第22章 第二十二章下行溝通（二）——讚美與認可下屬

社會中的大多數人都在某一個單位或某一個群體中兢兢業業地工作，每個人都非常在乎上司對自己的評價，上司的讚揚是對下屬最好的獎賞。所以，作為領導的你要學會讚揚你的下屬。這樣就會激勵他們更加努力地工作。當然受益最大的還是作為中層領導的你了。 美國著名企業家、化妝品公司總裁瑪麗·凱曾經說：“對於下屬，最強有力的肯定方式，是不需要花錢的，那就是讚揚。我們都應該盡可能隨時稱讚別人。這猶如甘霖降在久旱的花木上的反應。” 的確，讚揚下屬是教導下屬、鼓勵下屬、調動其積極性的一項重要技巧。拿破崙時期，獲得戰功的士兵會得到一枚皇帝頒發的勳章。許多戰士為這一榮譽出生入死、英勇戰鬥，連拿破崙都感到驚訝：“這真奇怪，人們竟然肯為這些'破銅爛鐵'去拼命。”

讚揚下屬要以事實為依據，本著公正的原則。作為中層領導，還應該放下架子，巧妙地把下屬推到中心位置上，這樣才能感動下屬。 讚揚下屬不能讓人聽了感到突兀，更不能不分場合地胡亂誇獎。一位優秀的中層領導，要能夠在不同的場合，選擇不同的話來關心、體貼下屬。這無疑是對下屬最高的讚揚，會收到較好的效果。那麼怎樣才能成功地讚揚下屬呢？ 表揚是領導者調動下屬的積極性、激勵下屬工作熱情，以實行工作目標的重要手段，在領導工作中具有非常重要的作用。 表揚下屬的某種行為，不僅能鼓勵被表揚者個人，同時也是向單位或部門的全體人員表明，領導者在提倡什麼，不提倡什麼，使大家看到學習的榜樣，起到見賢思齊的作用，激發他們積極向上的精神。

表揚的方式很多，主要有以下幾種： 這是最經常、最有效的表揚形式。由於它是當著眾人的面進行的，並且對被表揚者的優點、成績做出明確的說明、表述和評價，因而它的激勵作用就更大些。它不僅是對被表揚者的肯定和鼓勵，也是對其他人的教育和號召。 當眾表揚的具體形式有：在日常工作例會上進行表揚；作為工作總結內容的一部分，在階段性或專題性總結工作時進行表揚；專門召開表彰會議，對一些帶有方向性的先進事蹟和優異成績進行表揚。後面這種形式，具有極大的嚴肅性，是將被表揚者作為一定時期內的標兵和大家學習的榜樣宣示於眾的；有時受到這種表揚還要記載在個人的歷史檔案中，因而它能極大地增強被表揚者的光榮感和自豪感，從而激發其更大、更持久的積極性。

領導者在同下屬見面時，對他的進步、優點和成績，當面稱讚幾句，便能起到一定的鼓勵作用。他就會感到上司是了解他的工作的，自己的努力沒有白搭，從而保持以至發揮更大的積極性。 個別表揚在具體形式上，對不同的下屬應有所不同。如對年輕人，在語氣上可稍帶誇獎的意味；對有威望的長者，在語氣上則應帶有敬重的意味；對反應敏捷的人，只要三言兩語甚至稍有暗示，他就能感覺到了；而對於疑心大的人，則應該把話說清楚，以避免產生誤解。 個別表揚這種方式，具有很大的靈活性，可以隨時隨地進行，表揚的面也寬。但它在使被表揚者增強榮譽感和對其他人的激勵作用上，則不如當眾表揚有力。 即在當事人不在場時，背後進行表揚。這種方式的表揚，不管是在什麼會議或個別場合進行的，都能傳達到被表揚者本人，起到表揚的作用。它會使被表揚者感到上司對他的表揚是真誠的，不是“當面說好話”，所以常常起到某些當面表揚起不到的積極作用。

表揚不但能使上下級談話時氣氛更加活躍，增強領導者與下屬的感情，更可以在一定程度上滿足下屬在榮譽和成就方面的慾望，以使其發揮更大的積極性。 但是，表揚也是要講究原則的，否則會讓下屬感覺你是虛情假意，逢場作戲，使表揚失去應有的效力。 表揚本來是激發工作熱情的一種有效方法，但運用不適宜就會使下屬反感。因此，領導者在談話中表揚下屬時應斟酌詞句，要明確具體。比如，有些領導表揚下屬時使用這樣含糊的評價：“你工作得很好。”其實，以這種方式表揚是毫無用處的，因為他們沒有明確讚揚評價的原因。一般來說，用語越是具體，表揚的有效性就越高，因為下屬會因此認為你對他很了解，對他的長處和成就非常尊重。 領導對下屬的表揚是對其工作的肯定和認可，對於激勵下屬、樹立領導威信具有不可替代的重要意義。領導首先要明辨是非、善分良莠，將自己的表揚建立在事實根據的基礎上。這樣，“鐵證”如山，大家才能心服口服，自覺效仿，使上下級之間、同級之間關係保持和諧、團結。

對於一位領導來說，要做到實事求是以功行賞，首先必須掌握公正這一原則，不管是誰，只要他出色地完成了工作，哪怕是僅僅提供了一條創意的思路，都應該受到表揚。領導一定要堅持表揚的無私性，只有這樣，才能充分發揮表揚的效力。 在與下屬的談話中，要把握住有利時機去表揚對方，其效果會是事半功倍，而失掉有利時機，其效果只能是事倍功半。一般說來，下屬開始為某項工作努力時，就應在開頭予以表揚，這是一種鼓勵。在工作的進行過程中，領導也應該抓緊時機再次表揚，最好選在他剛剛取得一點成就的時候約談一次，這樣有助於下屬趁熱打鐵，再接再厲。 另外，不要忘記，當他的工作告一段落並取得一定的成績時，下屬期望得到總結性的公開表揚。

領導放下架子，可以把自己置於次要的位置，突出自己的下屬，表達自己對下屬的讚揚之情。 許多領導都會犯這樣的錯誤，就是把口頭表揚作為經常的廉價獎賞，不冷不熱地隨便拋給下屬。在很多下屬看來，這樣的表揚無異於哄小孩，有還不如沒有。 由此看來，領導對下屬的長處和優點表示賞識和肯定，僅憑幾句表揚的話是遠遠不夠的，還要有實際行動。也就是要求領導要關心和體貼下屬，讓人覺得他在充分地表達對人才的尊重和愛護。 表揚的激勵效果大小，不僅取決於內容和方式的選擇，還取決於是否適度。適度表揚，才會收到最佳效果。 表揚適度應做到以下三點： 古語說：“譽人不增其美。”對被表揚者的優點和成績，應恰如其分地如實評說，既不縮小，也不誇大。有幾分成績就說幾分成績，是什麼樣子就說什麼樣子。不能“事實不夠筆上湊”，添枝加葉，任意修飾，人為美化，肆意拔高。不實事求是的表揚，於被表揚者無益，會使其感到內疚、被動；於其他人則會不服氣，議論紛紛；於領導者本人則損害其威信。

實事求是地表揚下屬，還要求在確定表揚對象時公平合理。表揚誰不表揚誰，應完全根據下屬的實際表現，而不應受到領導者個人好惡與親疏遠近的影響。有的領導者為了立自己喜愛的人為“典型”，把別人的長處、事蹟也記在這個人身上。這種“把粉全往一個人臉上擦”的做法，必然“高興了一個人，冷落了一群人”。不僅典型立不住，而且會引起群眾的不滿，影響內部團結，被表揚者也會感到孤立。 領導者充分運用表揚手段，發現下屬有了什麼良好行為就及時表揚，使他能再接再厲，做出更大的成績，也使大家感到新鮮，受到促進。如果時過境遷，人們印像已經淡漠，再提出表揚，效果就會差些。表揚要反复地、經常地進行。當上一次表揚的作用快要消失時，就要進行下一次表揚，以使表揚的作用長期保持下去，經久不衰地激勵著人們的行動。但表揚又不能太濫。不能天天表揚，處處表揚，不能在沒有什麼值得表揚的良好行為時硬找點什麼來表揚，不能搞“瓜菜代”。表揚太濫，會使人喪失新鮮感、嚴肅感，被表揚者也不會增加多少光榮感，其他人也會不大在意，減弱其應有的激勵作用。

有一句名言是這樣說的：“很多人都知道怎樣奉承，很少有人知道怎樣讚美。” 過分的讚美會變成阿諛。因此在讚美他人時一定要堅持適度的原則。誇獎或讚美一個人時，有時候稍微誇張一點更能充分地表達自己的讚美之情，別人也會樂於接受。但如果過分誇張，你的讚美就脫離了實際情況，讓人感覺到缺乏真誠的東西在裡面。因為真誠的讚美往往是比較樸實的，發自內心的。只有恭維、討好才是過分誇張和矯揉造作的，而這些東西往往使人產生噁心想吐的感覺。 人人都渴望得到他人的讚美，但卻不是人人都喜歡誇張的恭維。現實往往又是相互矛盾的。但不管怎麼樣，越是知識層次高、品位高、素質高的人，越不喜歡誇張的恭維。 讚美他人的正確態度應該是實事求是、樸素真誠的。因為大凡有涵養的人，都比較喜歡自然樸實的讚美。

費孝通與其第一位夫人王同惠的一段往事演繹了一個很生動的故事。 1933年，在燕京大學社會學系的同學聚會上，王同惠和費孝通就人口問題發生了一次爭論。費孝通為了說服她，就把一本關於人口問題的書作為聖誕禮物送給了王同惠。王同惠後來對費孝通說：“是你的這件禮物打動了我這顆'凡心'，覺得你這個人不平常。”費孝通聽後很自豪，讚歎自己遇到了知己。 他後來說：“這個評價成了我們兩個人的結合劑，也就是牽引了我們兩人一生的這根線。一個賞識'不平常'的人，而以此定情的人，也不可能是一個平常的人。”後來，費、王二人結為秦晉之好。這兩個人對於對方的評價都只有三個字——“不平常”。沒有華麗的詞藻，也沒有誇張的言詞，但卻深深地打動了彼此。

過分的誇張對於被讚美者來說也是有百害而無一利的。高爾基曾經說過：“過分地誇獎一個人，結果就會把人給毀了。”因為過分的誇獎，往往會使被讚美者不思進取，誤以為自己已經是完美無缺了，從而停止了前進的腳步。眾所周知的方仲永，小的時候因為天資聰慧，別人就稱其為天才。其父則四處帶他去走訪賓客。結果等到他長大以後，才能泯然眾人矣，跟別的人沒有什麼兩樣了。 沒有一個人是十全十美的。在讚美他人時切忌誇張恭維。要做到這一點，首先必須端正態度，不要將讚美與溜鬚拍馬混為一談。其次，讚揚對方的同時，不要忽視了他的缺點和不足，最好能把鼓勵與讚美結合起來。這樣才能充分發揮讚美的積極作用。 要成為有效的領導者，卡耐基告訴你一個原則：讚美最細小的進步，而且是讚美每一次進步，要誠懇地認同和慷慨地讚美。 對於事業剛剛起步的員工來說，內心往往會感到異常地艱難和孤獨，在失意之時聽不到一句鼓勵的話語，成功時也沒人向他們祝賀。 在這個時候，新員工如果得到的即使是只言片語的表揚，那也是令人興奮不已的，從而也就更加堅定了信心，努力把事情做好。 有些人以為，只有大的成功才有意義去表揚，小成績無足輕重。其實這種理解是片面的，沒有考慮人的內心欲求，特別是在最初工作時的孤獨與艱難。 一個下屬初次走上工作崗位時，他會對這裡的環境很陌生。如果在做出一點小成績時就得到了領導的表揚，那麼他的信心一下就樹立起來了。在這方面有個叫卡雷的人做得不錯。 擔任企業資源開發公司總經理的麥克斯·卡雷在1981年創立以亞特蘭大為中心的銷售和市場服務公司時就曾經歷過步履維艱的困窘。當時，他的手下只有一個臨時僱員。按他的話說：“大的成功離我們太遙遠。我們幾乎感受不到任何激勵。”他做出一個決定：每次獲得一個小成功都要自己慶賀一番。 卡雷出去買了一個警報器，還配了擴音器，這樣就能發出救護車的聲音。如果他在電話中宣傳自己的產品時能繞過主管一級，直接與那家公司的總經理通話，就要鳴笛慶賀一次；如果收到一大筆訂貨，警笛也會鳴響。如今，他的公司已擁有一百多萬美元的資產和十一名僱員。每個星期，警笛聲要在公司內迴盪十多次。每當知道有好消息時，大家都要出來聽他們的同事對剛剛取得的成功吹噓一番。這也為大家提供了互相交流的機會。卡雷說：“我們的僱員經驗還不夠豐富，無法取得巨大的成功，所以這種慶賀也是一種很大的鼓勵。”正是對這些小進步的表揚鼓勵，使卡雷的公司取得了驚人的成績。 請記住：要表揚每一個進步，不管這進步有多麼微小。 在我們周圍有很多這樣的領導，他們看不到下屬身上的優點，卻緊盯著他們身上的不足之處，甚至將其無限量地放大。 我們經常聽到各級領導甚至包括車間班組長都在感嘆：可用之人真是太少了！其實，不要埋怨下屬的無能，就算是你的部下有再多的不足甚至缺點，他的身上也一定有閃光之處。你所缺少的就是發現部下身上閃光點的那一雙慧眼。 任何人都有優點和缺點，如何看待一個人的優缺點，儘管有客觀的評判標準，但與觀察者看人的角度也有相當的關係。如果用灰暗的心理看人，從人的短處著眼，那麼看到的自然是缺點多於優點，短處多於長處。如果換個角度，用積極的眼光看人，從人的長處著眼，那麼所能看到的一定是優點多於缺點，長處多於短處。對於一個高明的領導者來說，應善於挖掘部屬身上的閃光點，激發他們的才智，為己所用。 管理者用人，應先看其長，後看其短，要揚長避短。 馬謖被斬，是諸葛亮舍長就短用才釀成的一個悲劇。史稱馬謖“才器過人，好論軍計”，是個非常好的參謀、幕佐之才。諸葛亮卻棄其所長、用其所短，偏偏派他去帶兵鎮守街亭，與魏兵對陣，最後招致慘敗。 作為一名領導者，要學會多看、多用下屬的長處，予以發揚，並創造良好的條件讓他得到充分的發揮。 王剛是工廠的部門經理，最近他的部門調來一個名叫李傑的人。別人對李傑的評語是：“時常遲到，工作不努力，以自我為中心，喜歡早退。”過去的經理對李傑都束手無策。最初王剛向公司建議調李傑到其他部門去，但領導沒有改變決定，希望王剛好好指導他。正如別人的評語，第一天上班，李傑就遲到了五分鐘，中午早五分鍾離開單位去吃飯，下班鈴聲前的十分鐘，他已準備好下班了。次日也一樣。 王剛觀察了一段時間，發現李傑缺乏時間觀念，平時獨自作業，態度冷漠，極少與同事打交道。但仔細觀察李傑的工作狀況，他發覺李傑的效率極佳，超過一般的標準，而且成品優良，在質管部門都能順利通過。王剛對李傑的遲到早退未置一詞，只是微笑著打招呼，對李傑中午提早去吃飯也從未有異議。這反而使對方自覺過意不去。李傑心想，王經理為什麼從無異議？過去的經理可能早就對我的作風大發雷霆，至少會斥責幾句，但現在的經理卻毫無反應。 感到不安的李傑，終於決定在第三周星期一準時上班，站在門口的王剛看到他，以更愉快的語氣和他打招呼，然後對換上工作服的李傑說：“謝謝你今天準時上班。我一直期待這一天。這段日子以來你的成績很好，算是單位的冠軍呢！真是一流的技術人才，工作速度很快。如果你繼續努力，一定會得優良獎。我發現你才能出眾，希望你發揮潛能。也許我的話有些不中聽，為了你的前途應遵守紀律，認真努力。”這之後，雖然李傑沒有立刻改掉所有的缺點，但在遵守上下班時間和工作情緒方面，幾乎判若兩人。 可見，讚揚可以改變一個人，可以有效地激勵下屬。讚揚是催人向上的最好動力。 人的生活離不開讚揚。那些被自卑感壓倒的人，那些謹小慎微、猜疑心重的人，往往就是因為少年時代缺少讚揚所致。讚揚對於人類的靈魂而言就像陽光，沒有它，人是無法“開花結果”的。 千萬不要認為沒有必要去讚揚下屬。如果你善於發現下屬身上的閃光點，並加以讚揚，就能有效地激勵下屬為你工作，同時，你也會獲得下屬努力工作給你帶來的成功的果實。 《戰國策》中記載了這樣一個故事：中山國國君宴請臣子，有個大夫司馬子期在座，只有他未分得羊肉羹。 司馬子期一怒之下勸說楚王攻打中山國。中山君被迫逃走。這時他發現，有兩個人拿著戈跟在他後面，寸步不離地保護他。中山君回頭問這兩個人說：“你們是乾什麼的？”兩人回答說：“我們奉父親之命誓死保護大王。” 中山君很奇怪，問道：“你們的父親是誰？”兩人回答說：“大王您可能忘記了，我們的父親有一次快餓死了，您把一碗飯給他吃，救活了他。父親臨終時囑咐我們：'中山君如果有難，你們一定要盡全力報效他。'所以我們拼死來保護您。” 中山君感慨地仰天而歎：“給予，不在於多少，而在於當別人困難時；怨恨，不在於深淺，而在於恰恰損害了別人的心。我因為一杯羊肉羹而逃亡國外，也因一碗飯得到兩個願意為自己效力的勇士。” 中山君的話說明了一個深刻的道理，就是褒獎困境中的人勝於褒獎那些衣食溫飽的人，對待下屬也不例外。對於那些功成名就、屢次獲獎的下屬而言，再多一次褒獎也不會產生太大的作用，而對於身處困境中的下屬，這種褒獎很可能就是人生的轉折點，意義非常。 倪萍剛從山東調到中央電視台時，領導決定把主持《綜藝大觀》這一重頭戲交給她。當時，楊瀾主持的《正大綜藝》風頭正勁，受到一致好評。這給了倪萍極大的壓力。當時的倪萍剛從山東話劇院調入北京，還從來沒有主持綜藝節目的經驗，所以她對自己根本沒有信心，更沒把握，而《綜藝大觀》可以說是倪萍來中央電視台後打的第一仗。它與倪萍的前途可以說是一榮俱榮，一損俱損。倪萍必須背水一戰，無退路可言。 在拍攝時倪萍惴惴不安，不知所措。這一切被導演看在眼裡。他走過來，對倪萍說：“別緊張，你有這個能力。你仔細想想自己的工作經歷：畢業於山東藝術學院，演了好幾年的話劇，還拍過那麼多的電影和電視劇，這些應該給你積累了不錯的舞台感覺。可以說，你早已懂得瞭如何與觀眾交流，心裡清楚攝像機的方位和鏡頭的位置。而且，在此以前，你不是曾經主持了一段時間的《人與人》的專題片嗎？”倪萍聽到這裡，心情稍微平靜了一些。導演又接著表揚倪萍說：“你知道吧？就在你主持《人與人》專題版時，就有人說你真上鏡，台詞說得好。這個倪萍，將來准出名，弄不好還出大名。” 導演的這番表揚讓倪萍重新恢復了自信，覺得眼前的一切其實算不了什麼，自己應該有能力勝任眼前的工作。她要做出個樣子給大家看看。此後，倪萍信心十足地闖過了第一關，圓滿完成了她的主持任務。同時，她也紅遍了大江南北，成為家喻戶曉的知名主持人。 每個人的工作都不可能是一帆風順的，總會有各種各樣的挫折。當下屬處於困境中的時候，領導的褒獎會比平時頂用一萬倍。它可以讓下屬感到溫暖和鼓勵，對領導感激不已。要是這時候只注意那些風頭正勁的下屬，被冷落的下屬就會產生這樣的想法：哼，光知道捧好的，我的困難一點也不考慮，簡直是不顧我的死活。這樣下屬一定會產生消極甚至是對抗的情緒，再想讓他努力工作可就困難了。 所以說，作為領導要多褒獎一下身處困境仍努力工作的下屬，只需付出一些愛心，就能換回下屬的忠誠，何樂而不為呢？ 身為領導，你的部門成員誰最敬業、誰最辛苦、誰取得了成績你是最清楚不過的了。那麼及時地予以公開表揚、讚美，不僅能鼓勵受表揚者，同時也能激發部門其他員工的工作熱情。 領導要善於抓住下屬在工作中所表現出來的優點和長處，及時在公開的場合對其進行讚美，以激發他的工作熱情。在公開場合進行褒獎，可以很大限度地滿足年輕下屬的心理需求。另外，對於下屬的表揚還必須及時，一旦發現，立刻表揚。這樣，才能讓下屬體會到你對他的重視。 有一次，曾國藩召集諸將討論軍務。他說：“諸位都知道，洪秀全是從長江下游東上而佔據江寧的……江寧之上，僅存皖省，若皖省克復，江寧早晚必成孤城。”此時，一向沉默寡言的部將李續賓插話道：“滌帥的意思，是要進兵安徽。”“對！”曾國藩以賞識的目光看了李續賓一眼接著說，“迪庵說得好，看來你平時對此已有思考。為將者，踏營攻寨算路程等等尚在其次，重要的是胸有全局、規劃宏遠，這才是大將之才。迪庵在這點上，比諸位要略勝一籌。” 領導稱讚下屬，從很大意義上講是手段而不是目的，當著大家的面稱讚下屬是為樹立榜樣，鞭策其他人努力工作，幹出成績。當眾稱讚某一位下屬無疑是駕馭和控制下屬的有效方法。 在眾人面前得到領導的肯定和讚美，是一件美好的事情，是一種無形的推動力。 人人都有自尊心、榮譽感，都希望所做的工作和自身價值得到他人的了解、社會的承認和領導的肯定。當眾讚美，被讚美者渴求榮譽的心理就會得到滿足，就能激發出更高的工作熱情。在日常工作的例會上，可以對一些隨時發現的良好行為提出表揚；在總結工作的會議上，可以結合工作對一定時期內表現突出的好人好事和先進典型進行表揚；在一些專業工作會議上，可以對一些好的做法進行表揚。 但是，如果當眾稱讚某一位下屬的成績和優點不恰當，就可能引起其他人的不滿或嫉妒，不僅對被稱讚的下屬造成壞的影響，還會損害領導的威信和形象，激化部門內部矛盾。所以當眾稱讚下屬必須慎重，要注意其中的技巧。 當眾稱讚某一個人，必須首先考慮到控制住其他人的嫉妒心理的產生。其實，當眾稱讚一位下屬讓其他人產生一點嫉妒和羨慕是正常的，關鍵在於領導能切實把握好、引導好，把這種嫉妒和羨慕的心理朝著有利於工作和團結的方向引導。 當眾稱讚下屬必須要說服大家，使其他人心服口服。這就要求領導的話有據有理。 “有據”就是要有事實根據，鐵證如山，誰也說不出個“不”字來；“有理”就是要求領導的話有道理，值得推敲。 “有據”和“有理”必須結合起來才能起到教育和激勵的作用。 一次會議上，孟處長在總結工作時提到發表文章比較多的何某時，表揚道：“小何同志肯動腦子，好鑽研，近來成果很多，發表了八篇文章。其他年輕同志要向人家學習，搞些成果出來。”話音未落，就有一位年輕的部下插話說：“水平不能以文章來定，文章的好壞不能以發表的多少來定。發表文章多並不一定說水平高，那有可能是文字垃圾多。有的人一輩子就發表一篇或幾篇文章，影響卻大，難道說水平低嗎？”孟處長被問得啞口無言，不得不解釋一番。結果弄得誰也不高興。 孟處長的尷尬不在於他沒有依據，而是有據卻無理。他的表揚也確實經不住推敲，所以其他人心裡不痛快，把他的稱讚給堵了回去。 有的領導在表揚下屬時，只想著樹自己個人的威信，收買人心，實際上並沒有表現出欣賞的誠意。無論是被表揚者，還是其他人都像被猴耍一般。這樣的做法根本不可能使領導如願。領導表揚下屬，必須首先自己表示欣賞，表示出誠意。 領導讚揚下屬，尤其是當眾讚揚下屬，因為影響面較大，所以應當堅持公平的原則，給每個人以均等的機會，讚揚對事不對人，誰的成就符合要求、達到標準都要當眾讚揚，而不能此一時彼一時，忽冷忽熱，贊一個偏一個。這樣才能創造一種公平競爭、努力向上的工作氛圍，把單位的工作搞好。 讚揚是一種激勵，這是毫無疑問的。讚美要真誠，是發自你心中的，是你的肺腑之言，真誠的讚美才能被接受、被理解。如果你老是擺出領導的架子，生硬古板、飛揚跋扈，對下屬取得的成就側目而視，就會失去他們的信任，對你產生厭惡感，不服從你的領導，甚至會跳槽。你放下架子，真誠懇切，那麼你的感情投資就一定會得到回報。 現代化商戰，說到底是人才的較量。人才就意味著長久的財富。人才流失就是財富在流失。留住人才，就需要你放下架子，真誠懇切，尊重他們。下面這個例子就說明了這個問題。 一天，一位原來在公司擔任部門領導職務的有才幹的年輕人，忽然辭職走了。李總經理得知他是被聘到一家酒店做經理。於是李總經理親自找到了那家酒店。原先的老闆主動來喝酒，這使那位剛辭職的B君深感意外。 但他想躲開已經來不及了，只好笑臉相迎，請李總喝酒，他在一旁陪著。兩人，細飲慢說，李總笑容可掬，情緒不錯。他與這位過去的手下拉扯起一些一起創業、過關斬將的往事，講得眉飛色舞。隨後，才談到B君的近況。他興致勃勃地問：“很好吧？是不是乾得很順手？”B君當然要把現狀好好描繪一番：很受老闆的賞識，當上經理以後，手下協作也不錯，初步估算，在年內可以贏利五十萬元。一邊說一邊覺得很暢快。李總淡然一笑，說：“五十萬嗎？我認為太少了。” “就這麼個小小的酒店，一年賺這麼多已經很不錯了……”B君小聲地辯解道。 李總一本正經地說：“照我看，你的才能一年應該賺幾百萬。你太不自信了。在這個小地方藏不下你這條蛟龍，所以我看你在這兒是大材小用啊！還是回去跟我幹，怎麼樣？”B君感到非常意外：“李總，你不是開玩笑吧？我剛出來，你還要我回去……”李總慢悠悠地說：“我想問題和做事情向來都是認真的。”B君為難地苦笑：“我連公司的房子都退了，回去還有位置嗎？” 李總道：“你錯了。我們公司的一貫做法是人走了房子仍給他。你在小酒店裡太屈才，所以留下這句話：你願不願來，我都等著你。”B君果然返回公司，一年後，經過東拼西殺，為公司獲利幾百萬。 人都渴望被賞識和讚美，尤其是得到領導的表揚。領導者對下屬真誠地讚揚，會使下屬忠心地為其工作。 北魏時太武帝拓跋燾很賞識崔浩，聘他為顧問，並鼓勵他集思廣益、敢於進諫。在一次有數百人參加的酒宴上，太武帝指著旁邊的崔浩，發自內心地表揚道：“你們看這個人纖瘦懦弱，手不能彎弓持矛，但他胸中所懷的卻遠遠超過甲兵之勇。朕開始時雖有征討之意，但思慮猶豫不能決斷，後克敵獲捷，都是這個人引導我直到今天這一步。” 富蘭克林有句名言說：“誠實是最好的政策。”聰明的領導在表揚下屬時，最好的方法就是要真誠，太武帝對崔浩的表揚沒有半點虛偽，他平時就非常賞識崔浩，坦誠之情處處可見，誠意就是萬靈丹，威廉·詹姆斯告訴我們：“若與我們的潛能相比，我們只處於半醒狀態。我們只利用了我們肉體和心智能源的很少一部分，往大處講，每個人離他的極限還遠得很，他擁有各種能力，但往往習慣性地未能運用它。” 領導者的重要任務之一就是發掘這些潛能。記住，前提是忘記你是領導，即便是在上任之初急需樹立威信，也必須放下架子，真誠懇切地去讚美別人的每一個長處。