為了讓全公司的內部董事會有所依循，漢諾瓦擬訂一套改善心智模式的指導原則。這些原則目的在製定詢問的優先順序、促進觀點的多元化，和強調在所有的組織層次改善心智模式的重要性。以下是漢諾瓦的心智模式信條：
一、領導者經由不斷改善本身的心智模式，可提升管理的能力。
二、不要把自己所偏好的心智模式強加在人們身上。應由人們自己的心智模式來決定如何做，才能夠發揮最大的效果。
三、員工對於依自己的看法所做的決定有更深的信念，執行也較有成效。
四、擁有較佳的心智模式，較易順應環境的改變。
五、內部董事會成員很少需要直接作決定。他們的角色是透過檢驗或增益總經理心智模式來幫助總經理。
六、多樣化的心智模式造成多樣化的觀點。
七、群體所能引發的動力和累積的知識高於個人。
八、不刻意追求群體成員之間看法一致。
九、如果過程發揮預期效用，會產生意見調和一致的效果。
十、領導者的價值是以他們對別人心智模式的貢獻來衡量。
歐白恩說：“我們沒有任何神聖不可侵犯的心智模式，我們有的是一套改善心智模式的哲學。如果我們到現場宣稱：'這是處理某某狀況標準的心智模式，'這樣會有問題的。”信條之中有幾條一再強調這一點。譬如第二條，不要把自己所偏好的心智模式強加在別人身上。歐白恩說：“或許有些聲音最大或地位最高的人，認為其他的人都將在六十秒之內輕易地全盤接受他的心智模式。縱使他的心智模式較優，他的角色並不是把自己的心智模式灌輸給別人，而是把它捧出來讓別人去斟酌接受。”
信條之中還有幾條指出，不斷改善自己心智模式的人做事會變得更有效果（雖然採用較有經驗者的心智模式能避免錯誤）。就像如果我的小孩學騎腳踏車一定會摔倒，雖然我不想讓他擦破膝蓋或手肘，但如果一定要摔才能學會騎腳踏車，就不要怕他摔。
另外還有一點也很重要，就是改善心智模式，並以達到全體一致的想法為目標。許多不同的心智模式可以同時存在，它們全都需要以未來的情況加以檢驗和重新考量。這就需要組織忠於真相的精神——由“自我超越”的修煉所養成。甚至在考慮這些心智模式之後，發現我們可能永遠無法得悉的全部真相，而如歐白恩所說的：“我們可能到頭來想法互異，此時我們的目標則是，幫助對此一課題負最大責任或最為關鍵的那個人，去建立可能的最佳心智模式。”
如歐白恩指出的，我們並不刻意追求大家的看法一致，但是如果過程發揮預期效用，會產生使大家意見調和一致、達成共識的效果。歐白恩說：“我們不介意會議的結果是否會造成看法出現很大的分歧。重要的是，大家把自己的看法攤出來，即使你不贊同這些看法，它們還是有助於多方面考量，這個方式比起被強求達成協議，更能夠使人們同心協力。因為他們都有主張自己看法的機會。只要學習的過程是開放的，而且人人都感覺被尊重，雖然最後是別人的看法獲得採行，卻能泰然處之。”
許多人發現不特意強調協議與一致，所得到的和諧效果反而出奇的好。許多傑出團體成員相信“只要大聲說出心中的想法，便能知道應如何做”，這種信念成為物理學家鮑姆所稱“深度匯談”，它是團體學習修煉的一項基石（見第十二章）。
反思與探詢
像阿吉瑞斯這樣的“行動科學”專家所提出的學習技巧，可以劃分為兩種廣泛的類別：反思的技巧與探詢的技巧。反思的技巧用在放慢思考過程，使我們因而更能發覺到自己的心智模式如何形成，以及如何影響我們的行動。探詢的技巧則是關於我們如何跟別人進行面對面的互動，特別是處理複雜與衝突的問題。
阿吉瑞斯長年的合作者麻省理工學院的熊恩，證實反思在醫學、建築、管理等專業學習上的重要性。許多專業人員在離開學校之後就停止學習了，相反的，有些人變成終身的學習者，發展出熊恩所謂的“行動中的反思”，也就是一面行動一面自我反省的能力。對熊恩來說，行動中的反思使真正傑出的專業人士與眾不同：“他們不僅能邊做邊想，也能邊想邊做。就如同爵士音樂名家在一起即興演奏的時候，在體會出合奏中所發展出來的方向時，仍然不斷調整新方向一樣。”
一、辨認“跳躍式的推論”
反思技巧由辨認“跳躍式的推論”開始。我們心靈活動的速度快如閃電般。不幸的是，這樣往往使我們學習的速度慢下來，因為我們很快就'跳躍”到概括性的結論，以致於我們從來沒想過要去檢驗它們。
有意識的心智處理大量具體的細節時，常有顧不周全的地方。如果讓我們看一百個人的照片，大多數人無法記住每張臉孔，但是我們會記得各種類別，像是高個子的男人、穿紅衣服的女人、東方人、老人等。心理學家米勒（George Miller）曾指出我們在任何時候，能同時專注的不同類變數是有限的，大約只有7個左右。我們的理性心智常將具體事項概念化——以簡單的概念替代許多細節，然後以這些概念來進行推論。但是如果我們並未覺察自己從具體事項跳躍到概括性的概念，那麼以概念來推論的能力反而會限制我們的學習。
譬如，你或許曾聽過像“亨利不關心他人”這類的話。想像亨利是這樣一個人：很少慷慨讚美人，當別人跟他說話的時候。他常不注視對方，然後問：“你說了什麼？”有時候他打斷別人的話。他從不參加辦公室同事所開的派對，並在績效檢討的時候表現出不太關心的態度。最後，從這些行為，同事都對亨利下了一個結論：他不太關心他人。
發生在亨利身上的這件事情，是因他的同事作了一些跳躍式的推論。他們以不關心他人這個論斷，概括亨利所有的行為。更重要的是，他們已經開始把這個論斷當作事實。沒有人再詢問亨利是不是關心他人，它已成為一個既定事實。
跳躍式的推論之所以會發生，是我們直接從觀察轉移到概括性的論斷，未經檢驗。它有礙學習，因為它將假設當作事實，視為理所當然而不需再加以驗證的定論。一旦亨利的同事認定亨利不關心他人是事實，當他真的做了不關心他人的事情，每個人都視為理所當然，當他做了與這個刻板印像不相符的事情，反而沒有人注意。他不關心他人的普遍看法，造成人們對待他更加冷淡，他因此失去任何表現關心他人的機會。最後亨利和同事們都陷入一個彼此不希望出現的結果。未經檢驗的假設在“更加確認”之後，很容易“弄假成真”。
你我也和亨利的同事一般，往往直接從觀察跳到概括性的定論。 “亨利在與別人交談時不注視對方”是我們觀察到的“原始資料”，“亨利不關心別人說什麼'唄u是一種概括性的推論，“亨利是個不關心別人的人”則是更進一步概括性的推論，由於始終未加驗證，推論竟成定論。如果同事向亨利驗證一下的話，他們可能發現，實際上亨利是個非常關心別人的人，之所以會給人錯誤印象，可能是因為他有些從未告訴別人的聽覺障礙，或者他非常內向害羞而不敢多注視別人。
跳躍式的推論也是企業常見的問題。例如公司的高階管理者，往往因顧客不斷施壓要求更大的折扣，而相信“顧客購買產品時，考慮的是價格，服務品質不是一項重要因素”。當主要的競爭者逐漸進行服務品質的改善而拉走顧客時，也許有新進行銷人員提醒上司投資在改善服務上，但他的請求很可能被委婉但堅定地否決了。資深領導者並未檢驗這位新進人員所提出的想法，因為原來根深蒂固的看法已成為一個“事實”。結果該公司在那兒眼睜睜地看著市場佔有率漸漸下滑。
又如高科技公司有一項共同的信念，認為搶先上市是成功的關鍵。這項概括性的看法通常有具體的經驗基礎，但是它會產生誤導。在1982年推出的第三代蘋果電腦是一個創新性的產品，但是由於搶先上市，有很多小毛病還未清除，導致潛在顧客紛紛轉向其他品牌，結果該產品成為蘋果電腦產品中的大敗筆。其他電腦製造公司也常犯相同的錯誤，匆忙將產品上市，沒有做好準備。但其中有些產品成為大贏家，像昇陽三號（Sun－3）工作站便是一例。為什麼“搶先上市”的策略在某些情況中行得通，但是在其他場合則不？那是因為昇陽三號工作站的顧客是經驗老到的工程師，他們能容忍某種程度的缺點存在，因為他們自己有能力克服。而第三代蘋果電腦的最大市場是消費者與商業人士，這類顧客無法忍受需要好幾個月來維修的“小毛病”。他們需要頭一次就管用的新系統。
要怎樣使跳躍式的推論現形？首先，問自己對周遭的事物基本上抱持什麼樣的看法或信念（企業應如何經營，或對於一般或特定人的看法）。首先質問自己某項概括性的看法所依據的“原始資料”是什麼？然後問自己：我是否願意再想想看，這個看法是否不夠精確或有誤導作用？誠實地回答這項問題很重要，如果答案是不願意，再繼續下去是沒有多大意義的。
如果你願意質疑自己的某項概括性的看法，就應明確地把它和產生它的原始資料分開。可能的話，直接檢驗概括性的看法。這往往需要回頭探詢一個又一個行動背後的理由。這樣的探詢需要技巧，方法有很多，我們會在後面介紹。單刀直入地問亨利：“你關心別人嗎？”可能激起防衛性的反應。這樣的交流有其門道，透過誠實地說出我們對於他人的假設，並說出這些假設所依據的原始資料，可以減少防衛的機會。
但是，除非我們開始察覺自己跳躍式的推論，否則我們根本不會發覺有探詢的需要。這正是為什麼將反思當作一項修煉是非常重要的，從行動科學發展出來的第二項技巧“左手欄”，對於開始和加深這項修煉都非常有用。
二、練習“左手欄”
“左手欄”是一項效果強大的技巧，可藉以開始“看見”我們的心智模式在某種狀況下怎樣運作的。它暴露出我們是如何操縱狀況來避免處理真正的想法，因而使狀況無從獲得改善。
“左手欄”的練習證實管理者確實具有心智模式，它們常扮演重要的角色，有時且會帶來負面的影響。一旦一群管理者做了這個練習，不僅可察覺自己的心智模式所扮演的角色，並開始明白為什麼更坦誠地處理自己的假設是很重要的。
“左手欄”是由阿吉瑞斯和他的同僚所發展出來的。開始時，自己選擇一個特定的情況，在這個情況中，自己感覺當時與人交談的方式好像沒有達成什麼效果，或是很不滿意。以對話的形式寫出當時交談的過程。在一張紙的右側記錄實際的對話；在左側寫出交談的每一個階段，心中所想說而未說出的話。
譬如，想像在同事老張向老闆做了重要的專案簡報之後，自己跟老張的一次交談。這個專案是我們兩個人一起做的。我不得已錯過這個簡報，但是我已經聽說反應不佳。
我問：簡報進行得如何？
老張答：嗯！我不知道。要下結論實在還太早。此外，這個案子以前沒做過，我們這次的嘗試有些新突破。
我問：那麼，你認為我們應該怎麼做？我相信你當時提出的課題很重要。
老張答：我也不太確定。讓我們等等看事情如何發展。
我問：你或許是對的，但是我想我們可能需要有所行動，不能只是等待。
現在讓我們把這段交談用“左手欄”的方式呈現如表10—1所示。
練習“左手欄”經常可成功地將隱藏的假設攤出來，並顯示這些假設如何影響行為。在上述的例子中。我對老張作了兩項關鍵假設：第一，他缺乏信心，特別是當他正視自己不佳的表現時；第二，他不夠主動。兩項假設或許都不對，但是在我自己內心的對話中可以明顯看出來，這兩項假設都影響我對情況的處理方式。由於我認為他缺乏信心，害怕如果我直接說出來，他將喪失僅有的一點點信心，所以我未將真正想法說出。當我們談論接下來做什麼的時候，我認為老張缺乏主動精神的看法浮上心頭。因為儘管我提出問題，他並沒有說出明確的行動路線。我把這看作是他懶惰或缺乏主動精神的證據。由此種種，我歸結：自己必須設法產生某種形式的壓力，激勵他有所行動，否則我只好親自動手做這些事情。
看清我們自己的“左手欄”所得到最重要的教訓，就是我們如何喪失在衝突狀況中的學習機會。老張與我並未坦然面對問題，而是繞著主題的邊緣說話。我們本應決定接下來該如何解決問題，結果卻在沒有明確行動方針的情形下結束交談，甚至不曾認清這是一個屬於需要行動的問題。
為什麼我不直接告訴老張我認為有問題？為什麼我沒有說出我們必須檢討該採取哪些步驟，才能使我們的專案能夠順利進行？或許是因為我不確定要如何以有建設性的方式提出這些敏感的問題。就如同前面所提亨利的同事一般，我以為提出來會引發防衛性的、反效果的相互指責。我害怕情況會比現在還糟。也有可能，我避免提出這些問題，是出於禮貌或不想逼人太甚。無論原因如何，結果是我對這次的交談並不滿意，以致於想要訴諸更有效的方式來激勵老張，使他有些積極的反應。
就像我跟老張的交談那樣，處理棘手的狀況，並沒有哪種模式一定是對的。但是先看清自己在未來可能使情況惡化的推論與行動，是有很大益處的。這便是“左手欄”的效用。一旦更清楚地看見自己的假設，以及我是如何被這些假設所障礙，我就可能使交談進行得更有效益。無論是哪一種方法，基本上都要分享彼此的看法和它們所依據的原始資料。此外，有可能老張不認同我的看法和數據，也有可能我的看法和數據根本是不正確的（因為告訴我老張簡報不佳的那位同事可能有所偏頗），我都需要隨時保持一種開放的態度來面對。重要的是，我應該把情況轉變成老張和我都能夠從中學習。這需要我能夠清楚誠懇地說明自己的看法，並了解溝通對象的看法，亦即一個阿吉瑞斯稱為兼顧探詢與辯護的過程。
三、兼顧的探詢與辯護
大多數的管理者都被訓練成善於提出與辯護自己的主張。在許多公司，所謂有才幹的管理者，就是要能解決問題，想出需要採取什麼行動，並獲得完成工作所需要的支援。在企業組織中；往往重視辯才無礙、影響力或其他才能，探詢的技巧卻被忽略。當管理者晉升到高階職位，他們遭遇的問題比個人經驗所能涵蓋者更複雜、更多樣化，他們更需要深入了解別人的想法以及學習。管理者辯護的技巧有時反而會產生反效果——會把我們封閉起來，無法真正相互學習。我們所需要的，是綜合運用辯護與探詢，來增進合作性的學習。
但是兩個善於為自己主張辯護的人，即使在一起開放、坦率地交換看法，也不一定會有什麼學習的效果。他們或許真正開始對對方的看法感興趣，但是仍抱持全然的辯護心態，這樣所產生的交談結果如下：“我欣賞我的真誠，但是我的經驗與判斷讓我得到的結論不同。讓我告訴你，為什麼你的建議行不通” “————
最初每一方都理性而心平氣和地為自己的觀點辯護，但只要辯護較為強烈一點，局面就會變得愈僵。缺乏彼此探詢的辯護過程，只會產生更強烈的辯護。有一個對立情勢逐漸升高的增強環路（如圖10—1所示），可以描寫接下來的發展，它跟前面圖5—1所提軍備競賽的結構一樣。
甲的辯護愈激烈，對乙的威脅愈大。因而相對的，乙的辯護也更加激烈。然後甲的反辯還要更激烈，因而愈來愈對立。有些人因為發現對立情勢只會愈來愈僵、愈來愈兩極化，徒然耗人心力、傷人感情，以致於此後他們避免公然表達任何不同意見。雖然有些無關緊要的議題是不值得如此爭論不休的，然而遇到重要的議題時，如果依然持著這種態度，就會使討論中斷，而喪失重要的共同學習機會。另外有些人則練就一身辯論功夫，認為“真理”愈辯愈明，像好勝的公雞般愈辯鬥志愈高昂，全心全力地要辯到對方無話可說為止。然而除了“勝利”的快感外，毫無實質效果。反而愈來愈養成好辯的習慣，無法真正共同學習。
學會探詢問題可以停止增強辯護的雪球效應。 “是什麼使你產生這個主張？”或“你可以說明你的觀點嗎？”（你可以提供一些支持它的原始資料或經驗嗎？），像這樣的簡單問題，可以把探詢這項要素融入討論之中。
我們常錄下接受我們協助、發展學習技能的管理團體開會時所講的話。團體發生困難的一個指標，是開了好幾個小時的會，就算有寥寥幾個人提出問題，也乏人回應。在這樣的會議中不會有很多的探詢提出來。
但是純粹的探詢產生的效果也有限。雖然探詢對於打破辯護的增強環路可能具有決定性的影響力，但是除非團體或個人學會合併運用探詢與辯護的技巧，所能學習的都是非常有限的。純粹的探詢所以有限的原因之一，是我們幾乎總是有自己的看法。因而，只是探詢問題，把自己的看法隱匿在不停的問題之後，也可能只是一種學習的阻礙。
管理者如果將辯護與探詢的技巧合併運用，通常能夠產生最佳的學習效果。我們也可將這種方式稱之為“相互探詢”。所謂相互探詢是指每一個人都把自己的思考明白說來，接受公開檢驗。這可創造出真正不設防的氣氛。沒有人隱匿自己看法背後的證據或推論。譬如當探詢與辯護兼顧的時候，我不會只是探詢別人看法背後的推論，而是先陳述我的看法並說明我的假設與推論，以這種方式來邀請他人深入探詢。我可能說：“我的看法是這樣，我是怎樣產生這個看法的。你認為如何？”
在純粹辯護的情形下，目標是贏得爭辯。探詢與辯護合併運用的時候，目標不再是“贏得爭辯”，而是要找到最佳的論斷。這顯示在我們如何使用原始資料和如何推論之中。譬如，當我們運用純粹辯護的時候，我們傾向於選擇性地使用原始資料，只提出能印證自己論點的原始資料，或只採取較有利的推論來使我們的說法成立，而避開較為不利的推論。相反的，當辯護和探詢的程度都很高時，我們開放地面對全部的原始資料，無論這些原始資料是確實的或是尚未求證過的；因為我們真正的目的是想要找出自己看法的暇疵。此時我們攤出自己的推論，以尋找其中是否有暇疵，同樣的，我們也試著了解別人的推論過程。
兼顧探詢與辯護是具有挑戰性的工作。如果你是在一個高度“政治化”的組織中工作，沒有開放的環境來進行真正的探詢（第十四章，將進一步探討此項主題），或者你碰到的是極度自以為是、完全抗拒學習的人，則此工作對你而言，更加困難，只有耐心地做和等待較為成熟的時機。就我而言，它需要耐心與毅力，而進展則是階段性的。以我自己為例，第一階段是當我不贊同別人看法的時候，學習如何深入探詢別人的看法。在過去，遇到看法不一致的情形，我的習慣反應是更努力為自己的看法辯護。通常這樣做並沒有惡意，而是由於相信自己把事情徹底思考過了，論點應該是正確的。不幸這樣做常使討論中斷或兩極化，且得不到我真正期望的合作關係。現在我對不同看法的回應方式，經常是請別人更詳細說明他的看法，或這種看法是如何形成的。 （目前我才剛剛進入第二階段：我會先陳述自己的看法，以鼓勵其他人也對我的看法深入探詢。）
雖然我在這方面的修煉才只是個新手，但成果是令人欣慰的。經過多次的實際操作，已經明顯看出，當我使用探詢與辯護的方式時，產生創造性結果的可能性便大大提高。總而言之，當兩個人運用純粹辯護，其結果是可預期的；不是甲獲勝就是乙獲勝，或者兩個人都毫無進展而退，然而彼此內心的想法卻絲毫未變。當探詢與辯護合併使用的時候，這些情況就大大不相同了：由於甲與乙敞開心胸，深入探詢彼此的看法，進而發現全新的看法。
在練習“兼顧探詢與辯護”這項修煉的時候，我發現牢記以下的準則將有所幫助：
在辯護你的看法時。
●要使自己的推論明確化。 （例如說明你如何產生這樣的看法，以及所依據的原始資料。）
●鼓勵他人探究你的看法。 （例如“你看我的推論有沒有破綻？”）
●鼓勵他人提供不同的看法。 （例如“你是否有不同的原始資料或不同的結論？”）
●主動深入探詢他人不同於自己的看法。 （例如“你的看法為何？”“你如何產生這樣的看法？”“你是否有不同於我所依據的原始資料？”）
在探詢他人的看法時：
●如果你是在對他人的看法作假設，清楚敘述你的假設，並承認它們是假設。
●敘述你的假設所依據的原始資料。
●如果你對他人的反應並不是真的有興趣，那就不要問問題。 （例如，如果你只是想表示禮貌或表現給別人看。）
當你陷入僵局時（他人不再敞開心胸探詢他們自己的看法）：
●詢問什麼樣的資料或邏輯可能改變他們的看法。
●詢問你們是否行可能共同設計一項能夠提供新資訊的實驗或其它的探詢方式。
當作或他人對錶達看法，或實驗其他代替方案猶豫不決時：
●鼓勵他人或自己努力思考：以開放的態度交流的原因為何？
●如果彼此都有意願，設計其他的方式來克眼這些障礙。
這裡的重點並不在於只是依循這些準則來練習，而是在於兼顧探詢與辯護的精神。然而像任何事情的開始一佯，這些準則應該被當作你第一輛腳踏車上練習用的輔助輪使用，它們幫助你開始練習辯護與探詢。當你熟習之後，這些準則應可拋棄。但是如果你尚未運用得心應手，每隔一段時間最好重溫這些準則，尤其是當你碰到比較困難的狀況時。
然而，如果你不是真正願意改變自己對於某些議題的心智模式，準則將沒多大用處。換句話說，修煉兼顧探詢與辯護技巧的意思，就是願意承認自己思考上的缺陷，有知錯必改的意願。
四、擁護的理論VS使用的理論
學習最後應導致行為的改變，下應只是取得一些新資訊，也不應只是產生一些新構想而已。那是為什麼看清我們擁護的理論（我們所說的）與我們使用的理論（在我們行為背後的理論）之間的差距，是非常重要的。否則，我們只要學了些新的語言、觀念或方法，就認為自己已學會了，即使行為毫無改變。
譬如，我主張“基本上人是可以信賴的”（一個擁護的理論），但是我從不借錢給朋友，惟恐他們藉了不還。顯然，我使用的理論（較深層的心智模式），與我擁護的理論不同。
雖然擁護的理論與使用的理論之間的差使，可能造成氣餒，或甚而形成嘲諷戲謔的態度，但有時它的影響未必是負面的。差距的出現常是因為我們有了較高的願望，而不是偽善。例如，信賴他人可能真的是我“願景”的一部分。而“願景”與現在行為之間的差距，具有創造性改變的潛力，差距不是造成問題的根源；問題的根源是第九章“自我超越”所談的，不能說實地面對和說出這個差距。除非承認心中擁護的理論與現在行為之間的差距，否則無法學習。
所以當我們面對擁護的理論與使用的理論之間的差距時，第一個應提出的問題是“我是否真正重視擁護的理論廣“它是否真正是我願景的一部分？ ” 如果對擁護的理論並非堅定不移，那麼這個差距並不代表現況與“願景”之間的張力，而是現在行為與大家認為較好的行為（或許這樣的主張能使別人覺得我不錯）之間的差使。
因為要看清使用的理論很難，你可能需要另外一個人的幫助——一位“既嚴且慈”的修煉夥伴。在培養反思能力的探索過程中，我們與別人互為對方最有價值的資產。正如漢諾瓦的歐白恩所說：“眼睛看不見它自己。”
心智模式與系統思考
我相信系統思考如果沒有心智模式，就像DC—3的輻射狀氣冷式引擎沒有擺動副翼一樣。因為如果引擎缺乏擺動副翼，波音二四七的工程師必須把引擎縮小；就像系統思考如果沒有心智模式這項修煉，它的力量將大為減損，這就是為什麼我們在麻省理工學院現行的研究焦點，大部分放在幫助管理者整合心智模式與系統思考技巧的原因。這兩項修煉會自然融合成一體，因為一個專注於如何暴露隱藏的假設，另一個專注於如何重新架構假設以突顯重要問題的真正原因。
如本章開頭指出的，根深蒂固的心智模式將阻礙系統思考所能夠產生的改變。管理者必須學習反思他們現有的心智模式，直到習以為常的假設公開接受檢驗，否則心智模式無從改變，系統思考也無從發揮作用。如果管理者“相信”他們對周遭的看法都是事實，而非一組假設，他們不會敞開心胸挑戰自己的看法。如果他們缺乏探詢自己和別人思考方式的技巧，他們將無法共同實驗新的系統思考方式。此外，如果組織內部未建立起對心智模式正確的理解與信念，人們將把系統思考的目的，誤認為只是使用圖形建立精緻的模式，而不是改善我們自己的心智模式。
系統思考對於有效確立心智模式也同樣重要。研究顯示，從系統的觀點來看我們的心智模式將發現許多瑕疵。心智模式常會遺漏掉重要的回饋關係，或因時間滯延而判斷錯誤，或只注重明顯易衡量，但卻未必是高槓桿點的變數。麻省理工學院的史德門以啤酒遊戲做實驗，發現參加遊戲的人對收到訂貨的時間滯延一致判斷錯誤。在恐慌的情況下，多數參加啤酒遊戲的人在下訂單時，無法看見或未曾考慮他們正在製造致命的增強環路（發出更多的啤酒訂單，用光供應商的庫存，而迫使供應商出貨更慢，因而引起更大的恐慌）。史德門還透過各種不同的實驗，來顯示類似的心智模式瑕疵。
了解這些暇疵，有助於看清團體中目前習以為常的許多心智模式中，何者最弱？以及為了作有效的決策，除了把管理者的心智模式浮現出來之外，還需更進一步做些什麼？
長期而言，能夠使心智模式加速成為一項實用管理修煉的，將是一個由整個組織使用的“類屬結構”（generic structures）圖書館。這些“結構”將以第六章所提出的系統基模為基礎。但是，它們應當依個別組織的特性及其產品、市場與技術加以調整。譬如，針對一家石油公司的“捨本逐末”，與“成長上限”結構，應與一家保險公司的有所不同，但是背後的基模則相同。這樣一個“類屬結構圖書館”應該是組織內部系統思考修煉中，自然產生的一項副產品。
最後，融合系統思考與心智模式所得到的回報，不僅是改善我們的心智模式（我們的想法），還改變我們思考的方式：從以事件主導的心智模式，轉變為認識較長期的變化形態，與產生這些變化形態背後結構的心智模式。譬如，殼牌石油的企畫部門提出未來情境，不僅使公司的管理者警覺到變化，也改變管理者對變化的思考方式。大多數的其他石油公司，將石油輸出國組織的興起看作單一事件，殼牌石油的管理者看到的則是，供需互動基本模式發生轉變的訊號：一個由賣方市場主控、不安定、高價格，與需求成長趨緩的年代即將來臨。這讓管理者有一個較長遠的視角來考慮他們的策略選擇，而這些策略引導他們制定可以適用十多年的政策。換句話說，“未來情境法”幫助殼牌石油的管理者，從紛亂變化的事件中跳脫出來，而看出變化的形態。
正如今天片段式的思考方式是許多重要決策主要的心智模式，未來的學習型組織，將以組織對於互動關係與變化形態的共同心智模式為基礎，來作關鍵性的決策。
老張答：我也不太確定。讓我們等等看事情如何發展。
我問：你或許是對的，但是我想我們可能需要有所行動，不能只是等待。
現在讓我們把這段交談用“左手欄”的方式呈現如表10—1所示。
練習“左手欄”經常可成功地將隱藏的假設攤出來，並顯示這些假設如何影響行為。在上述的例子中。我對老張作了兩項關鍵假設：第一，他缺乏信心，特別是當他正視自己不佳的表現時；第二，他不夠主動。兩項假設或許都不對，但是在我自己內心的對話中可以明顯看出來，這兩項假設都影響我對情況的處理方式。由於我認為他缺乏信心，害怕如果我直接說出來，他將喪失僅有的一點點信心，所以我未將真正想法說出。當我們談論接下來做什麼的時候，我認為老張缺乏主動精神的看法浮上心頭。因為儘管我提出問題，他並沒有說出明確的行動路線。我把這看作是他懶惰或缺乏主動精神的證據。由此種種，我歸結：自己必須設法產生某種形式的壓力，激勵他有所行動，否則我只好親自動手做這些事情。
看清我們自己的“左手欄”所得到最重要的教訓，就是我們如何喪失在衝突狀況中的學習機會。老張與我並未坦然面對問題，而是繞著主題的邊緣說話。我們本應決定接下來該如何解決問題，結果卻在沒有明確行動方針的情形下結束交談，甚至不曾認清這是一個屬於需要行動的問題。
為什麼我不直接告訴老張我認為有問題？為什麼我沒有說出我們必須檢討該採取哪些步驟，才能使我們的專案能夠順利進行？或許是因為我不確定要如何以有建設性的方式提出這些敏感的問題。就如同前面所提亨利的同事一般，我以為提出來會引發防衛性的、反效果的相互指責。我害怕情況會比現在還糟。也有可能，我避免提出這些問題，是出於禮貌或不想逼人太甚。無論原因如何，結果是我對這次的交談並不滿意，以致於想要訴諸更有效的方式來激勵老張，使他有些積極的反應。
就像我跟老張的交談那樣，處理棘手的狀況，並沒有哪種模式一定是對的。但是先看清自己在未來可能使情況惡化的推論與行動，是有很大益處的。這便是“左手欄”的效用。一旦更清楚地看見自己的假設，以及我是如何被這些假設所障礙，我就可能使交談進行得更有效益。無論是哪一種方法，基本上都要分享彼此的看法和它們所依據的原始資料。此外，有可能老張不認同我的看法和數據，也有可能我的看法和數據根本是不正確的（因為告訴我老張簡報不佳的那位同事可能有所偏頗），我都需要隨時保持一種開放的態度來面對。重要的是，我應該把情況轉變成老張和我都能夠從中學習。這需要我能夠清楚誠懇地說明自己的看法，並了解溝通對象的看法，亦即一個阿吉瑞斯稱為兼顧探詢與辯護的過程。
三、兼顧的探詢與辯護
大多數的管理者都被訓練成善於提出與辯護自己的主張。在許多公司，所謂有才幹的管理者，就是要能解決問題，想出需要採取什麼行動，並獲得完成工作所需要的支援。在企業組織中；往往重視辯才無礙、影響力或其他才能，探詢的技巧卻被忽略。當管理者晉升到高階職位，他們遭遇的問題比個人經驗所能涵蓋者更複雜、更多樣化，他們更需要深入了解別人的想法以及學習。管理者辯護的技巧有時反而會產生反效果——會把我們封閉起來，無法真正相互學習。我們所需要的，是綜合運用辯護與探詢，來增進合作性的學習。
但是兩個善於為自己主張辯護的人，即使在一起開放、坦率地交換看法，也不一定會有什麼學習的效果。他們或許真正開始對對方的看法感興趣，但是仍抱持全然的辯護心態，這樣所產生的交談結果如下：“我欣賞我的真誠，但是我的經驗與判斷讓我得到的結論不同。讓我告訴你，為什麼你的建議行不通” “————
最初每一方都理性而心平氣和地為自己的觀點辯護，但只要辯護較為強烈一點，局面就會變得愈僵。缺乏彼此探詢的辯護過程，只會產生更強烈的辯護。有一個對立情勢逐漸升高的增強環路（如圖10—1所示），可以描寫接下來的發展，它跟前面圖5—1所提軍備競賽的結構一樣。
甲的辯護愈激烈，對乙的威脅愈大。因而相對的，乙的辯護也更加激烈。然後甲的反辯還要更激烈，因而愈來愈對立。有些人因為發現對立情勢只會愈來愈僵、愈來愈兩極化，徒然耗人心力、傷人感情，以致於此後他們避免公然表達任何不同意見。雖然有些無關緊要的議題是不值得如此爭論不休的，然而遇到重要的議題時，如果依然持著這種態度，就會使討論中斷，而喪失重要的共同學習機會。另外有些人則練就一身辯論功夫，認為“真理”愈辯愈明，像好勝的公雞般愈辯鬥志愈高昂，全心全力地要辯到對方無話可說為止。然而除了“勝利”的快感外，毫無實質效果。反而愈來愈養成好辯的習慣，無法真正共同學習。
學會探詢問題可以停止增強辯護的雪球效應。 “是什麼使你產生這個主張？”或“你可以說明你的觀點嗎？”（你可以提供一些支持它的原始資料或經驗嗎？），像這樣的簡單問題，可以把探詢這項要素融入討論之中。
我們常錄下接受我們協助、發展學習技能的管理團體開會時所講的話。團體發生困難的一個指標，是開了好幾個小時的會，就算有寥寥幾個人提出問題，也乏人回應。在這樣的會議中不會有很多的探詢提出來。
但是純粹的探詢產生的效果也有限。雖然探詢對於打破辯護的增強環路可能具有決定性的影響力，但是除非團體或個人學會合併運用探詢與辯護的技巧，所能學習的都是非常有限的。純粹的探詢所以有限的原因之一，是我們幾乎總是有自己的看法。因而，只是探詢問題，把自己的看法隱匿在不停的問題之後，也可能只是一種學習的阻礙。
管理者如果將辯護與探詢的技巧合併運用，通常能夠產生最佳的學習效果。我們也可將這種方式稱之為“相互探詢”。所謂相互探詢是指每一個人都把自己的思考明白說來，接受公開檢驗。這可創造出真正不設防的氣氛。沒有人隱匿自己看法背後的證據或推論。譬如當探詢與辯護兼顧的時候，我不會只是探詢別人看法背後的推論，而是先陳述我的看法並說明我的假設與推論，以這種方式來邀請他人深入探詢。我可能說：“我的看法是這樣，我是怎樣產生這個看法的。你認為如何？”
在純粹辯護的情形下，目標是贏得爭辯。探詢與辯護合併運用的時候，目標不再是“贏得爭辯”，而是要找到最佳的論斷。這顯示在我們如何使用原始資料和如何推論之中。譬如，當我們運用純粹辯護的時候，我們傾向於選擇性地使用原始資料，只提出能印證自己論點的原始資料，或只採取較有利的推論來使我們的說法成立，而避開較為不利的推論。相反的，當辯護和探詢的程度都很高時，我們開放地面對全部的原始資料，無論這些原始資料是確實的或是尚未求證過的；因為我們真正的目的是想要找出自己看法的暇疵。此時我們攤出自己的推論，以尋找其中是否有暇疵，同樣的，我們也試著了解別人的推論過程。
兼顧探詢與辯護是具有挑戰性的工作。如果你是在一個高度“政治化”的組織中工作，沒有開放的環境來進行真正的探詢（第十四章，將進一步探討此項主題），或者你碰到的是極度自以為是、完全抗拒學習的人，則此工作對你而言，更加困難，只有耐心地做和等待較為成熟的時機。就我而言，它需要耐心與毅力，而進展則是階段性的。以我自己為例，第一階段是當我不贊同別人看法的時候，學習如何深入探詢別人的看法。在過去，遇到看法不一致的情形，我的習慣反應是更努力為自己的看法辯護。通常這樣做並沒有惡意，而是由於相信自己把事情徹底思考過了，論點應該是正確的。不幸這樣做常使討論中斷或兩極化，且得不到我真正期望的合作關係。現在我對不同看法的回應方式，經常是請別人更詳細說明他的看法，或這種看法是如何形成的。 （目前我才剛剛進入第二階段：我會先陳述自己的看法，以鼓勵其他人也對我的看法深入探詢。）
雖然我在這方面的修煉才只是個新手，但成果是令人欣慰的。經過多次的實際操作，已經明顯看出，當我使用探詢與辯護的方式時，產生創造性結果的可能性便大大提高。總而言之，當兩個人運用純粹辯護，其結果是可預期的；不是甲獲勝就是乙獲勝，或者兩個人都毫無進展而退，然而彼此內心的想法卻絲毫未變。當探詢與辯護合併使用的時候，這些情況就大大不相同了：由於甲與乙敞開心胸，深入探詢彼此的看法，進而發現全新的看法。
在練習“兼顧探詢與辯護”這項修煉的時候，我發現牢記以下的準則將有所幫助：
在辯護你的看法時。
●要使自己的推論明確化。 （例如說明你如何產生這樣的看法，以及所依據的原始資料。）
●鼓勵他人探究你的看法。 （例如“你看我的推論有沒有破綻？”）
●鼓勵他人提供不同的看法。 （例如“你是否有不同的原始資料或不同的結論？”）
●主動深入探詢他人不同於自己的看法。 （例如“你的看法為何？”“你如何產生這樣的看法？”“你是否有不同於我所依據的原始資料？”）
在探詢他人的看法時：
●如果你是在對他人的看法作假設，清楚敘述你的假設，並承認它們是假設。
●敘述你的假設所依據的原始資料。
●如果你對他人的反應並不是真的有興趣，那就不要問問題。 （例如，如果你只是想表示禮貌或表現給別人看。）
當你陷入僵局時（他人不再敞開心胸探詢他們自己的看法）：
●詢問什麼樣的資料或邏輯可能改變他們的看法。
●詢問你們是否行可能共同設計一項能夠提供新資訊的實驗或其它的探詢方式。
當作或他人對錶達看法，或實驗其他代替方案猶豫不決時：
●鼓勵他人或自己努力思考：以開放的態度交流的原因為何？
●如果彼此都有意願，設計其他的方式來克眼這些障礙。
這裡的重點並不在於只是依循這些準則來練習，而是在於兼顧探詢與辯護的精神。然而像任何事情的開始一佯，這些準則應該被當作你第一輛腳踏車上練習用的輔助輪使用，它們幫助你開始練習辯護與探詢。當你熟習之後，這些準則應可拋棄。但是如果你尚未運用得心應手，每隔一段時間最好重溫這些準則，尤其是當你碰到比較困難的狀況時。
然而，如果你不是真正願意改變自己對於某些議題的心智模式，準則將沒多大用處。換句話說，修煉兼顧探詢與辯護技巧的意思，就是願意承認自己思考上的缺陷，有知錯必改的意願。
四、擁護的理論VS使用的理論
學習最後應導致行為的改變，下應只是取得一些新資訊，也不應只是產生一些新構想而已。那是為什麼看清我們擁護的理論（我們所說的）與我們使用的理論（在我們行為背後的理論）之間的差距，是非常重要的。否則，我們只要學了些新的語言、觀念或方法，就認為自己已學會了，即使行為毫無改變。
譬如，我主張“基本上人是可以信賴的”（一個擁護的理論），但是我從不借錢給朋友，惟恐他們藉了不還。顯然，我使用的理論（較深層的心智模式），與我擁護的理論不同。
雖然擁護的理論與使用的理論之間的差使，可能造成氣餒，或甚而形成嘲諷戲謔的態度，但有時它的影響未必是負面的。差距的出現常是因為我們有了較高的願望，而不是偽善。例如，信賴他人可能真的是我“願景”的一部分。而“願景”與現在行為之間的差距，具有創造性改變的潛力，差距不是造成問題的根源；問題的根源是第九章“自我超越”所談的，不能說實地面對和說出這個差距。除非承認心中擁護的理論與現在行為之間的差距，否則無法學習。
所以當我們面對擁護的理論與使用的理論之間的差距時，第一個應提出的問題是“我是否真正重視擁護的理論廣“它是否真正是我願景的一部分？ ” 如果對擁護的理論並非堅定不移，那麼這個差距並不代表現況與“願景”之間的張力，而是現在行為與大家認為較好的行為（或許這樣的主張能使別人覺得我不錯）之間的差使。
因為要看清使用的理論很難，你可能需要另外一個人的幫助——一位“既嚴且慈”的修煉夥伴。在培養反思能力的探索過程中，我們與別人互為對方最有價值的資產。正如漢諾瓦的歐白恩所說：“眼睛看不見它自己。”
心智模式與系統思考
我相信系統思考如果沒有心智模式，就像DC—3的輻射狀氣冷式引擎沒有擺動副翼一樣。因為如果引擎缺乏擺動副翼，波音二四七的工程師必須把引擎縮小；就像系統思考如果沒有心智模式這項修煉，它的力量將大為減損，這就是為什麼我們在麻省理工學院現行的研究焦點，大部分放在幫助管理者整合心智模式與系統思考技巧的原因。這兩項修煉會自然融合成一體，因為一個專注於如何暴露隱藏的假設，另一個專注於如何重新架構假設以突顯重要問題的真正原因。
如本章開頭指出的，根深蒂固的心智模式將阻礙系統思考所能夠產生的改變。管理者必須學習反思他們現有的心智模式，直到習以為常的假設公開接受檢驗，否則心智模式無從改變，系統思考也無從發揮作用。如果管理者“相信”他們對周遭的看法都是事實，而非一組假設，他們不會敞開心胸挑戰自己的看法。如果他們缺乏探詢自己和別人思考方式的技巧，他們將無法共同實驗新的系統思考方式。此外，如果組織內部未建立起對心智模式正確的理解與信念，人們將把系統思考的目的，誤認為只是使用圖形建立精緻的模式，而不是改善我們自己的心智模式。
系統思考對於有效確立心智模式也同樣重要。研究顯示，從系統的觀點來看我們的心智模式將發現許多瑕疵。心智模式常會遺漏掉重要的回饋關係，或因時間滯延而判斷錯誤，或只注重明顯易衡量，但卻未必是高槓桿點的變數。麻省理工學院的史德門以啤酒遊戲做實驗，發現參加遊戲的人對收到訂貨的時間滯延一致判斷錯誤。在恐慌的情況下，多數參加啤酒遊戲的人在下訂單時，無法看見或未曾考慮他們正在製造致命的增強環路（發出更多的啤酒訂單，用光供應商的庫存，而迫使供應商出貨更慢，因而引起更大的恐慌）。史德門還透過各種不同的實驗，來顯示類似的心智模式瑕疵。
了解這些暇疵，有助於看清團體中目前習以為常的許多心智模式中，何者最弱？以及為了作有效的決策，除了把管理者的心智模式浮現出來之外，還需更進一步做些什麼？
長期而言，能夠使心智模式加速成為一項實用管理修煉的，將是一個由整個組織使用的“類屬結構”（generic structures）圖書館。這些“結構”將以第六章所提出的系統基模為基礎。但是，它們應當依個別組織的特性及其產品、市場與技術加以調整。譬如，針對一家石油公司的“捨本逐末”，與“成長上限”結構，應與一家保險公司的有所不同，但是背後的基模則相同。這樣一個“類屬結構圖書館”應該是組織內部系統思考修煉中，自然產生的一項副產品。
最後，融合系統思考與心智模式所得到的回報，不僅是改善我們的心智模式（我們的想法），還改變我們思考的方式：從以事件主導的心智模式，轉變為認識較長期的變化形態，與產生這些變化形態背後結構的心智模式。譬如，殼牌石油的企畫部門提出未來情境，不僅使公司的管理者警覺到變化，也改變管理者對變化的思考方式。大多數的其他石油公司，將石油輸出國組織的興起看作單一事件，殼牌石油的管理者看到的則是，供需互動基本模式發生轉變的訊號：一個由賣方市場主控、不安定、高價格，與需求成長趨緩的年代即將來臨。這讓管理者有一個較長遠的視角來考慮他們的策略選擇，而這些策略引導他們制定可以適用十多年的政策。換句話說，“未來情境法”幫助殼牌石油的管理者，從紛亂變化的事件中跳脫出來，而看出變化的形態。
正如今天片段式的思考方式是許多重要決策主要的心智模式，未來的學習型組織，將以組織對於互動關係與變化形態的共同心智模式為基礎，來作關鍵性的決策。