第24章 第二十四章下行溝通（四）——處理下屬的牢騷和抱怨

任何一個組織或團體在長時間的對內對外關係中必然會產生誤解和矛盾。作為一名現代企業經理能否充分學會運用協調與溝通的技巧，消除誤解和矛盾，對外取得理解和支持，對內使本部門成為一個堅強團結的戰鬥整體，已成為衡量經理人成功與否的重要標準之一。 從傳統意義上講，衝突也許是造成和導致不安、緊張、不和、動盪、混亂乃至分裂瓦解的重要原因之一。身為一名優秀的領導，應該知道傳統的觀點有其合理性的一面，但是將衝突完全化解顯然是不現實的，也是一種不夠全面的理解。 美國西點軍校編的《軍事領導藝術》一書對沖突的積極作用進行了深入探討，並指出，群體間的衝突可以為變革提供激勵因素。當工作進行得很順利，群體間沒有衝突時，群體可能不會進行提高素質的自我分析與評價，由此，群體可能變成死水一潭，無法發掘其潛力。通過變革促進成長與發展，群體間存在衝突反倒會刺激組織在工作中的興趣與好奇心。這樣其實反而增加了觀點的多樣化以便相互彌補，同時提高了緊迫感。

通用汽車公司發展史上有兩位重要人物。由於他們對沖突和矛盾所持的不同看法和做法，給通用公司的發展帶來了不同的重大影響。第一位是威廉·杜蘭特，其在做出重大決策時大致上用的是“一人決定”的方式。他喜歡那些同意他觀點的人，而且可能永遠不會寬恕當眾頂撞他的人。結果，由他領導的由一些工廠經理組成的經營委員會在討論任何一項決策時都沒有遇到一個反對者，但這種“一致”的局面僅僅維持了四年。四年之後，通用汽車公司就出現了危機，杜蘭特也不得不離開了公司。 另一位對通用公司有重大影響的人是艾爾弗雷德·斯隆，是迄今為止通用汽車公司享有最崇高聲望的領導者，被譽為“組織天才”。他曾經是杜蘭特的助手，並在後來成為杜蘭特的繼任者。他目睹過杜蘭特所犯的錯誤，同時他也幾乎修正了這些錯誤。他認為沒有一貫正確的人，在做出決策之前，必須向別人徵求意見。他會在各種具體問題產生時闡明自己的觀點，但他也鼓勵爭論和發表不同的觀點。這使他取得極大的成功。

從這件事中引以為戒的是如何看待企業內的衝突和矛盾。對今天的領導者來說，沒有衝突的企業是一個沒有活力的組織。作為領導者要敢於直面衝突和矛盾，聞爭則喜應成為領導者的一種時尚。 被譽為“日本愛迪生”的盛田昭夫從自己的親身經歷中進一步說明了領導者應如何正視這種衝突。他認為：大多數公司一談到“合作”或是“共識”時，通常意味著埋沒了個人的意見。在索尼公司，我們鼓勵大家公開提出意見。不同的意見越多越好，因為最後的結論必然高明。在盛田昭夫擔任副總裁時，曾與當時的董事長田島道治有過一次沖突。由於盛田堅持自己的意見不讓步，使田島很憤怒，最後他氣憤難當地說：“盛田，你我意見相反，我不願意呆在一切照你意見行事的公司裡，害得我們有時候還要為這些事吵架。”

盛田的回答非常直率：“先生，如果你我意見是完全一樣的，我們倆就不要呆在同一公司領兩份薪水了，你我之一應辭職。就因為你我看法不一樣，公司犯錯的風險才會減少。” 對於領導來說，既然衝突和矛盾是必然的和普遍存在的，就不應迴避、抹殺或熟視無睹，更不要為暫時的“一致”所蒙蔽，甚至人為地營造“一致”的現象。總之，任何一個人的認識能力都是有限的，一個人的意見不可能永遠正確。有衝突和矛盾也許正是彌補這一不足的最佳方案。只要協調合理，溝通及時，衝突會為你的成功鋪墊基礎。 在生活與工作中，領導們不可能具有同樣的想法。在推廣新戰略，引入新方法、新技術的領導的工作空間中，種種不一致演變為激烈的辯論或衝突是在所難免的，領導不可能“天天碰到笑臉”，故而也不可能“天天都有好心情”。

在領導的日常工作中，經常面對意見分歧，經常遇到與自己想法不同的人。懷有分歧、心存反對的人無非就是在方向選擇和對利益的認識上有所不同。儘管分歧乃至對立會使人們的關係變得緊張，但黃金準則在這時能幫上忙。就是，你希望別人如何對待一個持不同意見的你，你就應該如何去對待那些持不同意見的別人。 就此而言，當你不同意他人的觀點和看法時，或面對那些與你存在分歧甚至對立的人時，站起來與他針鋒相對地爭論一番並非上策。在日常生活中我們經常看到，即使是那些無關痛癢的事，如果較起真兒來，都會導致針鋒相對的激烈場面。在爭論中雙方都試圖壓倒對方，但這並不能解決任何問題，相反卻會傷了彼此的和氣，嚴重的還會破壞彼此的關係。

當我們面對與自己意見相左的人時，一種自然的心理反應就是，試圖通過爭論贏得對方。之所以會有這種反應，是因為面對這種不同意見，自己感到受到了一種威脅與傷害，乃至尊嚴也被冒犯。我們會變得激動、聲高、言辭偏激、好鬥、尖刻。如果將這種情緒化的反應扔給對方且對方一報還一報，一場惡戰勢不可免。如果你不願看到這種火藥味十足的激烈場面，那麼還是不要挑起異常爭論為好。 在試圖說服那些與自己意見不一致的人時，不是把他們當作對手或敵人，而是當作平等的伙伴；不是為了讓他們言聽計從，而是為了讓他們接受那些對他們有益卻因為種種原因還沒能理解的東西。 不考慮對方利益且又盲目地投入爭論的人，會被一種焦躁心理所控制，大有一種過了今天不管明天的偏激心態。但明天總會到來，那時又該如何呢？

說服，或真正的說服力就是形成被說服者的內在服從效應。它與借助權力的威脅不同之處在於，說服者認為他與被說服者是平等的，被說服者俱有某種觀點、看法、態度及採取某種行為方式的自由。與交換、魅力所形成的確認式服從不同，在形成內在式服從的過程中，說服者也許根本就沒有什麼魅力或利益上的吸引力，被說服者之所以服從並不是因為說服者的緣故，說服者提供的信息才真正具有價值，起到修正或者改變被說服者的感知方式、理解及解釋方式的作用，從而使內在化服從者最終對身邊的事物採取一種新的反應及行為方式。 身為領導，當你想要試圖說服別人的時候，首先要準確拿捏被說服者的心理，因為被說服者的處境是矛盾的，如果他不服從或不同意你，就會與你產生衝突；但如果他服從你、同意你，又會與自己產生矛盾。在被說服的過程中，人們的心理矛盾有以下幾種表現形式：

即使人們彼此之間有信任關係，但在感到自己在被對方說服時，也難免疑慮重重。 尤其是有些人本身就有疑神疑鬼的毛病，這種情況會更加嚴重。信任意味著遵守諾言、保密與尊重對方人格等，但在具體情境中，人們的這些信念可能有些動搖，猜疑心理就會油然而生。 美國卡內基一梅隆大學的羅伯特·凱利博士，1989年對美國400位經理的工作進行了調查。結果發現，在這些經理領導的企業中，有三分之二的人感到經理不能給他們提供對“公司觀念的清晰理解，任務及目標的明確解釋”。如果員工不能通過某些信息來理解自己工作的意義，其工作就不會有更高的績效。尤其嚴重的是，如果領導不去提供信息、解釋一下為什麼，人們就會自作解釋，結果導致領導者不能駕馭輿論，弄不好會毀掉領導者的職業前程。

即戒備心理。這是指一種不作暴露，警覺地註意別人的一言一行，盡量推卸言語及行動上的責任的心理狀態。 有效談話的行為技巧可以醫治防衛心理。你如果能造成一種同步的交談，鼓勵對方更多地表達自己的看法，促進他的自我表露，你就可以對症下藥，找到突破口。另外，開放地表露自己，更多地積極反饋，表明你與對方的相同之處多於分歧之點，這樣就可以縮短心理距離，有利於促進對方的理解，形成評價的一致。 人具有保護自己的精神及人格完整性的本能，即使你不存在控制對方的動機，對方在面對要求做出轉變時，也會因為這將可能影響自己的人格完整性而產生不安，承受一定的精神壓力；同時，在他面對接受你與拒絕其他人的選擇矛盾時，接受了你就意味著自己的態度及行為方式的轉變，且需要與其他人的關係進行調整，這時也會承擔相當的精神壓力。被說服者所承受的精神壓力會影響說服的效率與成效，因此他們能躲即躲，實在躲不過，也將不置可否。

在涉及一些對被說服者來說是重大問題的說服時，對方的迴避是不可避免的。故而要求說服者：第一，一定要有耐心。劉備三顧茅廬才說服諸葛亮出山輔佐自己，因為對諸葛亮來說，這是人生的重大選擇時刻，不能不慎重。第二，交談中要有策略地進行“信息注射”，不要一次把話說完，要給對方留有餘地。第三，要讓對方認識到他的不安及壓力的存在及根源，並就此進行交談，逐一予以化解，要為對方設想好解釋自己之所以轉變的理由。更為慎重的方法是委託第三者去說服。而在無計可施、一籌莫展時，攻擊對方背後的“精神領袖”與利益關聯者也不失為一種方式。不過，這種方式應有一個道德尺度的約束。 當下屬開始有抱怨、不滿，有利益摩擦的時候，作為領導應當充分重視。首先你要查明原因。如果下屬對薪資制度有抱怨，可能是因為薪資在同業中整體水平偏低或某些職位薪資不盡合理。領導要找到下屬抱怨的原因，最好聽一聽他們的意見。傾聽不但表示對下屬的尊重，也是發現抱怨原因的最佳方法。對於下屬的抱怨應當做出正面、清晰的回复，切不可拐彎抹角，含含糊糊。

對於下屬的抱怨，在處理時，應當形成一個正式的決議，向下屬公佈。在公佈時要注意認真詳細、合情合理地解釋這樣做的理由，而且應當有安撫下屬的相應措施，做出改善的行動，不要拖延，不要讓下屬的抱怨越積越深。如果最終裁決是最高領導做出的，那麼你當然應當全力支持，無論裁決是否能圓滿解決問題。 在解決下屬抱怨的問題時，領導有一種“門戶開放”式政策，即宣稱他們的門戶隨時敞開，歡迎有各種抱怨的下屬直接向他們投訴，他們將全力解決。有人認為這並不會起到任何作用，然而這種方式可以使下屬隨時隨地意識到領導對員工的利益是重視的。 身為領導，善於傾聽下屬的抱怨是一種責任也是考核領導綜合素質的尺度之一。 面對下屬的抱怨，絕對不可掉以輕心，漠然視之。下屬雖然不會因為心存抱怨而憤然辭職，但是他們會在其抱怨無人聽取又沒人考慮的情況下辭職。因為他們感到自己的人格受到了污辱，感到無法接受。如果你希望下屬愉快、滿懷熱情地工作，你就應當花點時間傾聽他們的訴說。多花點時間聽聽員工的心聲，對你是有益無害的。 如果認為對某一事情表示不滿就表明此人對企業和管理部門甚至對你個人極為怨恨，那就大錯特錯了。抱怨是在領導對待下屬的方式不當時發出的怨言。實際上，正是抱怨和不滿，能使你意識到企業裡可能還有其他人也在默默忍受著、抱怨著同樣的問題。在這種情況下，生產效率會受到嚴重影響。你的員工常會對工資、工作條件、同事關係以及同其他部門的關係發出怨言。面對員工抱怨，你必須謹慎地處理，不可置之不理，輕率應付。 你要設身處地，變換角色地想想事情為什麼會發生，盡量考慮問題發生的原因，避免因操之過急而引起的矛盾激化。你應當做出一種姿態：向下屬的抱怨敞開大門。即使一時沒空，也要約定一個時間讓他們來說。不要當即反駁下屬的怨言，讓他們先訴為快。如果抱怨的對象涉及到其他人，你必須同時聽取另一方的意見，以便公正地解決問題。如果你打算解決問題，請立即採取行動。如果你不准備採取什麼行動，也應告訴抱怨者其中的原因。 在面對下屬的抱怨時，你需要有耐心和自我控制力。尤其是下屬的抱怨牽涉到你，使你感到很尷尬時，更需要有極大的耐心和自我控制能力。並非下屬的所有抱怨都能得到圓滿的解決，因為有些可能違背了企業的政策，甚至是一些錯誤的，不合情理的抱怨。但是，對於這些抱怨，你也不能漠然視之，你要認真地傾聽他們的抱怨，然後再做表示。發洩怨言的人似乎希望你採取什麼行動，而實際上只要你給他們一雙理解的耳朵，他們就會感到心滿意足。而且，你也應當解釋清楚為什麼那個抱怨不能被徹底解決。 你應允許下屬越級向更高領導層訴說。因為有些抱怨可能涉及更高的管理部門。 當然，你也可以向上級匯報，由你做下屬向上司提出抱怨的橋樑。在你的下屬向更高領導層訴說前，你也應向上司說明情況，簡明扼要地說明內容然後由上司去處理，你不必再插手。 在處理下屬的抱怨時，要具體情況具體分析、具體對待。你還要相信下屬的忠心。 在一個單位或部門，下屬們對某項任務或某個問題在利益和觀點上不一致，是常有的事。有時甚至雙方會劍拔弩張、面紅耳赤，搞到十分緊張的地步。這個時候就需要領導出面進行調停，做雙方的“和事佬”了。 有人估計，領導者要花上20%左右的時間來處理各種衝突，但這並不能證明領導工作上的無能或失敗。衝突在人際關係中是固有的、不能迴避的，必須予以適當地處理，方能形成“人和”的氣氛。 領導者要運用調停糾紛和處理衝突的技巧，協調各方在認識上的分歧和利益上的矛盾。那麼如何來處理糾紛、衝突和分歧呢？ 說來並沒有現成的公式可循。不過，領導者能不能成功地處理衝突主要取決於三個因素：一是領導者判斷和理解衝突產生原因的能力；二是領導者控制對待衝突的情緒和態度的能力；三是領導者選擇適當的行為方式來處理衝突的能力。要解決衝突、保證“人和”，一般可以採取“彼此謙讓”的方式。 “彼此謙讓”的協調方式，就是迫使爭執雙方各自退讓一步，達成彼此可以接受的協議。這是調停糾紛、解決衝突最常見的辦法。這種解決辦法，關鍵在於找准協調雙方的適度點。無論調停政治糾紛，還是解決日常工作和生活上的衝突，要使雙方團結起來，共同行動，就不能採取偏袒一方和壓制另一方的做法，而應該運用“彼此謙讓”方式解決問題。 這是指解決衝突的條件還不成熟，需要維持現狀，等待時機給予解決；或者經過一段時間的積累，由工作或生活本身逐漸地加以調整。採取“接受時間”的方式，讓人們經過一段時間後，逐漸放棄舊有的成見，適應新觀念和新事實。 這種解決衝突的方法是十分明智的。因為一個人的觀念和立場的改變，往往需要一個體驗的過程。如果採取強加於人的做法，常常會使矛盾激化，隔閡加深，損傷人們的感情，產生不良的後果。而“接受時間”，則可以使衝突的解決比較自然和順暢。 如當有人對組織的決議持不同意見時，組織上允許其“保留意見”，而不濫用組織手段強迫其改變觀點。當然前提是在行動上必須執行決定。所謂“允許保留意見”，運用的就是“接受時間”的方式。 在特定的條件下，對一些無原則的糾紛應採取含糊的處理方法，或者為了解決某些衝突，可做出一些必要的合作、折中或退讓、妥協。 比如鼓勵衝突的雙方把他們的利害關係結合起來，使雙方的要求都得到充分的滿足；或者在衝突雙方的要求之間尋求一個折中的解決辦法，讓雙方都得到部分滿足；或者驅使一方放棄自己的觀點、利益去滿足另一方的要求；或者用暗示或不管的方式鼓勵衝突雙方自己去解決分歧，等等。假若雙方都是搞派別鬥爭，為他們各自的小集團的私利而鬧糾紛，完全違背整體利益，那麼在解決這樣的糾紛時，就不必去分清誰是誰非，事實上也無法分清誰是誰非，可採取各打五十大板的辦法來處置。 又如，對某些鬧事問題的處理，從鬧事本身看並不正確，但為了有利於大局的安定，在說清事理之後，可對他們的要求做出一些不損害大原則的妥協，以緩和矛盾。雖然，這樣處理糾紛的方式看來顯得簡單和有點不分是非，但仍不失為一種解決衝突的方法。 當雙方發生衝突時，應該讓每個人都有機會洩憤釋怒，不要讓心頭的憤怒鬱積起來。這就可以緩和衝突的緊張程度，打開解決衝突的大門。日本有的組織和單位搞的“健康管理室”，就是採用這種方式。 比如說，兩個人吵架了，產生了糾紛，就可以領到“健康管理室”來組織雙方接受健康管理教育。第一個房間，一進去，對面有個落地大鏡子，兩個人站著照鏡子。雙方在吵架時，感覺不出自己的面貌變化，臉紅脖子粗，非常激動，一照鏡子，威風馬上就剎下去了，自己就提醒自己，感到自己今天有些失控。然後到第二個房間，是一排哈哈鏡，雙方依次照鏡子，通過這些鏡子啟發雙方要正確對待自己，正確對待別人，不能像哈哈鏡那樣把自己看得很高大，把別人看得很矮小。然後再向前走，進入彈力球室。在地板上和房頂上各有一個鉤子，中間用橡皮條緊緊拉著一個球，掛得有一人多高。讓每人用力打三下，由於彈力作用，球彈回來正好打在自己額頭上，以此來啟發雙方認識人與人的關係就同作用力與反作用力的道理一樣。你傷害別人，別人就會傷害你。再往下走，是傲慢像室，裡面是用稻草做的非常傲慢的草人。每人用棒打三下，讓雙方發洩一通，並啟發他們否定這種傲慢態度。再往下走，走廊兩邊掛著許多照片，一邊是青年人應該怎樣生活、學習，如何正確對待別人、尊重師傅和長輩；另一邊是青年人在酒吧間裡鬼混、打架鬥毆等日本社會的黑暗面。兩邊對照，啟發青年要正確對待生活。最後雙方交換意見，互相表態，問題得到解決。 這種方式，在中國的一些單位中也有應用。 某廠設了個“出氣室”。 “出氣室”門前寫著這樣的話：“主人同志，歡迎你。你有什麼心事嗎？請你講出來；你有什麼好的建議，請不要保留。”廠裡的主要領導輪流掛牌值班接待。說來也靈，憋著一肚子火氣進去的職工，出來竟然一身輕。兩年來，職工來訪上千次，件件有登記，樁樁有著落。人們認為，這個廠的經濟效益越來越好，“出氣室”也有一份功勞。 經得住別人發洩憤怒是很不容易的，尤其是這種憤怒衝著自己來的時候更是滋味難受。現實中就有這樣的領導者，以官壓人，以權欺人。你有氣嗎？對不起，他不但不給你出氣，反而開口就訓，火上燒油，結果激化了矛盾，甚至誘發出惡性事故，鬧出大亂子。所以，領導者在這一點上要寬宏大量，要能忍“難忍”之事。如果領導者本人也是衝突的一方時，就必須嚴格約束自己，要“高姿態”，不要只為自己表白辯護。 各部門領導之間在強調自己工作的地位和作用時，不能貶低而要同樣肯定其他部門的地位和作用。 工作的配合與支持不能僅是單向的企求，而應成為雙向的給予，並用以取代“雞犬之聲相聞，老死不相往來”的自我封閉狀態，以及“各人自掃門前雪，不管他人瓦上霜”的狹隘做法。 各部門領導之間互相支持，是圓滿完成組織工作任務的前提。 當某一部門工作遇到困難和阻力時，主動去排憂解難，在人財物方面給予幫助，是一種支持；當某一部門工作取得了成績或出了問題，給予熱情的鼓勵或提出誠懇的批評，也是一種支持；當某一部門與其他部門發生矛盾，不是置之不理而是出面調解，幫助消除誤會、解決矛盾，更是一種支持。 各部門之間的相互支持，是避免衝突、消除矛盾和友好相處的重要原則。 由於各部門在組織系統中處於不同的地位和具有不同的功能，部門之間不但具有共同的利益和目標，而且還具有各自不同的利益和目標，因此必然存在競爭。 組織內各部門的地位差、功能差，既反映了相應的權利和義務，也反映了相應的責任和貢獻。 這是組織系統各部門在協作過程中存在競爭的客觀基礎。在組織內部，競爭是一種最活躍的因素和力量，具有使組織系統不斷發生變化的功能。這種功能既可以使組織系統發生進步性變化，使組織的作用充分發揮出來，也可以使組織系統發生破壞性變化，造成組織系統的不穩定，產生結構內耗與功能內耗。 合理競爭要求部門之間形成一種正常的競爭關係，最大限度地發揮積極性和創造性，努力實現組織系統的整體目標。 在合理競爭中，既反對封鎖信息、相互拆台、製造矛盾，也反對滿足現狀、不思進取、得過且過。特別應反對的是那種不擇手段、爾虞我詐的傾軋和競爭。 組織系統部門之間出現矛盾衝突時，如果涉及範圍小，則可以採取“協商解決法”。即由相互衝突的部門彼此通過協商解決衝突。 協商時雙方都要把問題擺在桌面上，開誠佈公，擺出各自的觀點，闡明各自的意見，把衝突因素明朗化，共同尋找解決途徑。如果衝突涉及面大，可採用“仲裁解決法”，即由第三者出面調解，進行仲裁，使衝突得到解決。這是部門之間經過協調仍無法解決衝突時，才使用的方法。這裡要求仲裁者必須具有一定的權威性，最好是衝突雙方都比較信任的，或者社會和法律認可的，否則可能仲裁無效。 不過，不管用何種方法解決，領導者在此過程中必須保持公正與正直，像天平一樣不偏不倚。 通用電氣公司前總裁斯通就努力培養全體職工“大家庭感情”的企業文化。公司領導和職工都要對該企業特有的文化身體力行，愛廠如家。從公司的最高領導到各級領導都實行“門戶開放”政策，歡迎本廠職工隨時進入他們的辦公室反映情況，對於職工的來信來訪能負責地妥善處理。 公司的最高首腦與全體職工每年至少舉辦一次生動活潑的“自由討論”。通用電氣像一個和睦、奮進的“大家庭”，從上到下直呼其名，無尊卑之分，互相尊重，彼此信賴，人與人之間關係融洽、親切。 通用電氣的機械工程師伯涅特在領工資時，發現少了三十美元。這是他一次加班應得的加班費。為此，他找到頂頭上司，而上司卻無能為力。於是他便給公司總裁斯通寫信，“我們總是碰到令人頭痛的報酬問題。這已使一大批優秀人才感到失望了。”斯通立即責成最高管理部門妥善處理此事。 三天之後，他們補發了伯涅特的工資，事情似乎可以結束了，但他們利用這件為職工補發工資的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉；第二是在這件事情的推動下，了解那些“優秀人才”待遇較低的問題，調整了工資政策，提高了機械工程師的加班費；第三，向著名的《華爾街日報》披露這一事件的全過程，在美國企業界引起了不小轟動。 事情雖小，卻能反映出通用電氣的“大家庭觀念”，反映了員工與公司之間的充分信任。 組織氣氛的建設是世界上難度很高的一項工程，不要簡單理解為“主管請員工吃吃飯，員工主動與主管拉關係”。它需要主管、員工建立在自然誠信的基礎上。一個足夠的時間過程，經過烈火磨煉，一段崎驅不平道路的跋涉，高壓競爭環境的“鍛造”。 在融合組織內外知識經驗的基礎上，在外界勢力共同作用下，形成共同美好的願景，簡明有效的組織構架、流程規範制度，自然的溝通交流學習習慣，公正的考核激勵措施，團隊組織具有強大的感召力和凝聚力，領導及成員樂意為團隊犧牲個人利益，每個成員都以身為組織一員而感到自豪。這樣的團隊才具有旺盛的生命力和爆發力。 溝通是雙向的，也是多方面的，主要應當從目標上、思想上、感情上和信息上加強溝通，進而取得共識。這是協調各部門領導關係的重要基礎。 強調整體目標，使他們認識到各部門、各個人對整體目標做貢獻的重要性，以及相互配合、協調的必要性，力爭把部門利益與共同的目標聯繫起來，進而增強各自對組織目標的關切感，減少部門之間不必要的衝突。 要在具體目標上取得溝通和共識。各部門領導，在目標的確立上，要相互理解和關注；在目標的實施上，要相互支持和推進；在目標的衝突上，要相互調整和適應；在目標的成功上，要相互鼓勵和總結。 各部門領導應避免單純以本部門的利益得失考慮問題，而應當從各部門利益的互相聯繫上也就是全局上考慮問題，包括設身處地地替其他部門著想，達成彼此可以共同接受的意見，以防止思想認識上的片面性。各部門領導在思想觀念、思想方法、思維方式上也是互有差異的。由此形成的觀點上的爭鳴和分歧，可以通過平等的交流、啟發，縮小認識上的差距，以達到統一。對於因工作關係所引起的誤會、隔閡，各部門領導之間應嚴於律己，寬以待人，必要時多做自我批評，求得諒解。 感情上的聯絡和加深，對部門領導來說是很重要的。因為很難設想，沒有任何感情交流的部門領導之間，工作上可以融洽。要增加感情上的溝通，除了目標思想上的認同外，還可通過工作交流、參觀訪問、文體活動、公共關係活動等不斷加深感情，從而創造一種和諧共事的情感環境。 溝通也是傳達、交流情報信息的過程。部門之間的矛盾與隔閡，都可以從信息溝通上找到原因。一般而言，凡缺乏溝通的部門，信息傳遞必然不暢，極易造成部門之間的不了解、不理解和不協調，甚至造成某些衝突，既影響工作，又影響團結；凡主動溝通的部門，必然信息流暢，往往容易贏得對方好感，取得信任，形成部門之間的良好關係。