，當他們尚社孕育個人願景時，人們可能會說那是“我的願景”，但是當共同願景形成之時，就變成既是“我的”也是“我們的”願景。
學習建立“共同願景”這項修煉的第一步，是放棄願景總是由高層宣示，或是來自組織製度化規劃過程的傳統觀念。
絕非官方說法
在傳統的階層式組織裡，沒有人懷疑過願景應來自高層。在這樣的組織中，通常指引公司的大藍圖是沒有被大家分享的，每一個人只是聽命行事，以便能夠完成他們的任務，來支持組織的願景。赫門米勒家具公司的賽蒙說：“如果我是傳統威權組織的總經理，推行新願景的工作，將會比今天所面對的問題簡單得多，因為組織里大多數的人不必了解這個願景，只須知道我對他們的期望是什麼。”
然而近年流行的、建立願景的過程，與傳統中由上而下形成的願景沒什麼不同。最高管理當局通常藉由顧問的幫助寫下“願景宣言”，這些願景通常是為了解決士氣低落或缺乏策略方向的問題；它可能結合對競爭者、市場定位，與組織優弱勢等項目的廣泛分析。然而，結果常令人感到失望，原因如下：
第一，這樣的願景通常是治標而非治本的；透過一次建立願景的努力，為公司的策略提供遵循方向，一旦寫下來後，管理者就認為他們已卸下建立願景的職責。最近，我在創新顧問公司的一位同事，向兩位企業主管說明我們的顧問群如何協助建立願景。在他進一步說明之前，其中一位主管打斷他的話說：“我們已經做好了，我們已經寫下共同願景宣言了。”這位同事回答說：“那很好，你們得出什麼樣的願景？”這位主管轉向另一位問道：“喬治，我們的願景宣言放在哪裡？”寫下願景宣言或許是建立共同願景的第一步；但是，願景只在紙上陳述而非發自內心，是很難使願景在組織內紮根。
由最高管理當局撰寫願景宣言的第二個缺失是，這種願景並非是從個人願景中建立起來的。在追尋“策略性的願景”時，個人願景常被忽略；而“官方願景”所反應的僅是一、二個人的個人願景。這種願景很少在每一個階層內進行探詢與檢驗，因此無法使人們了解與感到共同擁有這個願景，結果新出爐的官方願景也無從孕育出能量與真誠的投入。事實上，有時它甚至無法在建立它的高階管理團體中鼓起一絲熱情。
不是單一問題的解答
此外，願景不是問題的解答，如果它僅被當成問題的解答，一旦士氣低落或策略方向模糊不清的問題解決以後，願景背後的動力也會跟著消逝。領導者必須把建立共同願景當成日常工作的中心要素，是持續進行、永無止境的工作。實際上它是經營理念的一部分；經營理念不僅是企業的願景，還包括企業的目的與核心價值，遠比通常佔滿最高主管腦海的統計圖表或部門結構重要。
有時候，管理者期望從公司的策略規劃過程中顯現共同願景，但結果與意圖由上而下建立願景一般的失敗；大多數的策略規劃無法孕育真正的願景。根據哈梅爾與普拉哈拉德所說的：“創造性策略很少是從每年例行的規劃過程中產生的。每年例行的規劃雖然逐年有所改進，但下個年度策略的起點，幾乎仍然總是這個年度的策略，因此在大部分的情況下，公司仍會對它熟悉的市場區隔與地區堅守不移。推動佳能公司進入個人式複印機事業的想法，出自海外銷售分支機構，而不是在日本本土的企畫人員。”
這並不是說願景不能從高層發散出來。但是有時願景是源自不在權力核心者的個人願景，有時是從許多階層互動的人們中激盪而出。分享願景的過程，遠比願景源自何處重要。除非共同願景與組織內個人的願景連成一體，否則它就不是真正的共同願景。對那些身居領導位置的人而言，最要緊是必須記得他們的願景最終仍然只是個人願景，位居領導位置並不代表他們的個人願景自然就是組織的願景。
最後，意圖建立共同願景的領導者，必須樂於不斷把自己的個人願景與他人分享。他們也必須試著問別人：“你是否願意跟我追求此一願景？”對領導者而言，這並不是一件容易的事。例一：創新性配銷系統
約翰是一家大型家用產品公司的分公司總經理，他的願景是讓他的分公司成為該產業中最優秀的。這個願景不僅需要有優異的產品，還必須以較其他公司更有效率的方式，把產品送到顧客（零售雜貨商）手上。他構想建立一個獨特的全球配銷系統，能夠以原先一半的時間，將產品運送到顧客手上，並大幅降低損耗及重新發貨的成本。他開始對其他管理者、生產工人、配銷人員、雜貨商談起這個構想，每一個聽到的人似乎都很熱衷，但是也都指出他的想法不可行，因為它與母公司太多的傳統政策衝突。
約翰尤其需要母公司產品配銷部門主管寶琳的支持。在公司的矩陣組織裡，她與約翰是同階層的主管，但實際上她卻比約翰多15年的經歷。約翰為寶琳精心準備了一個簡報，說明他的配銷新構想和優點，但他所提出每一項支持自己構想的資料，寶琳都持相反的看法。約翰會後離開時，心想寶琳的質疑或許是對的。
之後，他想到一個方式，就是只先在一個區域市場測試新系統，因為這麼做他所冒的風險較少，而且能得到當地對這個構想特別熱衷的食品雜貨連鎖店的支持。但是他應該怎麼面對寶琳呢？他的直覺是最好還是不要告訴她，畢竟他還有運用自己的配銷人員執行這個實驗的權限，然而他也重視寶琳的經驗與判斷。
左思右想一個星期之後，約翰還是回去再一次請求寶琳的支援，但是這次他把圖表和資料留在家裡，他只告訴她為什麼他對這個構想深具信心、它如何能與顧客融合成一個新的伙伴關係，以及如何能以較低的風險測試它的優點。令他意外的是，聽完約翰的陳述後，這位頑固的配銷主管開始提供實驗設計的意見，她說：“上星期你來見我時，你只是試圖說服我，現在，你樂意測試你的構想。我雖仍然認為它有些不合理，但是我看得出你很在乎。所以，試試看，或許我們可以從中學到一些東西”
這已是五年前的事，今天，幾乎該公司全球所有的分公司都已採用約翰創新性的配銷系統。它顯著地減少成本，而且成為公司與連鎖店策略聯盟的一部分。例二：電腦網絡的建立
當願景肇始於組織中階時，其共享與傾聽的過程，基本上和源自高階層的過程相同，但是這可能比較費時，尤其在願景與整個組織都有關連的情形下，更是如此。然而，它還是可能的。
波爾頓（Bart Boltan）是迪吉多電腦公司資訊系統部門的一位中階主管，1981年，他與一夥同事開始構想用電子技術將組織連結起來。 “我們開始談論如何使資訊系統徹底轉變。但是我們都看出，根本問題是完全沒有資訊系統的完整藍圖。大家辯論的內容都是關於'如何做'，但是卻沒有人知道做出來會是什麼。然而我們都能看到一個真正值得追求的結果：透過電子技術把組織連結起來。利用我們的產品與技術，就算不是第一家，我們也將成為領先由電子技術連結組織的大型公司之一。” 這個構想令波爾頓興奮不已，心裡老是想著這個構想的意義，好幾天都睡不著。
但在1981年，沒有人有任何概念要怎樣做到。 “它已超出那時候可能做到的範圍；我們能夠在電腦之間傳送檔案，但是我們尚無法結成網絡。當時是有一些網絡軟體正在發展，但是仍存有許多問題。我們至多可連起10部或20部機器，但是不敢想能將100部機器互相連線，更不用說成千上萬部機器。回想過去，就如同冑尼迪宣布把人送上月球時，感到對登陸月球的一無所知，我們對自己的構想是否能實現也存疑，但是我們知道它是對的。”
波爾頓與他的“同志”並未掌握有追求這個構想的權限，但是他們無法停上想它。 1981年11月他寫下一篇短文，並在幕僚會議上讀給所有資訊系統的高級人員聽。在短文中他說，未來的組織將涉及新的技術，將把資訊當成一項資源，正如同組織過去把資本與人力看成是資源一樣，而且網絡將把所有功能結合起來。 “當我讀完時，靜得就像在教堂裡，沒有人說話，我真以為自己搞砸了。我的老闆克勞福（Al Crawford）是資訊系統的主管，他建議大家休息10分鐘。出乎意料的，資訊系統的高階人員只希望知道：'我們要怎樣推動它？我們如何使它成真？'我回答：'這必須是你們的願景，不是我的，否則它將永遠不可能實現。'”
波爾頓認為：“這些在高位的傢伙必須投入，而我的工作是協助他們領導，吸引他人加入，使他們變成傳遞訊息的人。”資訊系統的一個小組主管準備了一套幻燈片，用來向全公司推廣他的構想。他提出一個把公司連接起來的圖像。波爾頓說：“這成了一件令人無比興奮的事情，看著願景建立起來，每個人都提供新的意見，將它去蕪存菁，並使它具有生命，我們開始談到'環繞全球的銅線'。”
這個部門的主管在1982年親自向所有迪吉多公司主要部門的幕僚作幻燈片展示，籌劃人員開始掌握可以做什麼，然後組織擬訂了五個計劃來處理“如何做”的問題：網絡計劃、資料計劃、辦公室自動化計劃、設備計劃與應用計劃。迪吉多在1985年建立了第一個網絡，到1987年已有超過1萬部的電腦連線。今天，迪吉多公司在超過50個國家中有600個以上的據點，總共超過4萬3千部的電腦互相以網絡連接。迪吉多公司如今被專家們看成是“網絡化組織” 的開路先鋒之一。而且“網絡化組織”成為迪吉多公司行銷策略的基本訴求主題。
學習聆聽
組織顧問基佛（Charlie Kiefer）說：“儘管願景令人振奮，但建立共同願景的過程卻未必都是這麼迷人。善於建立共同願景的管理者，是以日常用語談論這個過程，以與日常生活交織在一起。”就如歐白恩所說的：“一個有願景的領導者並非四處去演講鼓舞人群，而是在處理日常任何問題時，心中不離自己的願景。”
在團體中，要達到彼此的願景真正的分享及融匯，不是一蹴可就的。共同願景是由個人願景互動成長而形成的。經驗告訴我們，願景若要能夠真正共有，需要經過不斷的交談，如此個人不僅能自由自在表達他們的夢想，並學習如何聆聽其他的夢想，在聆聽之間逐漸融匯出更好的構想。
聆聽往往比說話還難，尤其對有定見、意志堅強的管理者更是如此。聆聽需要不凡的胸襟與意願來容納不同的想法，這並不表示我們必須為“大我”而犧牲“小我”的願景，而是必須先讓多樣的願景共存，並用心聆聽，以找出能夠超越和統合所有個人願景的正確途徑。就像一位成功的企業領袖所形容的：“我的工作，基本上就是在傾聽組織想要說些什麼，然後以清晰有力的方式把這些話表達出來。”