第23章 第二十三章下行溝通（三）——批評與教導下屬

人非聖賢，孰能無過？在日常工作之中，下屬的工作常常會出現某些偏差和錯誤。 但是囿於外部條件的限制，下屬自身往往難以覺察到這些錯誤。這時領導就必須及時提出批評，來撥正航向，糾正偏差，保證工作目標的順利實現。由此可見，領導適時地、恰當地批評下級是很必要的，但要注意遵守批評的原則。 作為上司，對某一名下屬的工作很不滿意，且必須指出，但又不便當面批評時，你該如何做呢？首先應低調一點，先嘗試改變他的態度，以朋友的口吻去詢問對方：“發生了什麼事？”“我能為你做些什麼？”或“為什麼會這樣？”“怎麼回事？”等等。這有助於你對情況的了解，以便更好地解決問題。這應是上策。你可以直接告訴他你心目中的要求，但不要說：“你們這樣做根本不對！”“這樣做絕對不行。”你可以說：“我希望你能……”“我認為你能做的更好。”“這樣做好像沒真正發揮你的水平。”用提醒的口吻和對方說更好。

然後私下與其交換意見，委婉地表達自己的想法，並與他擺事實、講道理、分析利弊。他就會心悅誠服，真心接受你的批評和幫助。反之，如果你居高臨下、盛氣凌人，以上司的口吻責備，那就會引起下屬的反感，批評就會失去效果。可見，批評時的角色定位很重要，它會使批評產生截然不同的效果。 有時可能因工作繁忙，未能及時處理矛盾糾紛，你可以先行對矛盾雙方進行慰問，稍事過後再進行處理。這一方面緩解了下屬間由於彼此矛盾或糾紛造成的緊張氣氛，另一方面可以多了解下屬間產生矛盾的原因，以便調整今後的工作。 在對下屬提出批評時，預先要想清楚要說什麼話，大前提應該是“對事不對人”。 批評時切記：不要做人身攻擊。例如：“你這個態度，我很不欣賞。”或“為什麼你總那麼主觀，你就不能客觀點兒嗎？”等等。這樣說會使雙方的關係非常尖銳對立，對解決問題非但沒有幫助，還會使新的矛盾產生。

在發現下屬有錯誤時，要掌握批評的時機。當面批評別人，對誰來說都是一件十分尷尬、為難的事，但作為領導，這是你的工作內容之一。 當你要對下屬進行嚴厲批評時，請預先跟當事人約好一個時間，同時用簡單的話先點他一下，讓對方有心理準備。同時你也可以提前思考一下對事件的處理方法。然後，把你的思路清理一下，重點重申一次，這樣有助你減少不安的感覺。不妨寫下一個大綱，準備隨時翻閱，不致因疏漏而要重講一次。你要經常提醒自己：“把握分寸。” “保持冷靜。不要忙。”態度要自然輕鬆。記著，正面和誠懇的語態，可以令受批評者較易接受和免除尷尬。 在批評時開場白是很重要的，切忌凡事用“我認為”來開頭，給對方過大壓力。可以婉轉地說：“你經常遲到早退，是否有什麼隱衷？”“單位有單位的規矩，你遲到早退，對其他同事的工作有影響，而且不公平！”“我欣賞你做事速戰速決的作風，但希望你能依單位規矩而行，以免阻礙正常工作。”

批評下屬要及時，隨時發現，隨時批評，不要拖延。如果總是想過幾天再說吧，這樣，對方就會想：“我一直都是這樣做的，怎麼你過去就沒意見呢？” 有人認為：領導是權威的代表，在與下屬談話時只要使用肯定或提高聲調的語氣就行了，其實不然，作為領導，要首先考慮到對方的自尊心，不能在大庭廣眾之下，去糾正下屬的過失並且批評他。 有的下屬因為本身的原因，常常缺乏幹勁，工作沒有主動性。你批評他一通，想以此來調動他的主動性，往往無濟於事，主動性必須靠內因來調動。對他們的批評最好是隱晦的，在表面上要進行激勵。談話的目的在於讓對方接受，而接受則需要對症下藥，採取攻心策略。 一位哲人說過：“我們只有用放大鏡來看自己的錯誤，而用相反的方法去對待別人的錯誤，才能對自己和別人的錯誤有一個比較公正的評價。”

在領導的工作中，批評也是一種必要的強化手段。它與表揚是相輔相成的。作為領導者，應該盡量減少批評所產生的負作用，減少人們對批評的抵觸情緒，以達到較理想的批評效果。在批評別人的時候，首先應該對自己與別人都有一個正確的認識。要想到自己應承擔的責任，想到自己的不足。同時，以理解的態度去看待對方的過失，考慮一下自己在同等條件下是否也會出現過失，不要以一貫正確的口吻去批評別人。尤其是自己也確有或大或小的失誤時，自我批評更應該誠懇。 在批評下屬的時候，如果我們換一種方式，私下與其交換意見，委婉地表達自己的想法，並與他擺事實，講道理，分析利弊，他就會心悅誠服，真正接受你的批評和幫助。 可見，批評的方法是關鍵，方法不同，效果當然也不同。批評成功的條件。基本概括起來有三條：一是心要誠；二是要有徹底、中肯的分析；三是運用恰當的批評方式。

下面是四條頗有藝術性的批評方式，對領導者俱有較強的啟示作用。 要使對方從根本、從內心認識到自己的錯誤，需要批評者從深處挖掘錯誤的原因，曉之以理，動之以情，循循善誘，幫助他認識、改正錯誤。 某單位員工小王要結婚了。工會主任問他：“小王，你們的婚禮準備怎麼辦呢？”小王不好意思地說：“依我意見，簡單點，可是丈母娘說，她就只有這個獨生女……”主任說：“哦，咱們單位的小李、小張都是獨生女！” 這段話雙方都用了隱語。小王的意思是婚禮不得不辦，而主任的意思是：別人也是獨生女，但能新事新辦。 幽默式批評就是在批評過程中，使用富有哲理的故事、雙關語、形象的比喻等，以此緩解批評時緊張的情緒，啟發批評者思考，從而增進相互間的感情交流，使批評不但達到教育對方的目的，同時也創造出輕鬆愉快的氣氛。

伏爾泰曾有一位僕人，有些懶惰。一天伏爾泰請他把鞋子拿過來。鞋子拿來了，但佈滿泥污。於是伏爾泰問道：“你早晨怎麼不把它擦乾淨呢？”“用不著，先生。路上盡是泥污，兩個小時以後，您的鞋子又要和現在的一樣髒了。” 伏爾泰沒有講話，微笑著走出門去。僕人趕忙追上說：“先生慢走！鑰匙呢？食櫥上的鑰匙，我還要吃午飯呢。”“我的朋友，還吃什麼午飯。反正兩小時以後你又將和現在一樣餓了。” 伏爾泰巧用幽默的話語，批評了僕人的懶惰。如果他厲聲喝斥他、命令他，就不會有這麼好的效果了。 如果對方犯的不是原則性的錯誤，或者不是正在犯錯誤的現場，我們就沒有必要“真槍實彈”地對其進行批評。可以用溫和的話語，只點明問題。或者是用某些事物對比、影射，做到點到為止，起到一個警告的作用。

委婉式批評也稱間接批評。一般採用借彼比此的方法，聲東擊西，讓被批評者有一個思考的餘地。其特點是含蓄蘊藉，不傷被批評者的自尊心。 有一次宴會上，一位肥胖出奇的夫人坐在身材瘦削的蕭伯納旁邊，帶著嬌媚的笑容問大作家：“親愛的大作家，你知道防止肥胖有什麼辦法嗎？”蕭伯納鄭重地對她說：“有一個辦法我是知道的，但是我怎麼想也無法把這個詞翻譯給你聽，因為'幹活'這個詞對你來說是外國話呀！” 蕭伯納這種含蓄委婉、柔中帶剛的批評方式，針對性極強。 總之，批評的方法應以教育為主，用事實教育人，用道理開導人，用後果提醒人，從而使對方誠心誠意地接受批評。 每個人都有自尊心，因此批評時一定要平等相待，絕不能以審判者自居，更不能幸災樂禍，甚至惡語中傷。否則訓斥不僅是對被批評者自尊心的損傷，甚至是人格的侮辱，並不能真正地解決問題。

無論任何團體，當員工犯下不可原諒的錯誤時，作為領導無可避免地要對其加以斥責。但是每個人都有自尊心，批評應是在平等的基礎上進行的，態度上的嚴厲不等於言語上的惡毒，只有無能的領導才去揭人瘡疤。因為這種做法除了讓人勾起一些不愉快的回憶，於事無補；而且除了使被批評者寒心外，旁觀的人也一定不會舒服。因瘡疤人人都有，只是大小不同。 見到同事的慘狀，只要不是幸災樂禍的人，都會有“兔死狐悲，物傷其類”的感覺。更何況，批評的目的是搞清問題，而不是搞臭下級。而且恰當的批評語言，還牽涉到一個領導的心胸和修養問題，絕不能以審判官自居，惡語相向，不分輕重。 值得注意的是，作為領導者，在嚴厲地批評了下級之後，一定不要忘記立即補上一句安慰或鼓勵的話語，“打一巴掌不忘揉三揉”。因為，任何人在遭受領導的斥責之後，必然垂頭喪氣，對自己喪失信心，如此造成的結果必然使下屬自暴自棄。

然而此時領導適時利用一兩句溫馨的話語來鼓勵他，或在事後私下對其表示，正是因為看他有前途，才會嚴格要求。如此，受批評的下屬必會深深體會“愛之深，責之切”的道理，而更加發奮圖強。 這樣一來，下屬不僅會牢記錯誤，還會提高工作的積極性和自覺性。 正確的批評應該做到“對事不對人”。這是一條被無數事例所驗證的法則。固然，“事在人為”，錯誤與犯錯誤的人也是密不可分，但對事不對人的枇評卻更容易為下屬所接受。 當然，在現實當中，要做到這一點並不容易，而且被批評的下屬往往會認為自尊心受到了傷害。這時應該怎麼辦呢？ 首先你需要和他談一談，進行意見的交流。這種交流不是以上級領導為中心的單向的灌輸，而是要求下屬也積極參與到談話中去。

在談話中，要讓下屬逐漸步人正軌，認識到自己受處罰的合理性，並非是領導有意為難。如果對方確有隱情，應該表示體諒，說一些勸慰性的話。要讓下屬明白，處罰和批評的做法，絕不是專門對人的，而是對事而言的，請他不要引起誤會。 許多下屬認為，受批評就意味著他們的人格受到了侮辱。 這時候，就需要領導者通過列出事實讓他們明白，批評是為了部門和組織的利益和發展，而不是故意損害某人的感情。 可以坦誠地指出對方違反了什麼紀律，並造成了什麼不良影響，還可以舉出性質相同的案例，來說明批評的合理性和對事不對人的特點，使下屬心服口服，不會因為受批評而影響以後工作的熱情。 說到底，這種方法力求實現的就是，在感情上對批評者來說是委婉的，在問題上則是直接的、本質的，是通過事實來做人的工作。 “聞過則喜”是中國的古訓，但並不是每個人都能愉快地接受別人的批評。上級批評下級，要使下級達到心悅誠服，沒有以權壓人，以勢壓人之感，很重要的一條就是要做到實事求是。 批評本來是改正錯誤、教育人的，因此它的前提必須是下級確實有錯誤存在。沒有錯誤，硬去批評人家，便給下級留下“蓄意整人”的印象。領導者應該心胸豁達，實事求是，最忌神經過敏、疑神疑鬼、聽信流言、無中生有。 在批評之前先考慮一下有幾分的事實根據，這是比批評的態度和方法更為基本的東西。如果事先調查不夠，事實真相與得到的情況有差異，被批評者就難以接受；如果有人提供了假情況，打“小報告”，領導者以此為據，大加批評，那就更難以服人了。 所以，上級批評下級，責任要分清，事實要準確，原因要查明。 從實際出發，弄清事情的本來面目，找出問題的原因，恰當地分清責任，這樣的批評有理有據，既不誇大，又不失察，下級當然口服心服了。所以，上級批評和否定下級，必須以事實為依據，以政策為準繩，不能隨心所欲，更不能以感情代替原則。 做到實事求是，還必須克服主觀行事的傾向。主觀武斷的領導者容易失去人心。 對於任何事物人們都有自己的主觀印象，但是作為領導，卻不可主觀武斷。例如，領導在主觀上不喜歡一些職員，如有的人脾氣不好，與自己性格不合或者在一些小問題上總有摩擦等。 這時一旦工作出現了偏差，便傾向將責任推到他們身上，從而造成了惡性循環。領導越來越挑剔下屬，而下屬的表現也越來越差。 避免自己的主觀武斷，必須從心理上消除許多障礙。例如你要認識到，身為一名領導，你可能會很敏感，或者你看問題有時會產生片面等等，多找自己心中的“死結”，便會在對人和事的評價上多一份公正。 對於這些領導，“沒有調查就沒有發言權”的論斷很值得借鑒。 要做到有效的批評，就必須注意應隨著批評對象和場合的不同改變批評的方式和語言。那種企圖用統一的模式裁判活生生現實的看法，只會處處碰壁。 聰明的領導者往往知道根據不同的場合調整批評的方式，而魯莽的領導者則往往不分場合，簡單粗暴。 一般來說，盡量不要在太公開的場合批評下屬。在公開場合批評某一個下屬的行為，絕對不是高明之舉。採用這種方式批評下屬，就是在踐踏下屬的自尊，不僅打擊士氣，同時也顯示出了領導的冷酷無情。 一質檢經理在進行質量檢查時，對車間主任咆哮道：“看看你讓屬下做了些什麼？這種劣等產品怎麼能出現在我們的流水線上！你這個車間主任是乾什麼吃的？如果再這麼幹，你就別想再待下去了！” 毫無疑問，質檢經理的行為不僅會引起車間主任的難堪和憤恨，同時也會使在場的每一個普通員工感到困惑和不安。他們也許會想：“下一個挨罵的人會不會是我呀！” 在這種人人自危的情緒下，又怎麼能做好工作呢？儘管產品的質量不佳是一個非常重要的問題，但是質檢經理用這種笨拙的方式處理問題，只會使事態更加嚴重。當著車間工人的面責罵車間主任，會影響車間主任在工人心中的地位，從而直接損害車間主任作為一名管理者的效能。更為嚴重的是，車間主任的自尊心受到了傷害，他可能就此流露出逆反心理或者破罐子破摔，甚至怠工、舞弊。後果就可想而知了。 出現了這種問題，最好的方法是：質檢經理找到車間主任進行私下討論。那樣不但可以更好地解決問題，同時也能夠維持車間主任和工人們的士氣，使所有的人都從中獲益。 因此，作為一名領導，切不可在公開場合批評員工，更不能當著你的上司面批評，這樣會使下屬覺得你是有意在告他的狀。 應該說，瑪麗·凱女士在這一點上就為我們做出了很好的榜樣。 在一次由全美各地的美容顧問參加的業務峰會上，她發現有一位美容顧問的衣著、化妝與美容顧問的職業很不相符。隨後她了解到這位美容顧問是一位剛剛入行的新成員。瑪麗·凱意識到，如果採用一對一的方式直接給這位美容顧問提建議，也許會傷害到她。所以瑪麗·凱決定將自己的意見以一種更巧妙的方式傳遞給對方。 於是，瑪麗·凱在業務會議上做了一次題為“美容顧問的儀容和著裝” 的演講。這樣一來既讓與會人員從演講中學到了東西，又使那位美容顧問意識到了自己的問題，而且又沒有傷害她的自尊心。在整個會議中，瑪麗·凱一再提醒在場的每一位美容顧問，要表現出自己的專業風範。 演講過後的第二天，瑪麗·凱發現原來那名邋遢的美容顧問不見了，取而代之的是一位整潔樸素，而又不失專業風範的職業女性。 實在無法避免在公開場合批評時，也應注意批評的力度。這一點尤為重要。 古代有一位俠客，跟隨他學習的人很多。一次朋友問他：“有那麼多弟子仰慕你、跟隨你，你是否有什麼秘訣呢？”他回答說：“我的秘訣是，當我要責備某一位犯錯誤的弟子時，一定叫他到我的房間裡，在沒有旁人的場合才提醒他，就是如此。” 對領導而言，應該明白，你既身為領導，無論如何你總該對單位的人和事負有責任，這是誰都推諉不掉的。喜歡將“家醜外揚”，反而暴露出你的管理不力，或由你制定的管理體係有缺點、不健全。更不好的是，還會給人留下自私狹隘的印象。 不同的職業有不同的批評要求，譬如說對安全性要求很高的行業，批評就應嚴厲一些，而對於一些要求員工自由發揮程度較高的職業，批評則應注重於啟發引導。 不同年齡的人批評也應有所差別：年長者應用商討的語氣，對同齡人則可自由一些，畢竟彼此的共同點較多，而對年輕人則應多給予一些啟發性的批評，促使其提高認識。比如對年長者稱呼前加上謙辭，顯得鄭重有禮，對年少者用“小×”來稱呼，增加親近感，就能增強批評的效果。 就性格上的差別來說，瑞土心理學家卡爾·榮格曾將人格分為外傾型和內傾型兩類。外傾型開朗活潑，善於交際；內傾型則孤僻恬靜，處事謹慎。對他們領導者就應採取不同的批評方法：對於前者可以直率，對於後者需要委婉；對於前者談話要乾淨利落，對於後者措詞要注意斟酌。至於介乎二者之間的中間性格類型的人，可以隨機應變。因人而異。 知識和閱歷水平也是很重要的因素，對水平高的人需要講清道理，必要時只需蜻蜓點水，他們便心領神會；對水平低的人必須講清利害關係，他們看重的是結果如何，而不在意其中的奧秘究竟怎樣；之乎者也、文縐縐的詞句，只能使其如墮五里霧中，辨不出東南西北。 中國有句俗語：“人有臉，樹有皮。”任何人都是有尊嚴的，不能因為你是領導就肆意踐踏下屬的尊嚴，說得更直接點，就是要給人面子。 批評的質量與其數量之間，並不存在正比的關係，有效的批評往往能一針見血地指出問題的實質，使下屬心悅誠服，而絮絮叨叨的指責卻會增加下屬的逆反心理，而且即使他能接受，也會因為你缺乏重點的語言而抓不住錯誤的癥結。 更嚴重的是，有些領導似乎就是喜歡“痛打落水狗”。下屬越是認錯，他咆哮得越厲害。這樣的談話進行後會是什麼結果呢？一種可能是被批評者垂頭喪氣。另一種可能則是他忍無可忍，勃然大怒，重新“翻案”，大鬧一場而去。這時候，挨罵下屬的心情基本上都是一樣的，就是認為：“我已經認了錯，還要抓住不放，實在太過分了。”性格怯懦者會因此喪失信心，較剛強者則說不定會發起怒來。 顯然，領導這麼做是不明智的。有些領導認為下屬並非真心認錯。實際上不論認錯態度真假，認錯本身總不是壞事，所以應該先肯定下來，然後再循此思路繼續下去：錯在何處？為什麼會發生這樣的錯誤？造成了什麼惡劣後果？怎樣彌補損失？如何防止再犯類似錯誤？只要這些問題，尤其是最後一個問題解決了，批評指責的目的也就達到了。須知一千個犯錯誤的下屬，就有一千條辯護的理由。下屬能自我反省，承認錯誤，就不應太過苛求。總之，犯錯是第一階段。認錯是第二階段，改錯是第三階段。 無論如何在下屬認錯之後，領導者只能努力幫助他邁向第三階段，而不是其他。 用激勵代替批評，是史金納教學的基本觀點。這位偉大的心理學家以動物和人的實驗來證明：當減少批評，多多激勵對方時，人所做的好事會增加，而比較不好的事會因受忽視而逐漸萎縮。 許多年以前，一個十歲的小男孩在工廠裡做工。他一直喜歡唱歌，夢想當一名歌星。但他的第一位老師卻不但沒給他鼓勵，反而使他洩氣。他說：“你不適宜唱歌，你根本五音不全，簡直就像風在吹百葉窗一樣。” 但他的母親，一位窮苦的農婦卻不以為然。她接著自己的孩子，激勵他說：“孩子，你能唱歌，你一定能把歌唱好。瞧你現在已經有了很大進步。”她節省下每一分錢，給她的兒子用來上音樂課。這位母親的嘉許，給了孩子無窮的力量，也從此改變了他的一生。他的名字叫恩瑞哥·卡羅素，那個時代最偉大、最知名的歌劇演唱家。 假若在這個小男孩的童年，沒有母親的激勵與讚許，只有那位老師的無情打擊，這個世界上也許就失去了一位著名的歌劇家。 生活中，少一分指責，多一點嘉許，不僅令事情做起來得心應手，也給予對方愉悅的心情，何樂而不為呢？ 我們不應當懷著自已的私心或對事物不感興趣，就對他人的行為採取貶低或批評的態度。沒有愛迪生母親對兒子孵雞蛋行為的肯定與讚許，也許愛迪生就沒有後來的輝煌成就。也許就是那一句微不足道的激勵，給了那些需要動力的人無窮的力量，給那些身處逆境的人奮鬥的信心。誰又能小視它呢？ 在《孩子，我並不完美，這只是真實的我》這本書裡，著名心理學家傑絲·雷耳評論道：“激勵對溫暖人類的靈魂而言，就像陽光一樣，沒有它，我們就無法成長開花。但是我們大多數的人，只是敏於躲避別人的冷言冷語，而我們自己吝於把激勵的溫暖陽光給予別人。” 那麼身為領導，在看完上面這些話之後，就別吝嗇你的那份陽光，讓它普照周圍的每一個人吧！ 指出別人的缺點，可能因與對方意思相違而傷害到對方，又可能因對方態度蠻橫傷及自己。這時，需要用讚美的話語做中和劑，令對方反駁不是，發怒也不是，再加上批評得有理有據，可令其心悅誠服地接受。 首先必須設想一個限度，否則你的忠告也許會適得其反。當你要指出別人的缺點時，必須先認識到人類的脆弱及不完美，且保持著自我反省的心態和與對方一同背負過失的謙虛態度，讓對方發覺自己的缺點和錯誤。其次，為了免於引起對方的逆反心理，必須要事先準備些稱讚的話，在批評他人之前，先將這副“靈丹妙藥”給對方服下，然後再轉入正題。當對方因你指出的缺點而感到難過和難以接受時，表揚就起了很大的中和作用。 某部門經理有一天一大早見到他的一位女祕書，便誇她：“你昨天擬的那份報告很好，我很喜歡。”那位女祕書聽了受寵若驚，很高興。這位經理又不急不忙地接著說：“今後打字的時候多加註意，不要有錯別字。” 這位經理的方法值得效仿。就像一種很苦的藥丸，外面裹上糖衣，先讓人感到甜味，容易一下子吞到肚裡。於是藥物進入腸胃，藥性再發生作用。病人既不會感到藥苦，難以下嚥，又把病治好了。如果經理直截了當地指出“以後注意錯別字”，那位女祕書可能會覺得羞愧、難過，難以接受，或者還要爭辯幾句。這樣，對秘書的規勸就失去了效果，還可能引起下屬的不滿，令雙方不愉快。 良藥未必苦口，批評也要講究方法。不顧時間、地點、對方心理，直截了當、劈頭蓋臉的一陣冷言惡語，達不到批評的目的，反而會適得其反。學會和風細雨地指出別人的錯誤和缺點，好處多多！ 瑪麗·凱在《談人的管理》一書中寫道：不要光批評而不讚美。這是我嚴格遵守的一個原則。不管你要批評的是什麼，都必須找出對方的長處來讚美。批評前和批評後都要這麼做。這就是我所謂的“三明治式”批評法——夾在兩大讚美中的小批評。 即在批評別人時，先找出對方的長處讚美一番，然後再提出批評，而且力圖使談話在友好的氣氛中進行，最後再使用一些讚揚的詞語。這種兩頭讚揚、中間批評的方式，很像三明治這種中間夾餡的食品，故以此為名。 用這種方式處理問題，對方可能不會太難為情，減少了因被激怒而引起的衝突。 這種方法在很多情況下也是比較有效的。其優點就在於由批評者講對方的長處，起到了替對方辯護的作用。 從心理學的角度來分析批評行為時，我們會發現，大多數人在聽到批評時，總不像聽到讚揚那樣舒服。人在本能上對批評有一種抵觸心理。人們喜歡為自己的行為辯解，尤其是一個人在工作中已付出很大努力時，對批評會更為敏感，也更喜歡為自己辯解。從心理學角度看，這也是認知不協調的一種表現。即在認識上，人們確信自己是不可能不犯錯誤的，而在行為上卻試圖為每一次過失辯解。解決這種認知不協調的方法，就是批評者替對方進行辯解或創造條件使對方覺得無法辯解。 批評者首先讚揚對方，就是避免對方的誤會，表明上級、同事對他所做工作的承認，使他知道批評是對具體事而不是對人的，自然也就放棄了用辯解來維護自尊心的做法。有些領導者不喜歡這種方式，認為先讚美再批評，是一種軟弱的表現，領導者應該是強者的形象。在日益強調人的作用的今天，這種批評方法完全以領導者自居，以嚴厲維護威信，更不足取。 從“三明治策略”的表達形式看，讚揚一批評一讚揚，也是符合人的心理適應能力的。 人們希望別人的讚賞，讚揚就應該在他的心裡留下比較深的印象。兩頭讚揚就能起到這種作用。 當批評者在誠懇而客觀的讚揚之後再進行批評時，受批評者會因為讚揚首因效應的作用，而覺得批評不那麼刺耳。但是，如果你需要比較透徹地分析他的錯誤時，讚揚的作用可能會被沖淡，批評又會產生比較強的近因效應，被批評者可能會產生一種被戲弄的感覺。注意觀察一下就可以發現，所謂人緣好的領導者都比較喜歡“三明治”式的批評方法。當然，這是人們根據自己的經驗自覺或不自覺地去做的，並非“進口”的技術。 我們的政治思想工作和領導工作的傳統，就是要求採取“同志式”的批評，要“治病救人”。 比較典型的“三明治”式，就是標準的三段論：小張，這份工作報告寫得很好，看來你下了一番功夫。思路很清楚，裡面有幾點寫得比較精彩。要說不足，我看是不是把這幾處改一下。這種說法不太妥當，言辭過於尖銳會剌傷別人的積極性。好，就這樣。好好乾，小伙子挺聰明，文筆很好，希望再接再厲。 這樣說，小張聽後會覺得領導對自己充滿期望，不足的地方點得很清楚，合情合理。他就會盡最大努力去改正不妥當的地方。 有時，人們也會把“三明治”變成“雙色糕”讓讚揚與批評交錯出現，其目的也是維持聽者的心理平衡。如果批評是三言兩語便可結束，只需“三明治”即可，如果要分析，談話時間校長，就應在大“三段論”中套上小“三段論”，時時談起別人的優點，這樣效果會好得多。 身為領導者，批評下屬的過失是很正常的事情。 我們在註重自己批評方式的同時，不要忘記批評之後還要及時地安慰下屬。這是身為一名成功的領導者應該具備的素質。 人與人之間，不論地位尊卑，人格是平等的。領導在批評下屬時，不論批評的怎樣高明，總是要傷人的，只是傷人有輕有重而已。因此，發火傷人後，需要做及時的善後處理，即進行感情補償。妥當的善後要選時機、看火候。過早了對方火氣正盛，效果不佳；過晚則對方鬱積已久的感情不好解開。因而，宜選擇對方略為消氣、情緒開始回复的時候為佳。 正確的善後，要視不同對象採用不同的方法，有人性格大大咧咧，是個粗人，領導發火他也不會往心裡去，故善後工作只需三言兩語，象徵性地表示就能解決問題；有的人心細明理，領導發火他也能諒解，則不需下大功夫去善後；而有的人死要面子，對領導向他發火會耿耿於懷，甚至刻骨銘心，則需要善後工作細緻而誠懇，對這種人要好言安撫，並在以後尋機通過表揚等方式予以彌補；還有的人量小氣盛，則不妨使善後拖延進行，以天長日久見人心的功夫去逐漸感化他。 藝術地善後還應體現出明暗相濟的特點。 所謂“明”是領導人親自登門進行談心、解釋甚至“道歉”，對方有了面子，一般都會順勢和解。 所謂“暗”是指對器量小者發火過了頭，單純面談也不易挽回時，便採用“拐彎抹角”或“借東風”法。 例如，在其他場合，故意對第三者講他的好話，並適當說些自責之言，使這種善後語言間接傳人他的耳中。這種背後好言很容易使他被打動、被感化。另外，也可以在他困難時暗中幫忙。這些非當面的表示，待他明白真相後，會對領導由衷感激。