歐陽易時是我的學生，他是一名管理IT工程師的經理。聽過海底撈的案例課後，他寫了一篇學習心得。
海底撈案例給我最大啟發的是，如何調查客戶滿意度，以及如何提高員工積極性。
首先，客戶滿意度的調查應根據行業和客戶特點，在定量或者定性方式中選擇適合的一種。在餐飲行業，定量指標的客戶滿意度調查需要採用一系列的調查問卷，然而在飯桌上填寫調查問卷，可能使顧客感到不適甚至反感，並且服務員可能在收集調查問卷的過程中篡改或銷毀對自己不利的答卷。因此，定量化的調查問卷不適用於餐飲行業。海底撈採用了定性的客戶滿意度調查——經理定期或不定期地到門店，親自觀察客戶是否滿意。這種調查方式的問題在於，評價結果包含主觀因素。但是，由於海底撈的經理也是從服務員做起，所以其評價基本都會比較真實地反映實際情況，消除了主觀因素。
發生在我所從事的行業中的事例使我相信，經理也應該定期到客戶現場，與客戶溝通，觀察員工現場工作的情況，從而判斷客戶當前是否滿意，以及是否存在客戶不滿意的隱患。
我們公司是提供技術諮詢服務的，員工經常出差，需要在客戶現場完成許多工作。公司每年會由市場部向客戶以電子郵件方式發送《客戶滿意度調查問卷》，這種方式無法保證及時性和準確性。部門每週召開週例會，但是例會上項目經理的報告並不能客觀反映客戶狀態。這種管理方式最終導致某項目的客戶不滿意，而我卻遲遲未發現。此事之後，我開始一個月拜訪一次該客戶，詢問客戶對我們的工作有何建議和意見。這種方式取得了成效，公司找到了改進的方向，客戶滿意度逐步回升。對於其他客戶，我會根據項目經理的經驗和客戶口碑，選擇不同的周期拜訪客戶，週期通常不超過3個月。除了與客戶交流，拜訪客戶的同時我還會觀察員工的工作情況，例如工作效率、回答客戶問題的態度，並且及時提醒他們。我所在行業的特點是，客戶不滿意通常是一個積累的過程，並且不滿意多源於員工的態度和效率問題。因此，我認為客戶滿意度調查應採用定期、定性的調查方式，並通過觀察員工行為避免客戶不滿意情況的發生。
客戶滿意要靠員工的積極性。海底撈案例給我的第二個啟示是，公司應鼓勵員工創新，給予員工成就感，從而提升員工的積極性。海底撈以員工的名字命名一項創新，這種精神上的鼓勵比物質鼓勵發揮了更大的作用。海底撈員工在每天的總結會上都會講述自己一天的成就，他們實際是在暗自比拼——比拼創新，比拼態度，比拼記憶力……這種氛圍產生了積極的效果：有人擁有成就感，有人則想要超越他人或自己。
創新和成就感可以提升員工積極性，但是必須採用適當的方式。我曾督促員工創新，但是沒有任何效果。有時，我甚至對某些員工失望，認為懶惰是不願意創新的根源。然而，後來我發現問題源於我，我總喜歡把事情考慮得面面俱到，並把具體安排告訴員工，我認為這是部門經理的職責。然而，這種方式使得一些員工逐漸放棄了主動思考。鼓勵創新需要給員工足夠的空間。此後，我將部門發展、技術發展等問題交給員工，請他們做報告，並在部門內部討論。員工在這個過程中開始為組織的發展思考，提出很多新的發展思路。一旦想法被認可和採納，員工的成就感就會上升。反之，對於思考不足的員工，在討論過程中，大家會一方面鼓勵，一方面提出質疑，啟發他們繼續思考，完善方案。
在實踐中我發現，員工的積極性不僅取決於創新和成就感，還取決於“部門發展的參與度”。對於知識力密集型的企業，一個公平的環境，不僅應保證工作分配、績效評估、收入、個人發展的公平，還應允許每一位員工參與部門發展的規劃。在這樣一種環境中，經理的職責應該是激發每個人的創新思維，而不是包攬企業或者部門的大小事宜。經理應該信任員工的創新能力，敢於嘗試，敢於授權。
通過海底撈案例的分析，我深刻地認識到兩點：對於服務行業，客戶滿意度應通過定性指標評價，經理人應面對面地向客戶了解滿意程度；在知識力密集型企業，員工的積極性不僅取決於創新和成就感，還取決於他對部門發展的參與程度。
我從海底撈案例中找到了一些適於自己企業的、共性的管理方法。然而，戰略和管理永遠是具體的，是很難或者不可能被複製的。因此，對於管理者更重要的是找到產品和服務的差異化，摸索出適於自己企業的管理方法，就如同海底撈在火鍋行業內採用服務的差異化，並摸索出自己特有的管理方法一樣。