你就職於一家廣告代理公司。受公司派遣，你長途跋涉來到紐約，面見極限運動公司的領導高層。極限運動是一家剛剛起步且極具潛力的體育服飾公司，同時也是你們公司的一個重要客戶。就在你準備開始自己的陳述時，你發現自己竟然帶錯了演示圖板。面對眼前翹首以盼的顧客和那張錯誤的圖板，你的大腦一片空白。於是，你一邊顫抖著，一邊完成了這次毫無重點可言的糟糕陳述。就因為你的助理在為你收拾公文包時的疏忽，幾個星期以來的努力和準備全部付請東流。
為此，你將責任全部歸咎於你的助理，這不僅是因為她是你的助理，理所當然應該成為你宣洩不滿和失望的對象，同時，也因為你想藉此讓大家知道是她而不是你搞砸了整件事，從而能讓你的聲譽也有所挽回。此外，還有一個更為重要卻極其簡單的原因，那就是：她犯了錯。
當你和你的助理終於坐下來討論這件事的問題究竟出在哪兒時，你面對的是兩種處理方法。你可以清楚明了地指責她的錯誤，說一些諸如“我真是不明白，你怎麼會讓這樣的事情發生”之類的話。或者，如果你不想如此直截了當地質問她（或是你知道指責他人無助於解決問題），你可以用較為含蓄的方式指出她的錯誤，說一些不那麼嚴厲的話語，譬如說“下次努力做得更好”。可是，無論你採取何種方式，她得到的都是同樣的信息：責任在她，她應該受到指責。
在很多高難度談話中，歸責的問題都顯得尤為突出。無論是究其表面，還是深入探討，談話的內容始終都沒離開過“應該責備誰”這個問題。誰才是那個惡人？誰犯了錯？誰應當道歉？誰可以理直氣壯地生氣、發怒？
專注於指責實在不是個好主意。因為這本來就是一個難以啟齒和展開的話題，更何況它還會損害我們與他人的關係，給人們帶來痛苦和焦慮。這樣的話題不僅難以開展討論，而且還會牽連出許多潛在的消極影響，可儘管如此，我們還是不可避免地會談論到它，只因為它很重要。
之所以說專注於指責不是個好主意，還因為它一方面會壓制我們了解導致矛盾的真正原因的能力，並阻止我們做出補救措施；另一方面，單純的指責往往都是不公正的，而且也根本無助於解決矛盾。談話時，我們之所以會迫不及待地指責對方，原因其實有二：與對方就某事發生了爭執；擔心自己受到指責。在絕大多數情況下，指責成功扮演了“惡人”的角色——我們往往會藉指責間接地說出自己的感情受到了傷害的事實。
可是，“不要指責他人”的建議卻並不是解決這一問題的答案。在你沒有了解何謂指責，我們又是為何要相互指責，以及如何才能在高難度談話中找到有助於實現你的談話目的要素這三個問題之前，你根本無法做到不指責他人。而“有助於實現你的談話目的的要素”就是歸責。歸責與指責之間的差別通常都很難辨認和區分，不過，它卻是提高你處理高難度談話能力的關鍵一環。
從本質上來說，兩者的差別就在於指責是評判，而歸責是理解。
當我們提出“誰才是那個應該承擔責任，受指責的人”這一問題時，其實，我們不過是將三個問題合併成一個提了出來。第一個問題，製造問題的是不是這個人？是不是你助理的作為（或不作為）使你拿錯了演示圖板？第二個問題，如果第一個問題的答案是肯定的，按照某一行為準則，你應該對她的這一行為做出何種評判？這是否說明她不稱職，不可理喻，或是缺乏職業道德？第三個問題，如果評判的結果是否定的，那她應該受到怎樣的懲罰呢？你是否應當對她大發雷霆？還是警告她？甚至更嚴重些，解僱她？
當我們說“這是你的錯”時，實際上就等於用這句話簡單而概括地回答了上述三個問題，意在告訴對方：你才是罪魁禍首，你應當為自己的這一錯誤行為受到懲罰。面對內涵如此“豐富”且來勢洶洶的詰問，毫無疑問，我們在稍有察覺之後便會立刻展開全面的“正當防衛”行為，這絲毫不足為奇。
當指責開始大行其道時，你可以預計到的結果除了防禦和抵抗，大概就只有激動的情緒和接連被打斷的談話，以及關於什麼才是“好秘書”，如何才能做一個“惹人愛的好配偶”，或“任何通情達理的人”，應該/不應該做什麼之類的爭論和辯駁。當我們指責他人時，我們為對方提供的角色只有一個“被告”，所以，他們的反應自然也就和法庭上指控的被告一樣：竭盡所能地為自己辯護。如果我們能夠了解其內在危險，自然也就會明白，為何當人們用手指著對方訓斥時，其姿態竟會顯得如此不堪入目。
歸責會提出一系列與指責相關卻又完全不同的問題。第一個問題就是事情發展到這般田地，我們雙方各應該承擔怎樣的責任？ ”換言之我們雙方究竟做了或沒有做什麼才讓事情變得一團糟？”第二個問題是“在了解了歸責體系之後，我們究竟怎樣做才能改變它？我們能做點什麼讓事情有所轉機呢？”簡言之，歸責將會幫助我們了解到底發生了什麼，從而協助我們改進雙方的合作方式。然而，無論是面對工作還是個人關係，當我們致力於了解和改變時，在更多的情況下，指責卻成了我們的首選。
為了更好地說明這一點，讓我們還是回到最初關於極限體育公司的那則故事中，試想一下，你和你的助理之間可能發生的兩種截然不同的談話。第一種談話的焦點在於指責，而第二種則關注於歸責。
你：我想和你談談我在極限體育公司做陳述的事情。你在整理文件時放錯了演示圖板。當時的局面簡直就糟糕透頂，而我更是不知所措，尷尬不已。對待工作，我們不能這樣敷衍了事。
助理：我知道了。真的很抱歉，只是，嗯，我知道，你可能根本不想听我的解釋。
你：我只是不明白你怎麼會讓這樣的事情發生！
助理：我真的很抱歉。
你：我知道，你肯定不是故意這樣做的。發生這樣的事情，你也很難過，可是我實在不想看到這樣的事情再度發生。你明白我的意思嗎？
助理：不會的，決不會再發生了。我向你保證。
上述談話為我們展現了指責的三大要素：你製造了事端，我對你做出了消極的評判，同時也暗示了我所說的正是你將會受到的懲罰，尤其是如果你再犯的話。
相比較而言，一次以歸責為焦點的談話則可能會如下所示：
在第二段對話中，你和你的助理已經有了歸責意識，開始思考各自在這件事情上的責任，同時，你們也已經意識到自己的反應方式其實不過是整個歸責體系中的一部分。因為一個即將到來的演示陳述，你有些焦慮，而且難以集中精神，於是，你對助理的態度也就差了很多。這不禁讓她覺得自己最好與你保持距離，不去煩擾已經有些心煩意亂的你。而就在這時，事情辦砸了，強烈的挫敗感讓你的心情變得更差，而你甚至已經開始為下一次工作的準備而擔憂，因為你已經不再相信助理能夠助你一臂之力了。於是，你也就變得越來越情緒化，越來越難以接近，而你和助理之間的溝通也隨之變得越來越困難。結果，錯誤與日俱增。
在這個示例中，歸責體係其實是一個由你和助理共同創造的互動系統，一旦了解了雙方的責任，你們就能輕鬆地發現各自需要做什麼才能規避或改變不好的結果。與第一段對話相比，我們不難發現，第二段對話更有可能會產生一種持續性的效用，從而改變你和助理的工作方式。事實上，第一段對話其實是在背著加深矛盾的危險下展開的。既然在這一歸責體系中，你也佔據了一席之地——你的情緒阻礙了助理希望與你溝通的意願，因為她不想再火上澆油——那麼，一場以指責為焦點的談話只有可能會加劇你與助理之間的溝通障礙，絕不會有助於問題的徹底解決。如果你一意孤行，堅持選擇第一種談話方式，她最終會得出一個結論：你是一個無法共事的人；而你最後對她的評價則是：不稱職的助理。
同時著眼於老闆和助理，雙向歸責——尋求理解而非評判——是相當重要的。這不只是一種良好的習慣，也是一種更加貼近現實的解決問題的方法。通常，當人際關係出現問題時，每個人都應當承擔一定程度的責任，畢竟，俗話說，一個巴掌拍不響。
當然，我們所能體會到的歸責通常卻並非如此。對歸責意義最常見的一種誤解就是單方面歸納責任——事情出現了問題，要么將責任全部歸咎於我的錯（更常見），要么就全部歸咎於對方。
其實，只有在電影中，事情才會變得如此簡單。在現實生活中，造成問題的原因往往更加複雜。現在，我們有了歸責系統，而這一系統會從雙方面歸納和總結責任。就拿板球運動中的擊球手和投球手來說。如果擊球手錯過了一次擊球，他可能會解釋說，因為視線不佳，所以他沒能完全看清楚球飛行的弧線，或是，他由於受到了腕傷的困擾所以錯過了擊球。然而，對此，投球手卻會說“我早就知道，他的腿部技術不過硬，所以我故意向下瞄準讓他接不住”，或者，他會說“我就知道，我的底線吊球會打他個措手不及，因為他根本趕不及回底線”。
誰的說法才是正確的呢，擊球手，還是投球手？當然，答案自然是雙方都是正確的，至少，從某一部分來說就是如此。無論是擊球手錯過了一次擊球，還是擊中了一個底線球，這都是他和投球手共同合作的互動結果。從你的角度來看，你很可能會只將目光集中在他們其中的某一個人身上，但是，你有沒有想過，最後的結果其實是雙方共同作用的產物。
在高難度談話中，情況也同樣如此。除了某些極端情況，譬如說虐待兒童，幾乎所有引發高難度談話的境況都可以看成是歸責體係作用的結果，即雙方“通力合作”的結果。將責任歸於一方只會讓談話前景愈加昏暗不明；要想讓談話的前途一片光明，雙方歸責才是明智之舉。
我們需要指出的是，在有些情況下，指責不僅很重要，而且也是事件的核心。我們建立法制系統就是為了分配責任，其中既包括刑事責任，也包括民事責任。面對那些明確違反了法律規定或道德約束的行為，我們公開地分配責任，其目的就是為了宣揚正義，告訴人們什麼樣的言行才是社會能夠允許和接納的。
不過，即使是在那些需要明確責任的情況下，我們也會因為單純的指責而付出代價。一旦懲罰的劣根性開始嶄露頭角——法製或其他情況——了解事實真相就會變得愈加困難。人們開始變得不那麼友善，不再像之前那樣樂意敞開心扉，願意認錯道歉的意願也變得不那麼強烈了，而這一切其實都是可以理解的。例如，一次車禍之後，被起訴的汽車製造商很可能會拒絕對產品的安全性能做出改進的要求，因為製造商擔心，接受這一要求似乎也就意味著公司應該在車禍發生前就採取行動，加強產品的安全性能。
於是，分配責任和獲取對事實真相的了解就成了兩件商品，兩者是等價的，可以被用來相互交易，而正是因為有了這樣的交易，“真理的佣金”便產生了。面對他人的誠實，我們往往會回報以仁慈和寬容，這就是真理的佣金。譬如，在南非，如果人們自始至終都只採用刑事調查和審判作為了解種族隔離系統的惟一方法，很多已知的事實也許就會從此銷聲匿跡，或塵封於世了。
當小狗失踪了，誰應該承擔這一責任呢？開門的人，還是那個沒能抓住項圈的人呢？我們現在需要做的是爭辯責任，還是尋找小狗呢？當浴缸裡的水溢出來，浸濕了樓下客廳的天花板時，我們是應該將責任歸於那個健忘的沐浴者呢？還是在樓下給沐浴者打電話的他（她）的配偶呢？又或是說，我們應該將責任歸於建造者，因為他設計的排水管道過小？如果這樣的話，那個沒能及時提醒我們的水管工是不是也應該受到指責呢？問題的答案是，他們通通有責任。如果你的實際目標就是想找回小狗，修好天花板，並且防止同樣的事情再度發生，那麼，專注於指責不過是浪費時間。這樣做既不會幫助你回過頭來了解問題的癥結之所在，也不會幫助你向前看解決問題。
儘管懲罰看似正確，可是用它來取代思考和領悟癥結之所在及其產生原因仍然無異於一場災難。一間日用品公司決定新建一個製造工廠，從而提高生產利潤，對這一決定，公司的總經理十分贊同。然而，新工廠建成後，不僅沒能像預期的那樣增加公司的生產利潤，反而還因為擴大了市場補給而使得公司利潤有所下降。其實，當新建工廠的決定剛剛提出時，許多人私下里就曾談論並預計到了這一點，只不過，大家都很有默契地選擇了保持沉默。
為了應對這一不利形勢，公司解雇了總經理，並從國外調來了一名新任戰略策劃人。當公司用一名“更出色的”決策人替代了之前做出錯誤決定的領導者之後，人們都認為，公司的管理問題應該已經得到了妥善解決。然而，從歸責體係來看，公司這次“換血”只是從局部著眼，完成了體系運作的部分工作，卻並沒有從整體上來觀察和處理這件事。為什麼那些事前已經預見到這一結果的人會選擇沉默？是不是公司的某種機制鼓勵了這一不作為行為？是什麼樣的機構、政策以及程序催生了這些不利決策，它們是否還會繼續鼓勵這種決策的產生？如何才能改變這一局面？
替換系統裡的某一成員，有時候，的確能夠對解決問題起到一定的作用。但是，如果你想偷懶，企圖以此就一勞永逸，而不再花費精力從整個歸責體系的角度去思考解決問題的方法，那麼，你必將為此付出高昂的代價。
從根本上來說，指責就好比火上澆油，它只會讓高難度談話難上加難，而了解歸責體系則好比救火隊，它能幫助高難度談話走出困境，而且能讓談話更有建樹。
約瑟夫在一間跨國公司的海外辦事處擔任主管。工作中，他常常因為無法與總部保持有效或直接的溝通而苦惱不已。往往都是總部變更了政策之後良久，約瑟夫才獲知這一信息；又或是，他經常要從客戶那兒（有一次，甚至是從報紙上）了解自己所在區域內公司的工作情況。經過一番思索，約瑟夫決定和總部談談這個問題。
在採取行動之前，約瑟夫手下的一名經理指出了產生問題的原因，其實，之所以會與總部溝通不暢，約瑟夫也應該承擔一定的責任。約瑟夫安裝了一套與總部系統不兼容的電腦體系。與此同時，對於那些可能應該由他來提出的問題，他卻鮮少會主動發問。然而，不幸的是，約瑟夫卻沒有在同事的建議下，將自己的行為也放到歸責體系中，從整體的角度出發來考慮此事。相反，他的思想已經完全被“指責”的思維模式所桎梏，開始琢磨犯錯的真的是他，難道就不是總部出了問題？不過最終，約瑟夫並沒有向總部提及此事，而他的煩惱也依然如舊。
人一旦陷入“指責”的思維模式，就會背負上一種很難擺脫的負擔。你不得不信心十足地告訴自己，錯的是別人，自己才是正確的；同時，你還必須信心滿滿地為自己的這一觀點自圓其說。然而，正如我們之前描述的那樣，一個巴掌拍不響，通常來說，矛盾往往都是雙方作用的結果，因此，在“指責”模式的引導下，你的談話可能會毫無建樹，無法切中要點。這實在令人感到很遺憾，因為你原本可以藉此機會了解為何你們的溝通會出現問題，並找出提升溝通質貴的方法，可你選擇了指責，所以你只能錯失良機。
試想一下，一對夫妻，妻子有了不貞的行為。很快，她便受到了類似於指責式質問般的諸多譴責。作為外人眼中的受害者，她的丈夫儘管痛苦萬分，但最終還是選擇繼續維繫這段婚姻，惟一的條件就是妻子決不能再有任何不貞的行為。這是一種最顯而易見的解決方案，可是，對於示例中的丈夫和妻子，他們各自又能從這段經歷中學到什麼呢？
從表面上來看，在這件事當中，妻子似乎應當承擔所有的責任，但實際上，還是那句話：這一結果是婚姻雙方共同作用的結果。除非婚姻雙方都清楚地認識到自己在此事中的責任，不然，導致不貞事件發生的癥結就會繼續存在並不時作祟，而婚姻雙方所採取的不正確的相處模式也得不到適時地糾正。於是，我們需要提幾個問題：丈夫是否傾聽了妻子的傾訴？他是否經常加班到深夜？他的妻子是否曾經感到悲哀、孤單、備受冷落？如果這一切屬實，為何會這樣？
為了理解這一歸責體系，這對夫妻還需要進一步問更多的問題。如果丈夫沒有聆聽妻子的傾訴，妻子又做了什麼進一步加劇了這一矛盾呢？妻子是否做了或說了什麼促使丈夫將她拒之門外或對她退避三舍呢？當她感到沮喪時，妻子是否會用每個週末都工作，或逃避的方式來對待自己的丈夫呢？他們的感情是如何在兩人的這種關係中起作用呢？如果他們想找出導致不貞事件發生的所有因素，這對夫妻就必須認真對待並回答這些問題——他們必須繪製出一張清晰完整的歸責圖。
關於歸責，有三種很常見的誤解。正是因為它們的存在，人們在了解歸責這一概念時才會受阻，進而無法充分享受歸責的利益。
我們建議人們應當從雙方的角度來考慮問題的癥結所在，然而，有時候，這一建議卻會被誤解為“你應當忽視他人的責任，而僅僅關注自身的責任”這顯然是錯誤的。無論從哪個角度來說，發現自己的責任並不意味著就必須要以忽視他人的責任為代價。造成一片混亂的人是你們，而不是你，因此，要想結束混亂，你們也必須合二人之力才能成功。
當我們說，你需要認識到矛盾雙方都需要對矛盾的產生負責時，這並不意味著每個人所承擔的責任都是均等的。你可能只需要承擔百分之五的責任，而剩餘的百分之九十五的責任則由對方來承擔——這同樣也是共同擔責。當然，量化責任並不是件容易的事，而且在絕大多數情況下，這樣做也不會對解決問題產生很大的積極作用。因此，我們的目標是了解，是理解，而不是將一切量化。
盡可能地理解歸責體係而不再專注於指責，這並不意味著你就必須放下所有強烈的情感、情緒。事實上，恰恰相反的是，當你與對方開始各自思考自己是如何讓矛盾進一步激化的時候，其基礎就是與對方分享自己的情感、情緒。
的確，指責的源動力通常都來自於雙方沒有表露出來的強烈情緒。當你獲知自己的妻子有不貞行為時，你想說的是：“是你破壞了我們的婚姻！你怎麼能夠做出如此愚蠢且傷害我的事情？！”在這裡，指責不僅是你思維和話語的焦點，同時也是你那受傷的感情的代言人，事實上，更加直接地將強烈的情緒表達出來——“對我而言，你所做的一切無異於一場災難”或“我再也不能信任你了”——的確能夠對你意欲指責的衝動行為起到緩衝作用。隨著時間的推移，當你向前看時，說出你的情緒還能帶給你一種自由的感覺，讓你能夠在更加舒適的環境下歸納責任，並進而讓你歸責得獲得更高的產出。
如果你發現自己深陷指責的泥潭而無法自拔，或是無法抑制住心中想要讓對方承認自己錯了的慾望，也許，你能夠通過向自己提問的方式獲得一些解脫我在宣洩情緒時是否有所遺漏呢？對方是不是已經認可了我的情緒呢？ ”當你仔細思考並回答了這些問題之後，你會發現，不知不覺中，自己的思維模式早已由原來的指責轉變為歸責了。到那時，你便會了解到，理解和認可才是你一直在真正尋求的東西。你其實想從對方那兒聽到的並不是“這不是我的錯”，而是“我知道自己傷害了你，真的很抱歉”。二者的區別就在於，前者是一種評判，而後者是理解。
當某人指責受害人時，他們其實是在暗示說，受害人不過是“自作自受”，這樣的結果完全都是他咎由自取，甚至說自我犧牲正是他想要的結果。無論是對受害人來說，還是對另一方而言，這樣的觀點都是很不公平的，而且會對雙方都造成傷害。
從任何角度來說，雙方歸責都與指責沒有任何联系。讓我們設想一下深夜，當你獨自一人在街上行走時，你遭遇了襲擊。這時，“指責”會問你是否做錯了什麼？你犯法了嗎？還是做了不道德的事情？你是否應當受到懲罰呢？ ”答案自然是否定的。你什麼都沒做錯，你本不該受到襲擊。遭人襲擊並非你的錯。
同樣的情況，如果換成歸責，所提的問題就會大不相同：“我做了什麼促成了此事的發生？”即使是在那些你無需承擔責任的情況下，如果你選擇了歸責，也同樣能從自己身上發現責任的踪影。作為被襲擊者，你其實責無旁貸。為什麼？因為是你選擇了夜晚獨人在街上行走。如果你當時在另一個地方，或是和一群人在一起，你受人襲擊的可能性就會大人降低。如果我們希望看到有人能夠對此事負責並受到應有的懲罰，我們可以懲罰襲擊者。如果我們期望能夠讓你感覺到自己更強大了，那麼，我們會鼓勵你學會歸責，學會在每件事情當中發現自己的責任。你也許無法改變他人所應承受的責任，但是你卻能夠經常地借助於歸責來改變自己的責任。
對此，納爾遜·曼德拉在他的自傳《漫漫自由路》當中曾舉例說明，他向我們描述了那些遭受了巨大磨難卻始終不忘從自己身上尋找問題根源的人們究竟是如何學習並利用歸責來幫助自己走出困境的。以上便是他如何從一位南非白人身上參悟了這一道理的經歷：
安德烈·斯杰弗神父是南非荷蘭歸正宣教會的一名牧師……他常常會說一些冷笑話，並喜歡以此取笑我們。 “你們都知道，”他說，“在這個國家裡，較之於黑人而言，白人肩負著一項更艱鉅的任務。無論何時，只要出現了問題，我們（白人）就不得不找到解決問題的辦法。可是，同樣情況下，你們黑人卻只需要找到一個藉口就萬事大吉了。你們完全可以簡單地說一句'Ingahilungu'就算交待了”……Ingabilungu是柯薩人（居住在南非開普省的牧民）的一句常用語，意為“都是因為白人”。
神父的這番話說的正是我們常常會把事情的責任歸咎於白人。他想表達的意思很簡單：我們必須從自己身上找原因，並且為自己的行為和觀點負責，對此，我舉雙手贊成。
曼德拉並不認為黑人應當為自己的處境承擔責任。他認為，如果南非想成功地發展壯大，那麼，對於國家的諸多問題，黑人就必須從自己身上尋找原因，並且承擔起相應的責任。
當你通過識別自己的行為成功地幫助自己走出困境時，你將會了解並掌握四兩撥千斤的奧妙——如何藉這一看似微不足道的小作為影響整個歸責體系。這時，你只需要稍稍改變自己的一些行為，就可以得到一些足以影響問題發展的作用力。
你也許會說“引入歸責的概念的確有利於解決矛盾”。可即便如此，一旦使用的對象換成是你自己，而面對的又恰好是最令你不安的情形時，剛剛還對歸責讚許有加的你也許就會眉頭緊鎖了。這時，你也許就會說“面對這一特定的情況，我實在看不出自己有什麼責任”。事實上，只要稍加練習，你就會發現，“自揭其短”其實也並不是那麼困難。不過，如果你能像如數家珍般牢記四種最常見同時也是最容易被忽視的責任，那麼，一切就會變得更加容易了。
矛盾中最常見同時也是最容易被忽視的責任之一就是逃避。面對問題，你將順其自然當做處理問題的方式，在你的“縱容'下，問題愈演愈烈，直至一發而不可收拾。如果你能早一點關注並正視它，這樣的結果就不會發生。譬如說，在過去的兩年裡，你的前夫在接孩子時每次都遲到，可是你卻從未跟他提過這件事。又或是，自從四年前你開始為他工作，你的老闆就一直無視你的自尊，並且任意凌辱你，可是，你卻從未在她面前提及她的這一做法對你所造成的消極影響。
你手下的一名店長在工作中犯了大錯，應該受到警告或被解僱。可是，翻看他的檔案，多年來，他的工作業績卻“一向”良好。為何會這樣？也許，有一部分原因正是因為你想迴避一些小問題，不願花費精力將它們記錄在案，不過，最主要的原因仍然是你和其他主管不想和一個能言善辯的人就此展開一次高難度談話。換言之，容忍下級的小錯和迴避這樣的談話已經成了你們公司的“潛規則”，所以經理們才會不約而同地就此達成共識。
逃避的一大特徵就是向第三方抱怨，而不是直接找那個讓你不悅的人傾談。抱怨會讓你的情緒得到舒緩，卻會讓第三方變成夾心餅乾，而這樣做絲毫無益於問題的解決。一方面，第三方通常都不會走進你的陣營，為你辯護，而如果他們這樣做了，旁人則會認為這一問題已經極其嚴重，以至於你根本無法直接與當事人探討此事。另一方面，如果他們保持沉默，那麼，他們得到的只是一種是否應當加入你的陣營的思想負擔，以及一個並不完整的故事版本。
請注意，我們並不是不贊同人們向朋友求助，獲取讓高難度談話得以繼續的建議。只不過，對此，我們的意見是，如果你選擇了求助於朋友，那麼，你就應該將這次高難度談話後自己情緒的變化也同樣如實反饋給這位朋友，從而不讓他在一個失衡的故事當中糾結。
有時候，人們會主動選擇迴避；有時候人們這樣做卻是出於被動，而導致這一情況出現的原因大都與人際交往有關。試問，面對一個咄咄逼人的“刺兒頭”，又有幾個人敢於單刀直入呢？造成這一局面的原因也許是因為你的無動於衷，喜怒無常，或是你的火爆脾氣；也許是因為你對人對事總是妄加評判，嚴加打壓，又或者過於敏感；也許是因為你過於能言善辯，不夠友善，當然，你是否果真如此，或意欲如此並不重要，重要的是如果你這樣做了，人們主動與你攀談的可能性就會降低，而這也是你們逃避問題的部分原因。
導致交集差產生的原因很簡單，兩個人的生活背景、偏愛、溝通方式的不同，以及各自對兩人關係的定位的不同都能產生交集差。托比和英格·安結婚四個月了，而他們之間的爭吵恰好可以作為說明交集差的範例。托比通常都是談話的發起者——誰應該多承擔一些家務，為什麼英格·安不在她的母親面前為他辯護，她究竟是該將年終獎金存起來還是花掉等。當兩人的討論逐漸進入白熱化之後，英格·安往往會用這樣一句話來結束他們的談話：“你看，我就說了現在不想談論此事。”然後便轉身離去。
當英格·安結束了談話，或轉身離開，留下托比一個人的時候，托比就會有一種被拋棄的感覺，他覺得英格·安丟下他一個人去面對和解決他們倆的問題，絲毫不加以援手。於是，他向朋友抱怨說英格·安根本就不懂得該如何對待感情，無論是她自己的還是我的，都是如此。即使是一件芝麻大小的事情弄錯了，她都會反駁。 ”面對兩人在處理問題上——或者說是在雙方溝通上——的無能，托比變得越來越沮喪，也越來越失落。
與此同時，英格·安則把自己的妹妹當成了傾訴對象：“托比把我逼得就快窒息了。在他看來，每件事情都十萬火急，每件事情都必須立刻拿出來討論。他根本就不體諒我的感受，也絲毫察覺不出我此時是否願意談論此事。明明我第二天就要向董事會做一個非常重要的演講，可他偏偏要在前一天晚上為了我們賬戶裡3美元的差額興師動眾，非要將差額的來源查清楚！他總是會把那些微不足道的不和放大成亟待解決的大問題，還要讓我和他一起花幾個鐘頭的時間商量對策。”
最後，當托比和英格·安開誠佈公地談論此事時，他們這才意識到，雙方過去的經歷造成了他們在處理溝通和二人關係時的交集差，從而引發了種種矛盾衝突。由於母親酗酒，托比的童年很快就結束了。於是，家人們便將早熟的托比當成了惟一的傾訴對象，家裡無論發生了什麼事，他們都會對他說。一方面，面對父親與妹妹的不和，夾在中間的托比只能裝成一副若無其事的樣子；另一方面，對於母親的各種怪誕的行為，他也只能視而不見。毫無疑問，在這樣的環境中長大的他自然會下意識地抱有一絲希望，希望終有一日這一切都能變好。然而，他的希望最終破滅了。也許正是因為這個原因，托比一直深信，他和英格·安要想始終保持一種健康積極的夫妻關係，就必須在發生問題後立刻提出來並解決問題，這對兩人的關係具有至關重要的作用。
而英格·安的家庭則大不相同。她的弟弟是個智障兒，因此她們家的生活完全是按照弟弟的時間表，以滿足他的需求為中心而展開的。英格·安很愛弟弟，可儘管如此，面對圍繞弟弟而產生的種種情感上的困擾和憂慮，以及照看他所帶來的情緒上的壓力，有時候，她難免會萌生出一種希望，希望能夠暫時逃離這一切，從而讓心靈得到片刻的安寧。於是，久而久之，她學會了一種“自我麻醉”式的生活方式：面對任何潛在的問題，她不會馬上做出反應，思考對策；面對精神時刻保持高度緊張的家人，她會努力讓自己與他們保持一定距離。她小心翼翼地保護著自己的這一心靈間距，而托比在面對他們之間的不和時，快速而劇烈的反應恰好威脅到了她一直努力保護的這一心靈間距。
兩種不同的世界觀相互影響，最終衍生出了交集差系統，而這一系統的作用最終形成了托比和英格·安一進一退的處事方式。如果從指責模式出發，托比最終的結論就是，英格·安應該為兩人之間的溝通障礙承擔全部責任，因為她總是“反駁”，並且“不懂得該如何處理情緒”。與此同時，英格·安則認為，兩人溝通之所以會出現問題，全是因為托比的錯誤造成的，因為他總是一驚一乍，“小事化大”，並且“就快把我逼得窒息了”。通過轉換思維方式，採用歸責模式，這對夫妻最終得以了解到導致他們爭吵的真實原因，並且開始就此商量對策。從這一刻開始，他們的溝通也有了質的飛躍。
托比和英格·安是幸運的，因為他們及時地明白了兩人之間的交集差，並採用了正確的方式來對待它。不然，最後的結果必然會對兩人的夫妻關係造成災難性的打擊。事實上，對待交集差方式的正確與否恰恰決定了許多關係最後的終點究竟是死亡，還是維繫。
繪製一張歸責體系圖
當一段戀情剛剛開始時，澎湃的激情會蒙蔽雙方的心靈，使他們看不到對方的任何缺陷。之後，隨著兩人感情的加深，戀愛雙方會從對方的行為方式中察覺到對方的一些令人不悅的小缺點，不過，他們並不會為此而感到焦慮。我們假設，這時候，戀愛中的一方都會一邊觀察對方，一邊學會向對方展示更多的關愛和欣賞，同時更加主動，或者說更多地表現出對於未來一起生活的關注之情。
然而，問題就在於，儘管如此，一切都不會改變，因為兩人都在等待對方的改變。於是，久而久之，戀人們便會產生種種疑問：“他對我的感情是不是還沒有深到願意為我而改變的程度呢？他是真的愛我嗎？”
只要戀人中的一方始終把這些疑問當成關乎二人關係的是非大事，而不是從交集差的角度來對待它們，二人的感情最後就只能以破裂告終。與此相反的是，成功的人際關係——無論是我們的私人關係，還是我們與同事之間的工作關係——都是建立在同一個認識基礎上的：沒有人需要為人際關係中的交集差承擔責任，更無需因此而受到指責。如同世上沒有完全相同的兩片樹葉一樣，也沒有哪兩個人是完全相同的。差異是客觀存在的，如果我們希望能夠與某人長時間地和諧共處，有時候，我們就不得不做出讓步，在對方與自己的偏好間找到一個折中點，以此作為維繫兩人關係的平衡點。
最後一種難以察覺的責任與假設有關，通常情況下，你都會對自己在某一局勢中所扮演的角色做出一種下意識的假設。當你與他人就這一問題所做出的假設出現差異時，你們之間的交集差便由此而產生，正如上文中的托比和英格·安。不過，即使雙方說出了對於自己的角色假設，問題有可能也依然存在。
例如，喬治的家人們都很清楚各自在家庭裡所扮演的角色。七歲大的喬治有時候會做出一些令人不悅的事情，譬如說用湯匙將狗食碗敲得砰砰作響。最後，喬治的母親對她的丈夫說道：“你難道就不能讓他停下來？”聽聞此言，喬治的父親立刻衝著喬治大吼了一聲：“別敲了！”父親的吼聲把喬治嚇得跳了起來，不一會，他便開始哇哇大哭，這時，他的母親間過頭來又對丈夫說：“這麼一點小事，值得你對孩子大吼大叫嗎？”父親聽了，嘆了一口氣，什麼也沒說，繼續看報。不一會兒，喬治又發現另一種吸引大人注意的方式，和上次一樣，他的行為再次惹怒了大人，於是，剛才的一幕便再度上演。雖然這個家庭裡並沒有誰特別享受這一往復的相處模式，但是它卻的確能夠幫助他們建立一種情感上的聯繫。
顯然，這種聯繫模式——通過爭吵來表達愛意——有其局限性。然而，比我們感到驚訝的是，無論是在家中，還是在工作環境當中，這樣的模式，以及許多其他並不理想的動態聯繫模式卻是普遍存在的。為什麼會這樣？首先，儘管這些模式都或多或少地存在缺陷，但是熟悉的模式總能給人以舒適輕鬆的感覺，而群組中的每位成員也會努力地在這一模式的基礎上扮演好各自的角色。其次，要想改變一套歸責體系，所需的不僅僅是發現責任以及意識到該體系的局限性。牽涉其中的人們還必須找到一種方法，以此證明或展示改變舊體系能夠讓所有人受益。在上文的事例中，喬治和他的父母就需要找到一種更好的相處模式——既能夠展示親情，又能夠將家人們緊密地聯繫在一起。這樣的改變很可能需要所有人在各自的情緒和自我認知對話中做出巨大的調整。
同時，上述原因也解釋了在一間公司裡，即使人們已經發現了常見的角色假設存在局限性——譬如說“領導就應該制訂策略，下級則負責實施”——為何要想改變現有的工作模式也仍然會困難重重？要想改變人們的相處模式，就必須讓所有人都認同這一可選擇性的模式比舊模式更好，而且還必須讓所有人都掌握至少能讓新模式像舊模式那樣運作的技巧和方法。
如果你仍然無法看到自己的責任所在，那麼，你可以嘗試下面兩種方法。
問問你自己：“在他們看來，我的責任究竟在哪兒呢？”假裝自己就是對方，然後用第一人稱“我”來回答這個問題。轉換視角，從他人的眼中來觀察自己，這一方法能夠幫助你理解自己在歸責體系中究竟扮演了怎樣的角色。
當你遇事止步不前時，不妨後退一步，從一個客觀的旁觀者的角度來看待這一問題。試想一下，你是一名顧問，在當事人的邀請下，來幫助他們更好地了解他們的談話為何會受阻。在這種情況下，從一名中立的旁觀者的角度出發，你會如何描述——請注意，是描述，而不是評判——雙方的責任呢？
如果你始終都無法徹底擺脫自己的主觀思想，不妨請一位朋友來幫助你扮演旁觀者的角色。如果朋友描述的內容讓你大吃一驚，請不要立刻就予以反駁或拒絕。這時，你可以嘗試著想像他所說的都是真的，然後問自己，事情是如何演變成這樣的，而這一局面又意味著什麼呢？
將你的姿態從評估責任轉變為探尋責任，這並非一朝一夕便能做到的事。它需要你的付出和努力，同時還需要持之以恆的毅力。在這一過程中，你會發現，不知不覺中，自己和對方很可能會不斷地重蹈覆轍——回到最初的指責模式當中，因此，你需要時刻保持警惕，隨時糾正誤入歧途的自己。
悉尼就是在一次率領一組工程師在巴西執行諮詢工作時了解到這一點的。作為項目組的負責人，她不僅是這個項目組當中惟一的一名女性，而且也是組裡最年輕的成員，其他的工程師至少都比她大15歲，因此，她的領導能力常常會受到來自項目組其他成員的質疑，其中，有一位名叫米蓋爾的工程師表示尤為不服。不過，最終，悉尼還是憑藉實力和領導才能贏得了米蓋爾的信任和尊重，而她所採用的方法也很簡單——安排他和自己一起完成各種工作任務。結果，他們倆人出色地完成了多項工作，於是，在越來越適應彼此的工作方式的同時，悉尼和米蓋爾也越來越信服對方的能力。
一天晚上，他們在酒店的旅館中愉快地一邊就餐一邊探討工作，一切都一如往昔。就在這時，米蓋爾的某些言行突然打破了他們之間原本的平衡：“你真美！”米蓋爾對悉尼說，“而現在我們在一起，都遠離家鄉。”說話的同時，他的身子也開始向前傾，並伸出手去撫摸她的頭髮。米蓋爾的舉動讓悉尼感到有些不適，於是，她建議他們“看看這些數據”。她刻意迴避他的眼神，並迅速地將話題引回到了工作上。
在接下來的兒天當中，米蓋爾並沒有就此收斂，反時繼續著這種令悉尼感到不悅的行為。他會故意和悉尼站得很近，明顯地對她投以更多的關注，並且積極尋找任何可以和她單獨相處的機會。儘管他從未明確地從兩性的角度向她發出過任何邀請，但是悉尼一直在思考，這是否就是他下一步的打算。
最初，和我們大多數人一樣，悉尼陷入了指責模式的泥沼。她認為米蓋爾行為不當，並且覺得自己正是這一不當行為的受害者。可是，伴隨指責而來的還有諸多疑問。一方面，她很想鼓足勇氣告訴米蓋爾他的行為是不正確的，可另一方面，悉尼又擔心是自己反應過度，或是誤解了他的行為內涵。也許，這一切不過是文化差異的產物。
與此同時，悉尼也擔心，單純地指責米蓋爾只會將事情弄得更糟。 “這一局面雖然讓我感到很不舒服，但仍在我能夠控制的範圍內。”她想道，“如果我對米蓋爾說他行為不當，他很可能會勃然大怒，而這有可能會讓團隊陷入混亂，或是危及項目工作，而作為始作俑者，我就必須承擔這一系列的風險。對我而言，項目的順利完成永遠都應該擺在第一位。”悉尼的思維受到了指責框架的束縛，她始終覺得與米蓋爾談及此事存在巨大的風險——這樣做會把這件事情上升到一個她無法控制的高度。
轉變指責模式的第一步就是重新確定你對當前局勢的思考方式。這就像看病一樣，第一步你需要弄清楚自己的病症是什麼，為此，你可以從分析歸責體系開始，具體的做法就是仔細尋找每個人——包括自己——在這件事情上的責任。我們當中的有些人在面對問題時，時而清醒——能夠很快地發現他人的責任，時而糊塗——可偏偏就是看不到自己的。他們就像“轉換插座”，當事情出現問題時，他們往往會把責任統統轉嫁於他人，把自己當成是無辜的受害者。可是，還有一些人卻恰恰相反，他們總是過於清醒，常常會把一切消極的結果都歸咎於自己的行為。面對困難，在他們的眼中，他人的責任實在是微不足道，自己才是罪魁禍首。他們就像一台“吸塵器”，將所有的責任統統攬上身。
了解了病症，下一步就是對症下藥，因此，當你弄清楚自己究竟屬於哪一類人之後，要想弄清楚每個人在這件事情上所應擔負的責任就變得容易多了。不過，說到理解歸責體系，你必須首先理解體系的各個組成部分。
在上文的事例中，米蓋爾的責任識別起來相對更容易一些。他想向悉尼表達一種浪漫的感情，但是卻沒能明確地表明自己的意圖，或者說，沒有把握好表意的尺度。他選擇了一系列表達感情的方式：和悉尼站得更近，在她身上花費更多的時間和精力，刻意與她談話而忽視小組中的其他成員，以及向她暗示自己十分渴望能夠擁有她。與此同時，他也選擇了（可能是有意識地，也可能是下意識地）忽視悉尼所傳遞過來的非語言信號：她轉換了話題，改變了小組工作的人員分配。她在他靠近時選擇了離開，儘管他執著地跟隨。整個過程中，米蓋爾做出了很多選擇，卻惟獨沒有選擇去征詢悉尼的意見，了解她對這一切的感受。
米蓋爾也許並沒有意識到這一切會讓悉尼感到不適，或者，也許他也已經意識到了。他的行為是否應當受到指責，而他本人是否應當為此而受到懲罰，這都很難判定。不過，在歸責體系中，這些都是一個個獨立的問題。在這兒，我們需要弄清楚的，同時也是最重要的一點就是，這些看似很難回答的問題都來自於米蓋爾。
一旦我們從指責的框架中跳出來，悉尼的責任便開始浮出水面，逐漸變得清晰起來。她過於關注米蓋爾在團隊裡的利害關係，並且總是為他創造與自己一同工作的機會。米蓋爾很可能會把這一切都當成是她對自己感興趣的信號。悉尼一直在逃避，不願告訴米蓋爾——至少沒有直接明確地表示——他的行為讓她覺得很不舒服。我們姑且不論悉尼這樣做是否真的像她所想的那樣是正確而且可以被人所理解的，但事實上，她的這些作為和不作為恰好促成了她與米蓋爾之間尷尬局面的產生，因為正是她的這些行為讓米蓋爾為自己的我行我素找到了理由，或者說，藉口。
雙方責任清單
通常，歸責體系中還會有其他重要的責任人。例如，在托比和英格·安的故事中，他們的家人就扮演了重要的角色。在悉尼的事例中，項目組裡的其他成員也許曾經無意中鼓勵了米蓋爾的行為，或是放棄了幫助悉尼的機會。當我們在探尋歸責體系的時候，應當認真思考是否有其他責任人的存在，這對於正確歸責也是相當重要的。
在談話中討論歸責遠比你想像中的要容易許多，但是，幫助對方從指責模式轉變到歸責體系卻十分困難。對此，最好的方法之一便是暫時放下“誰應該受到指責”這個問題，轉而儘早在談話中承認自己的責任。譬如說，悉尼可以這樣對米蓋爾說如果在事情變得一發而不可收拾之前，我能夠及時地和你談論此事，也許情況就不會變得這麼糟糕，為此，我向你道歉。同樣地，在項目啟動之初，為了改善我倆之間的工作關係，我做出了安排我倆一同工作的決定，現在，我也已經意識到，雖然這一決定的出發點是為了工作，但事實上它也許已經向你傳遞出一種錯誤的信號。你覺得呢？ ”
除此之外，悉尼還可以問米蓋爾：“我是否還做了其他一些讓你覺得曖昧的事情，或是讓你認為我另有他意的安排呢？”如此一來，悉尼將了解到許多有關米蓋爾所受到的影響的重要信息，並且為與米蓋爾討論他的責任做好了鋪墊。
對此，你也許會擔心這樣做——首先承擔起一部分責任——將會使你在接下來的談話中處於易受攻擊的劣勢。如果對方仍舊死死抱住指責不放手，看到你首先繳械投降，承認錯誤，那自然是高興萬分（說道“我也同意都是你的錯”），屆時，他必然會將自己的責任推卸得一干二淨，那你豈不是搬起石頭砸自己的腳？
這樣的顧慮不是沒有道理的，同樣也是很重要的，尤其如果你是一個“吸塵器”式的責任人。你在承認自己的責任的同時的確也需要承擔一定的風險。可是，不承認自己的責任也同樣有風險。如果悉尼在談話伊始便指出米蓋爾的責任，米蓋爾很可能會立刻擺出一副防禦性的姿態，同時他還會產生一種感覺，覺得這次的談話帶有明顯的偏頗性，是不公平的。這時，在米蓋爾看來，與其承認自己的錯誤讓對方來攻擊自己，倒不如轉而攻擊對方，而最簡單的進攻方式就是指出悉尼在此事上的不當行為。因此，首先承認自己的責任可以阻止對方將它當做擋箭牌，以此拒絕和你討論雙方的責任所在。
當你覺得自己成為了談話惟一的焦點時，你可以這樣說要想解決問題，僅僅看到我的責任顯然是不夠的。在我看來，事實也並非如此。我想從雙方的角度來看待這一問題，而我也正嘗試著這樣去做。是不是因為我做了什麼，使你很難從自己身上發現問題呢？ ”
在運用歸責體系的時候，除了承擔自己所應擔負的責任，你還可以幫助對方在歸責體系中找到他們的位置，認清自己的貨任。
從而確保你和對方能擁有相同的信息，並且都理解對方對於這些信息的闡釋——你們應當清楚地讓對方知道他之前做了什麼，說了什麼，才讓你有了後面的反應，說得越詳細越好。例如，悉尼也許會說當你撫摸著我的頭髮，或是問我能不能私下里和你一起去海灘時，我覺得很困惑，因為我不知道你想要的究竟是什麼。同時，我也開始擔心，如果你想要的是一種浪漫的感情，那我恐怕真的無法滿足你。 ”又或者，托比可以這樣對英格·安說：“昨晚，我們談話談到一半，你一怒之下奪門而出時，我真的有一種被遺棄的感覺，而且感到很氣憤。我想，正是因為如此，今天早上我才會藉題發揮，為了橘子汁和你吵了起來。我不想我們倆就這樣一言不發，我想和你進行交流，哪怕是你沖我大喊大叫都行。 ”通過告知對方這些引發你行動的事情，你就可以開始對歸責體系中的種種行為和反應做出正確的判斷和歸納了。
在解釋完你為何會如此反應之後，你應當準備好告訴對方，你希望他們將來做什麼，以及如何去做一這也將會幫助你重塑自己的行為。上文中那位試圖原諒不貞的妻子，讓婚姻重新步入正軌的丈夫可以這樣說：
“將來，我會更加努力地聆聽你的傾訴，再也不會一口拒絕你了。不過，我也希望你能幫助我做到這一點。你可以在與我談話前先問問我今天過得怎樣，現在是否想和你聊天。有時候，我正被工作煩得焦頭爛額，你卻跑來向我訴說你和老闆之間的問題。於是，已經是超負荷運轉的我自然就會擺出一副拒你於千里之外的姿態。還有些時候，我會覺得你根本就不關心我，這也讓我感到很氣憤，因此我才會不想听你說話。所以，如果你在和我談話前先徵詢我的意見，我想我一定會努力調整好狀態，聆聽你的傾訴。你覺得這對你而言有困難嗎？”
清楚具體地告知對方該做什麼和怎樣去做不僅能夠幫助他們改變自己在這件事情上的責任，同時也能起到幫助你調整自己行為的作用。因此，這的確是幫助對方明白事實——是自己的行為產生並激化了矛盾——的最有效的方法。而這恰好也正是理解婦責體系的核心目的——問題雙方該如何改變自己的行為，並以此影響和改善目前的不利局面。
無論你談論的話題是什麼——與對方截然相反的故事，你的意圖，或是你的責任——其目的都不是為了獲得對方的認可。你這樣做的真正目的是為了更好地了解你們之間究竟發生了什麼，只有這樣，你才能就下一步的行為開始有建設性的談話。
不過，除了闡明“發生了什麼”對話，我們還必須揭開另外兩層對話的密碼。在接下來的兩章當中，我們將會探討情緒和自我認知對話。
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雙方責任清單