第31章 第三十一章談判情境——不可忽略的重要因素

一個富有豐富談判經驗的談判者，對於選擇一個恰當的談判情境是十分重視的。 無論是在體育競技場還是在浴血戰場，抑或是談判現場，環境和氛圍的選擇都是十分重要的。用兵打仗需要了解戰場的地形、地貌，體育競賽需要熟悉賽場的情況，而談判也需要講究談判的環境和氣氛。 一般來說，在自己熟悉的環境裡作戰、比賽或談判，總是能夠發揮優勢，鎮定自若，心理上有一種優越感，因而總能取得好的成績。正因如此，人們總是樂於將談判的地點選擇在自己的根據地或是自己所熟悉的地方。由於談判雙方都出於同樣的考慮，所以談判的地點，特別是重大的政治、軍事談判，常常在雙方都不熟悉的中立區。 任何談判都要在一定的時空、氛圍、環境之中進行。所謂談判情境就是直接與談判相關的時間、地點、場地、環境與氣氛綜合體的總稱。從談判控制的角度看，談判情境的選擇與運用，和談判在線收集與分析、談判語言的表達與交流，這三者共同構成了談判決策輸入之後的談判實際運作內容，直接與談判的終局相聯繫，是承前啟後並在談判整個過程中發生影響的重要一環。

一個人在自己熟悉的環境中比在別人的環境中更具說服力，心理學家將此稱作“居家優勢”。對於日常談判活動，同樣應該爭取這種“居家優勢”。最好選擇在自己的地點與對方進行談判。這是因為：第一：談判對手處於客人的位置，處於對主人尊重的考慮，不至於過分侵犯主人的利益。第二、在己方或自己熟悉的地方談判，可以使自己很快地進入角色，容易發揮正常，談吐自如。第三，作為談判的東道主，使你在很大程度上可以控制談判的議程、進程、談判的氣氛。第四，將談判地點選在己方可以給對方一種心理上的壓力。正因如此，精幹的外交家會盡量選擇在他自己的辦公室裡舉行會晤。第一次世界大戰後的議和，法國前總理克利蒙梭堅持把談判地點設在法國凡爾賽官，其用意也是如此。

羅斯福曾經說過：“對我而言，共同認識的最佳符號是橋樑。”這個道理同樣適用於談判。談判既是一種抗爭行為，又是一種高度合作的行為，參與談判的各方如果沒有一個良好的橋樑做溝通，任何談判都不會順利進行。談判的過程就是一個尋求共同利益的過程，以尋求共同利益做橋樑，談判各方才能坐到同一張談判桌前。然而如何安排這張尋求共同利益的談判桌以及如何安排談判者的座次，是頗值得探討的一個問題。 心理學家證實，人們在房間裡就座的位置不僅有地位的象徵，而且會對如何進行意見交換產生策略上的影響，以至於談判桌的形狀和座次安排能代表談判者所採取的某種特定的談判方式。將談判東道主安排在他辦公桌的後面，或者東道主談判小組位於談判桌的“主位”，能加強東道主的談判實力。在談判桌兩側各放一把椅子，雙方談判者相對而坐，則代表一種正式的甚至有點對抗意味的談判氣氛。而圓形的談判桌，不分首次坐席，則代表一種雙方願意合作的願望。在圓形談判桌旁，雙方談判人員坐定後，圍成一個圓圈，便於交換意見，彼此溝通感情。因而不少和解性的談判都選擇圓形談判桌。

談判是需要時間的。時間要素是談判諸要素中的一個重要因素。俗話說“天時、地利、人和”。所謂天時，就是要選擇對自己有利的時間。談判也同樣遵守這個原則。 一般的談判者都會避免選擇於己不利的談判時間，比如酒足飯飽之後、舟車勞頓之時，或是飛機即將起飛之前、度假日期將近之日，或是固定的假日時間等。雖然談判時間的選擇有時是一個比較複雜的問題，但是在實際談判中，什麼時候適合談判的事情一般都會在談判之前決定，而且由雙方共同商定。雙方談判會持續多長時間，通常有兩種情況：一種是雙方都沒有表明談判將持續的時間，處於保密或者隨機應變的狀況；另一種則是事先協商好談判的截至期限。 在第一種情況下，如雙方對談判期限都保密，則談判一方要竭盡全力爭取掌握對方的期限，以便制定自己的談判策略。如雙方都對談判期限持隨意而定的態度，一般在時間上更有忍耐力的一方常常會佔優勢。由此，採用持久戰成為有些人喜好的一種談判策略。

在商業談判中，買賣雙方都可以從各自或實或虛的角度出發，以最後期限式的“時間圈套”來造成對方的心理壓力，實現交易的最佳效果。而這些“最後期限”可能是真的，也可能是有意編造的，不可不信，也不可全信。一定要慎重對待。而如果自己採用這種方法，一般則要在對己方有利的情況下，對方對達成協議的心情比較迫切時較有成效。 還有一種巧妙利用時間的辦法，就是在談判過程中，用“時間圈套”去換取對方對自己看法的認同或是兜取到對方的信息。一般而言，如果你要求對方改變想法而接受你的觀點，是很難的一件事情。因而在談判過程中你提出的新想法就更不容易被對方接受。在這種情況下，己方就必須設定一個周全的“時間圈套”，使自己的新想法逐漸為對方所接受。同時要注意給對方留有充足的時間去理解和接受新想法。比如休會和晚間休息的時間，可作為讓對方思考和理解的時間。其次，要設法在對方精力最充沛的時候，或者對方興趣最濃的時候，提出你的新想法。這樣會提高對方思考的效率。

人是感情的動物，影響人的情感因素有很多，其中特定的環境與氣氛往往起著很大作用。 在談判過程中，由於雙方都要在一個共同的環境和氣氛中去施展各自的談判才幹，而環境和氣氛又會對參與談判的人員在心理上和情感上產生影響，對談判效果也就起著潛移默化的作用。 大凡談判是為雙方的協調、減少差異或增進了解的，談判的組織者都會創設一種溫馨、舒適、賞心悅目的談判環境，和友善、輕鬆、和諧的談判氛圍，以便雙方在這樣的談判氛圍中實現情感上的某種融洽，以便談判的順利進行。 相反嘈雜、紛亂的環境則會讓人的情感處於波動狀態。 動盪不安的情感會影響人的思維活動和信息識別率，甚至導致失衡。 為了擺脫它所帶來的困擾和折磨，而寧肯犧牲某些利益，在談判中做出某些讓步，甚至失誤都是有可能的。

除了談判技巧，經驗豐富的談判專家對談判環境也是十分重視和在意的。在自己熟悉的環境下作戰、比賽或者談判，總是能夠發揮自如、鎮定自若。因此談判的環境對於談判者的成功與失敗相當重要。不少談判者在談判之前著意於談判環境的選擇和佈置，以此來期望談判能夠取得好的結果。 作為一個以進口資源為主要發展手段的島國，日本的鋼鐵和煤炭資源是相當匱乏的，而澳大利亞的鋼鐵和煤炭資源則相對要豐富得多。由於要發展自己的工業，日本非常希望能夠從澳大利亞購買到足夠的鋼鐵和煤炭。而由於資源方面的絕對優勢，澳大利亞從來都不發愁找不到好的貿易夥伴。按照正常的道理，日本人的談判籌碼要比澳大利亞人少得多，應該處於弱勢地位。 澳大利亞是佔有絕對的優勢和主動的。但是，由於日本人在談判環境上大做手腳，反而將自己的劣勢很好地隱藏了起來，倒是原本佔據主動地位的澳大利亞商人最終敗在日本人的手裡。

日本人在談判前充分考慮並分析了對方的各種情況和特點。他們深知澳大利亞商人過慣了富裕和舒適的生活，對日本的生活環境和習慣很不適應，而且根據澳大利亞人的習慣和做法，他們一般都比較謹慎小心，又特別講究禮儀，不會過分侵犯東道主的權益。根據這些情況，日本人有意識地把談，判地點設在本國，邀請澳大利亞商人到日本去進行生意談判。澳大利亞商人當然不好拒絕，就動身前往日本進行雙方之間的直接對話。 結果澳大利亞商人正好中了日本人的圈套。由於環境方面的不適應，澳大利亞商人在飲食、語言、風俗習慣等等各方面都相當地被動。他們一到達日本，就表現出拘謹和急躁的不安情緒。沒過幾天，就著急地想回到澳大利亞別墅的游泳池、海濱叢林以及自己妻子兒女的身邊去，表現出對談判環境的很不適應。

澳大利亞商人的這些不適應正是日本人所預料和期望的，因此他們在談判過程中相當地鎮定自如，不僅態度溫和，不急不躁，而且在價格方面和對手展開拉鋸戰，緊緊咬住自己的價格絲毫都不讓步。在談判過程中，日本方面的這種主動和頑強完全控制了急躁不安的澳大利亞商人。日本人佔據了談判的主動權，而所謂的資源短缺，和澳大利亞人的資源優勢等統統消逝了。 雙方在談判桌上的相互地位發生了180度大轉彎。經過雙方的討價還價，日本方面僅僅以相當小的經濟代價做“誘餌”，就把澳大利亞這條超級大魚順利捕獲了。最終日本人取得了按照常規難以得到的巨大利潤。 在日本人與澳大利亞商人的談判中，日本方面之所以能夠輕鬆取得極大的成功，關鍵在於他們事先充分研究了對手的特點和生活習性，在談判環境上大做文章，將對方置於一個極不舒服的環境中進行交涉和談判，而澳大利亞人礙於情面又不好拒絕，只有被日本人牽著鼻子走。他們在極不熟悉的環境中和對手談判，同時又受到思鄉思親的情緒干擾。最終輕易就放棄了自己的優勢和主動權，被善於投機取巧的日本商人鑽了空子，使一次原本相當有把握的談判變成了失敗之旅。

巧妙地利用環境，最終取得談判的主動權，這是日本人的聰明之處。選擇自己熟悉的環境，使對手處於客人的身份，對手就會覺得拘謹，不會過分侵犯主人的利益。其次，在自己熟悉的環境中談判，比較有利於自己的正常發揮，更容易進入角色。而不必去花時間去適應環境。相反，對於處於客人位置的對手來說，來到一個新的環境，一切都不適應，這在心理上就給自己帶來了陰影，從而不利於水平的發揮。 日本大阪電器株式會社與美國家用電腦公司根據雙方高層人士達成的合作意向，決定對一項微機軟件的專利購銷進行談判。 日方派出的代表是技術部的兩位主任經理山田圭和片岡聰，美方代表則是總經理助理高寒。 高寒是台灣人，此人年紀輕、頭腦靈活，做事認真細緻，特別受該公司總經理的器重。

日方兩人是久經沙場的談判老手。他們認為與對手見面之際即是談判的開始，把對手送出談判大廳之時，才算談判的結束。 高寒帶著一大堆分析日本人心理的書籍和株式會社的情況飛抵大阪機場。山田圭和片岡聰恭恭敬敬地把高寒送上一輛大轎車的絲絨正座的椅背上，自己卻擠在折疊椅上正襟危坐。高寒很欣賞對方的這一待客之理，非常得意地笑了笑。 日本人把高寒送到一座高級賓館門前停下。山田圭和片岡聰一直送對方到預訂的房間。高寒性急地問對方：“什麼時候開始談判？”山田圭笑吟吟地回答：“早點開談當然很好，可這並不重要，我們是貴公司的老客戶，從來都沒有使貴公司任何一位貿易代表感到為難。請放心，凡是可以做出的讓步，我們一定說服董事長同意的。”高寒感到非常受用，就安心地先住了下來。 第二天一大早，卻之不恭、受之有愧的盛情款待迅即在緊張而有條不紊中進行。高寒白天被主人帶去各種風景區遊玩，晚上又隨著主人出入各種娛樂場所。不知不覺地過了十來天，然後雙方才坐到談判桌前，開始例行公事的寒暄。 “開談”等談判程序又用去了半天。下午各方報價，高寒的賣價是1000萬美元，山田圭的買價是800萬美元，雙方的差額達到200萬美元。雙方的交鋒剛剛開始、尚未深入，卻又不得不提早結束，因為主人安排的打高爾夫球的時間到了。高寒至此才感覺到自己受到了捉弄，但卻無可奈何。 雙方繼續交鋒，距離歸期只有兩天的高寒幹乾脆脆地壓盤，用900萬美元的報價把雙方的距離降低為100萬。哪知山田圭和片岡聰絲毫不肯讓步，推說自己開出的買價是經過董事會批准的最高報價，他們是無權改變的。高寒頓時急躁起來，但任憑他怎麼訴說自己的理由，對方就是不為所動，利用種種理由來搪塞、推脫，結果上午的談判又在僵持中結束。下午再談，雙方還是原地踏步，高寒越來越焦躁不安，但是日本人就是不肯做出絲毫的讓步。 雙方再次坐在談判桌前的時候，高寒直截了當地對日本談判方說：“美國名人傑姆斯·欣克說過，只要在事情結束之前到達，你就決不會太遲。所以我認為，儘管我們雙方正式會談的時間晚了一些，但要達成令各方滿意的協議總還是來得及的。二位先生很清楚，大多數重要的談判都會在接近截至時限的那一刻發生。當然，你們現在居於主動地位，不過我請兩位考慮一下我說的真實意思，我不一定不改變截至時限。”山田圭和片岡聰聽完這番話感到很吃驚，又怕對手做出異常決定，於是兩人以請示董事長為由匆忙離開談判廳，緊急商議對策，談判隨之暫告停止。 當雙方再次進行磋商時，高寒直接點出了對方企圖運用“溫和型”讓步方式，採取讓一小部分利潤的做法迫使自己結束談判，然後告訴對方如果明天上午再無實質性結果，他就不想再延誤時間了，說完拂袖而去。日方見此情景，確實著了慌，當即決定做大幅度讓步。 第三回合的談判開始，片岡聰提出850萬美元的折中方案，但高寒苦笑著說：“這仍然不是我們公司所能夠接受的最低價限。看來，我只能把談判經過回去如實匯報了，最後再次謝謝你們的款待。”說完走出談判廳，認定談判破裂無疑。 吃過午飯，山田圭和片岡聰開車送高寒到機場，卻把路上的短暫時間變為談判的緊張時刻。山田圭似乎異常懇切地說：“為了促成我們之間首次交易的成功，我自作主張地將報價提高到880萬美元，您如果同意，我們現在就簽訂合同。不過，請您回到美國之後，給我們董事長打個電話替我說說情好嗎？”於是在大轎車上，雙方繼續談判合同條款。就在轎車抵達終點之前，雙方以880萬美元完成了這筆交易。高寒回到美國，總經理劈頭說道：“日本人最低報價應是950萬！” 這個談判案例帶來的啟示是深刻的。日本公司佔有天時地利，深知商務談判是一種勞心勞力的事情，誰都想以逸待勞，以充沛的體力和敏捷的反應，與談判對手周旋。 但是日本人在談判中卻反其道而行之，暗設圈套，折騰對方，使其先逸後勞，最終在轎車上戰勝了疲憊不堪的美國談判代表，而且成交價碼比自己的可承受價低了將近100萬美元。 在美國的一個邊遠小鎮上，由於法官和法律人員有限，因此組成了一個由十二名農民組成的陪審團。 按照當地法律規定，只有當這十二名陪審團成員都同意時，某項判決才能成立，才具有法律效力。 有一次，陪審團在審理一起案件時，其中十一名陪審團成員都已經達成一致的看法，認定被告有罪，但是另外一名陪審團成員卻不這樣認為，認為應該宣告被告無罪。審判由於陪審團內意見不一致而陷入了僵局。其中的十一名代表使出渾身解數企圖說服另外一名代表，但是這個代表是個年紀很大、頭腦很頑固的傢伙，就是不肯改變自己的看法。以至於從早上就開始的審判到下午還是不能結束。 十一個農夫都有些心神疲倦，但是那另外一個農夫還是沒有絲毫讓步的意思。 就在他們一籌莫展的時候，突然天空佈滿了陰雲，有經驗的農夫們都知道一場大雨即將來臨。此時正值秋收過後，各家各戶都將收穫下來的糧食曬在場院裡。 那十一名代表都在為自家曬在外面的糧食著急，一年的收成都在這了，如果糧食被雨淋了，那還吃什麼？明年的糧種也沒有著落了。他們都希望趕快結束這次判決，盡快回家去收糧食。於是都對另外一個農夫說：“老兄，你就別再堅持了。眼看就要下大雨了，我們各家各戶都有糧食在外面曬著。我們還是趕快結束判決，回家收糧食吧。那些糧食可是我們的命根子啊。” 可是那另一個農夫絲毫不為之所動，堅持說：“不成，我們是陪審團的成員，我們要堅持公正。這是國家賦予我們的責任，豈能輕易做出決定。在我們沒有達成一致意見之前，誰也不能擅自做出判決！”這令其餘十一個農夫更加著急。他們急得如熱鍋上的螞蟻，團團轉，哪還有心思討論判決的事情。為了盡快結束這令人難受的討論，十一個農夫都開始動搖了，考慮改變自己的立場。這時一聲驚雷震破了十一個農夫的心。他們再也忍受不住了，紛紛表示願意改變自己的態度，轉而投票贊成另一位農夫的意見，宣告被告無罪。 由此可見最後期限在談判中的作用。 按理說，十一個人的力量要比一個人的力量大。可是由於那一個人堅持己見，更由於大雨的即將來臨，使那十一個人不經意中為自己下了一個最後期限——下雨之前，迫使自己最終改變了看法，轉而投向另一方。 在這個故事中，並不是那一個農夫主動運用了最後期限法，而使自己取得談判的成功，而是其餘十一個農夫為自己設立了一個最後的期限，使自己掉進了自己設的陷阱裡。 在眾多談判中，有意識地使用最後期限法，以加快談判的進程，並最終達到自己的目的者著實不少。 高明的談判者往往利用最後期限的談判技巧，巧妙地設定一個最後期限，使談判過程中糾纏不清、難以達成的協議在期限的壓力下，得以盡快地解決。 當談判對手所持的立場已經超過自己的最低條件時，當己方在談判中處於極為主動和有利地位，令對手欲罷不能時，當己方為了避免繼續讓步而招致利益損失時，當己方無計可施甚至不想再和對方討價還價時，就需要採用一種特別的方法壓迫對方，要么達成協議，要么作罷。這種方法就是最後通牒法。 另外，有很多談判，尤其是較複雜的談判，都是在談判期限即將截止前達成協議的。談判若設定期限，那麼除非期限即至，不然的話，談判者是不會感到有什麼壓力的。正所謂“不見棺材不落淚”，就是這個道理。 艾柯卡是美國汽車界的一位著名經理人。他曾經在福特公司工作，使福特汽車成為美國第二大汽車生產企業。後來他又接受面臨困境的克萊斯勒公司。剛剛到克萊斯勒，面對著這千瘡百孔的爛攤子，艾柯卡覺得必須要壓低工人的工資才能緩解公司目前的壓力。他首先降低了高級職員的工資，只付給他們原來工資的90%，而且把自己的工資也降了許多，由原來的36萬美元降到10萬美元。艾柯卡的這一舉動令高級職員們很是敬佩，所以，對高級職員的降薪工作進行得很順利，職員們基本上沒有什麼怨言。於是，艾柯卡繼續推行他的降薪計劃。他告訴工會的領導人：“現在二十元一小時的活沒有了，不過十七元一小時的活有的是。你告訴工人們，現在是危急時刻，就像我拿著手槍對著你們的腦袋，何去何從，你們還是放明白點。” 艾柯卡的這一決定並沒有得到工會的認可，雙方為此進行了長達一年的談判，十七元一小時的工資著實令工人們難以接受。工會人員列舉了一堆不肯接受的理由。譬如，工人們大都生活艱難，全家就指望著他們的工資過活；譬如，物價上漲，工資此時若再下降，工人們不是更難過了嗎……艾柯卡儘管也說明了目前公司的窘境，希望工人們能夠理解自己做出的這一決定。這也是迫不得已的辦法。等到公司情況好轉，一定還會給工人們加薪的。可是，任憑艾柯卡費勁口舌，還是不能說服頑固的工人們。艾柯卡再也不想陷入這令人討厭的談判中去了。於是在一個冬天的晚上，大概已經十點多了，他找到工會負責談判的委員會，對他們說，：“明天早上我希望你們能夠做出最後的決定。如果你們不幫我的忙，我也就不客氣了。我明天上午就會宣佈公司破產，到時痛苦的可能就不是我了，而是你們。我可以給你們八個小時的考慮時間，事情該怎麼辦，你們應該知道。” 工人們聽到艾柯卡要宣布破產這一消息，一時都慌了手腳。如果公司破產，自己就成了失業者，生活會更加地艱難。雖然十七元一小時的工錢比以前低了些，但是還是可以維持生活的，在當前這個經濟不景氣、全國失業率增高的情況下，有一份穩定的工作已經相當不易了，何況十七元一小時的工資也不是很低啊。考慮到這些，他們不得不做出讓步，接受了艾柯卡的條件。 在這個案例中，艾柯卡與工會之間的談判難以順利進行，雙方談判陷入僵局，誰也不肯做出讓步，以至於僵持了一年之久。面對這種情況，艾柯卡忍無可忍，只好下狠招，說是要宣佈公司破產。這一招果然很靈，工會在八個小時之內就改變了先前一年也不肯改變的決定，答應了艾柯卡的要求。 其實，艾柯卡並不一定是要宣佈公司破產，這只是他為了盡快結束痛苦的談判而想出的謀略。面對這種情況，下個“最後通牒”，要求對方在最後期限內達成協議。工人們為了保住飯碗，當然不希望公司破產，於是就順利答應艾柯卡的要求了。 談判取得成功，除了創造有利的談判環境之外，巧妙的安排談判的座位也是至關重要的。在談判的準備工作中這是不得不認真考慮的內容。而談判座位的安排受到談判桌影響，因此選擇適當的談判桌是安排好談判座位的重要前提。 談判發展到今天，不僅是談判的內容，談判中的技巧和方法以及談判桌都在不停地變化和更新。 二十世紀九十年代初期，在西班牙首都馬德里王宮舉行的中東和會，就是利用談判桌的一個典型例子。 這次和會由當時的美國總統布什和蘇聯總統戈爾巴喬夫主持，是為解決中東地區的長期衝突和爭端而召集各方面主要人物進行的一次國際性談判。 為了使談判獲得成功，談判的組織者們精心設計和安排了談判史上前所未有的“T”字型談判桌。這也是為了避免日內瓦會議上除了美國之外別的國家都不願意與以色列坐在一起而導致談判流產的惡果再一次出現。這一次，為了避免那一段歷史重演，美國前國務卿貝克堅持和會要“坐在一張桌子上談”。他認為不坐在一起，就永遠不會有和平。根據這一提議，大會的組織者創造性地設計出了“T”字型的談判桌，使得以色列和其阿拉伯鄰國在經歷了四十多年的交戰狀態和多次的戰爭之後，首次坐在一起進行面對面的直接談判。 既然談判桌選定了，就要在座位的安排上動一番腦子了。談判座位的安排有許多種方案。一般來說，談判雙方應該各居一方，彼此之間面對面而坐，談判的領導坐在首位，其他談判成員依次圍繞著他坐下，雙方的領導也需要坐在平等相對的位置上。這樣安排座次，雖然有人為的造成談判雙方的衝突和對立感的意味，不利於談判的合作氣氛。但是這樣卻可以有利於談判雙方和一方內部的信息傳遞與交流，同時也可以使同伴之間相互接近，在心理上產生安全感和實力感以及團結感，不僅有利於團結力量，還可以提升己方的士氣與信心。 這次的中東和會談判，由於使用了“T”字型的談判桌，座位的安排就非常地有特點：布什、貝克等美國代表，戈爾巴喬夫、前外交部長潘金等蘇聯代表以及東道主西班牙前首相岡薩雷斯等坐在談判桌的頂部。當時的歐洲共同體、約旦和巴勒斯坦聯合代表團、敘利亞、埃及、以色列和黎巴嫩等代表團則分別坐在“T”字型談判桌的兩側。這個座次方案無論在談判桌的選擇上，還是在談判座位的安排上都獨具匠心，非常符合中東和談的目的和原則，也就使得這次中東和談能夠有一個不錯的結果。 當今世界，無論在政治上、軍事上還是在經濟上和文化上，各社會集團之間的對抗性正在逐漸減弱，合作性的要求和呼聲越來越高，因而在談判的地點和談判座次的安排上，任何妨礙談判雙方友好合作氣氛的方案都應該被放棄，更何況有些談判類型根本就不適合於那種各居一方的排位方式。在這種情況下，合理恰當地安排談判桌和座次就顯得尤為重要了。 總之，作為一種談判的技巧和謀略，巧妙地安排座位，一方面可以使談判雙方易於達成共同的協議，獲得談判的成功，另一方面，那種使對方感到吃驚的出人意料的設想可以讓對方感到不適應，在對手毫無思想準備的情況下，打亂他們的陣腳，從而削弱對手的談判力量，使己方在談判中贏得更多的利益。這就是巧設座位法的最直接功效。 有什麼樣的談判氣氛，就會產生什麼樣的談判結果。這是有經驗的談判者公認的事實。正是由於談判氣氛在整個談判過程中的重要性，所以談判者對於創造有利的談判氣氛十分重視。無論是競爭性較強的談判，還是合作性較強的談判，都需要有一個和諧、融洽的談判氣氛，不健康的談判氣氛只能帶來談判的失敗。 為了創造和諧、融洽的談判氣氛，談判的組織者和談判的參與者都需要費盡心機，其中一種常用的談判方法就是歷史回顧法。這種談判方法表現在創造談判氣氛上的作用，就是通過回顧雙方在過去的歷史中友好合作、交往的事實和事件，增進雙方的相互了解和友誼，這樣不僅可為雙方的進一步合作與交往找到堅實的基礎，而且更融洽了雙方的關係，形成一種有利於談判成功的良好氣氛，為雙方進一步的談判創造有利的條件。 魯僖公二十六年，齊孝公藉口考察魯國情況，帶領大軍來到魯國，企圖對魯國進行不軌行動。由於齊國是個大國，而魯國祇是一個彈丸小國，因此相比較而言，齊國的實力非常強大，魯國的力量則相對弱小得多，所以形勢對魯國非常不利。魯國頓時處於生死存亡的危難之中。這個時候，魯僖公只有與齊孝公進行談判，以避免自己國家遭到滅亡的命運。魯僖公選派自己最得意的謀士展喜作為談判代表，前去求見大兵壓境的齊孝公，希望同齊國進行談判。在談判中，展喜聲稱自己是魯僖公派來犒勞齊國將帥的，表現得非常友善，看不出絲毫的害怕與憂慮。齊孝公看到展喜態度非常好，心裡自然感到非常滿足，便得意洋洋地對展喜說：“魯國人害怕了吧，看我齊國大軍，隨便就能夠將你們魯國吞併，而且不用費太多的力氣。”展喜回答說：“大王錯了。君子是不會害怕任何事情的。我們魯國也從來都不怕任何國家，只希望與鄰國相互尊重，和平友好地生存下去。”齊孝公見展喜如此回答，心中頓時有些不快，他反問展喜：“你們這裡都是空蕩蕩的，沒有什麼兵力和財力與我們齊國對抗，依靠什麼不害怕呢？”展喜這時理直氣壯地說：“回禀大王，我們依靠的是先王的命令。” 接著展喜就利用了歷史回顧的策略，向對方發起了“進攻”。他對齊孝公說：“大王應該比我清楚，齊國和魯國的先君以前都是輔助周朝成王的得力大臣。成王賜給他們各自一片土地，並且賜給他們一個盟約。那就是希望齊國和魯國世世代代的子孫都不要相互傷害！齊桓公在位的時候，對這個盟約是非常遵守的，並且在魯國處於危險的時候，齊桓公還特意派出兵力幫助魯國解決危機，送給魯國許多的糧食用以救濟魯國的百姓。我們魯國上下無一不感激齊桓公的好處與仁慈啊！現在大王您繼位了，我們也想著您是繼承先王的遺命，繼承先王的功業的，而且我們相信，在保護和幫助魯國方面，您能夠比先王做得更好更出色。我們魯國上下人等都對您抱有極大的希望與感激。所以這次您帶領這麼多兵將來到魯國，我們的國君並沒有任何的害怕，也不聚眾防守，反而派遣我來犒勞大王啊。”聽了展喜的一番話，齊孝公頓時自慚形穢，感覺非常理虧，就帶著他的眾多兵將撤回到自己的國家。魯國的一場危機就這樣得到化解了。在同齊國的談判中，展喜利用歷史回顧的策略，回顧了齊魯兩國先祖之間的友好關係，並巧妙地借齊國先王的事蹟，說服齊孝公不要傷害魯國的利益和侵犯魯國，指明這是違反先祖遺願的。齊孝公面對這樣的理論和事實，無法找到侵犯魯國的足夠理由，只好帶兵回國。 歷史回顧的談判策略在談判活動中具有重要的作用，可以在談判過程中通過歷史事件的經驗和教訓，勸導對方從自己或者雙方的利益出發，接受積極的建議，使談判達成有利於己方或者雙方的協議。只要談判者能夠掌握好歷史回顧的時機，引用的歷史事實貼切恰當，能藉“古”喻今，有說服力，就可以在談判中獲得圓滿成功。 作為一個合格的談判者，很重要的一點是要具備自信、頑強和窮追不捨的談判品格。如果缺乏這種品格，沒有窮追不捨的精神，而是點到為止，知難而退，那麼任何簡單的談判任務對他來說都是艱難的，很難獲得談判的成功。 談判確實是一項艱鉅的工作，在雙方合作的基礎上，要能夠爭取到盡可能多的利益，並且得到對方的認可，這不是一件容易做到的事情。因為談判的任何一方都是抱有同樣的想法，而且在很多情況下，一方的獲取就意味著另一方的損失，一方的勝利就意味著另一方的失利。所以在談判這種充滿對抗性的意志競賽中，爭取到對方的一點點讓步和妥協，往往都會付出極大的代價。因此，沒有窮追不捨的談判精神，是絕不能勝任談判工作的。 中方急需從國外引進一套高效的生產設備，為此同某國的一家公司的代表進行談判。談判從下午持續到夜幕降臨，雙方“攤牌”的時刻終於到了。外商激動地從談判桌前站立起來，對我方主談代表說：“王先生，您的價格是我們公司難以接受的，絕對不能接受的！我們從未與任何公司就這一價格進行過交易，這是絕對真實的。”這是經過我方代表幾次壓價之後，進一步提出的降價要求，這一要求令對方不能夠接受。 “請您先坐下來，我們慢慢探討，慢慢研究成交的可行性，好嗎？”我方主談微笑著示意外商坐下來。 “不過，我也請貴公司考慮，如果價格不降下來的話，我們中方也是不能接受的。原因很簡單。根據我們的測算，貴公司的要價還可以再下降1000萬歐元，並且我們有足夠的資料證明這一點。貴公司並沒有對我們報出設備的真實價格，而目前的價格比真實價格要高出許多，因此我們的降價要求是有充分理由和依據的。” “不，不！堅決不同意！”對方代表睜大了眼睛，雙肩一聳，連連搖頭：“1000萬歐元！如果再降價1000萬歐元，我回國就只有一條褲衩穿啦！王先生，我們不能夠接受貴方的降價，絕對不能夠接受的！” 看到談判無法繼續進行下去，我方主談提議暫時休會，待到明天再繼續談判。他告訴外商代表說：“這樣吧，明天是談判的最後一天，是我們談判的最後期限，請您再回去仔細考慮一個晚上，讓我們一起珍惜這最後的談判機會吧！”事實上，我方代表肩上擔著一副沉重的擔子，因為時間緊迫，年底以前必須簽約，如果不能夠順利完成交易，我們將面臨著來年計劃無法順利實施的窘迫局面。經過多輪洽談，幾次壓價，我方用戶已經比較滿意，準備簽約了，可是主談代表經過周密考慮，認真測算，認為對方的要價還是高了，還有很大的降價空間，還得再談再壓，窮追不捨。 第二天早上，雙方再次坐在談判桌前進行談判。按照昨天我方代表所言，這已經是外商“最後的談判機會”了。再次談判一開始，對方代表仍然表示對降價感到“難以接受”，但是口氣已經沒有昨天那麼強硬。我方主談認為對方已經開始鬆動，於是繼續對外商實施窮追不捨的策略，仍然一口咬定對方必須將價格降到我方提出的價格上來，否則一切就將變得非常艱難，談判結果也將不可預測。最後迫於無奈，對方告訴我方主談，決定再次將價格下調，不過不是1000萬歐元，而是500萬。按理說這已經是我方爭取到的最好的結果了，但是我方主談仍然對降價幅度感到無法接受。如果不能夠降低1000萬歐元，我方是很難與對方簽約的。時間在一分一秒地流逝，對方越來越不能夠堅持，但仍然對1000萬歐元的降價表示不認可。我方主談也趁機提出修改一下降價幅度，最終雙方在降價870萬歐元的情況下簽訂了協議，兩雙手緊緊地握在一起，談判宣告結束。 在這個案例中，由於我方代表成功地運用窮追不捨的談判技巧，迫使對方答應了我方的降價要求，雖然沒有達到降低1000萬歐元的最終目標，但是已經是我方能夠拿到的最低價格了，如果我方代表不能夠堅持到底與對方糾纏和周旋的話，很可能就會以比最終成交價格高出870萬歐元的價格和對方簽約，也就不能算是談判的成功了。