第21章 第二十一章下行溝通（一）——用語言激勵下屬

領導者要激勵員工，首先就必須弄清楚哪些因素能夠真正起到激勵作用。 在領導科學史上，美國的行為科學家弗雷德里克·赫茨伯格提出的激勵因素—保健因素理論是值得領導者認真學習的。這一理論又叫雙因素理論。 二十世紀五十年代末期，赫茨伯格和他的助手們在美國匹茲堡地區對二百名工程師、會計師進行了調查訪問。訪問主要圍繞兩個問題：在工作中，哪些事項是讓他們感到滿意的，並估計這種積極情緒持續多長時間；又有哪些事項是讓他們感到不滿意的，並估計這種消極情緒持續多長時間。赫茨伯格發現，使職工感到滿意的都是屬於工作本身或工作內容方面的；使職工感到不滿的，都是屬於工作環境或工作關係方面的。 他把前者叫做激勵因素，後者叫做保健因素。

保健因素的滿足對職工產生的效果類似於衛生保健對身體健康所起的作用。保健從人的環境中消除有害於健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有預防疾病的效果；它不是治療性的，而是預防性的。保健因素包括公司政策、領導措施、監督、人際關係、物質工作條件、工資、福利等。 那些能帶來積極態度、滿意和激勵作用的因素就叫做“激勵因素”。這是那些能滿足個人自我實現需要的因素，包括：成就、賞識、挑戰性的工作、增加的工作責任，以及成長和發展的機會。如果這些因素具備了，就能對人們產生更大的激勵。 赫茨伯格和他的助手們又對各種專業性和非專業性的工業組織進行了多次調查。 他們發現，由於調查對象和條件的不同，各種因素的歸屬有些差別，但總的來看，激勵因素基本上都是屬於工作本身或工作內容，保健因素則基本上屬於工作環境和工作關係。

有三個關於成功的故事是值得所有領導者學習的，同樣也值得所有領導者將這些故事告訴給他們的員工，來激勵員工的成功意識。 第一個是關於夢想的故事： 雷·克洛克是一個推銷商。幾十年來他推銷了很多產品，但很不幸，都不怎麼成功，但他從來就沒有放棄過成為億萬富翁的夢想。五十二歲那年，他還在推銷紙杯和奶昔機。就在1954年，他發現了一個經營很好的快餐店，立即被這個快餐店給吸引住了。在他的後半生，他都經營著這家快餐店——麥當勞。他最終成為了億萬富翁。 第二個是關於生存狀態的故事： 有一個人看見一隻沒有腿的狐狸生活得非常的好。他很驚訝，但很快就發現狐狸是靠動物死屍的碎肉來養活自己的，因為總有動物在它面前被獅子吃掉。於是這個人從此什麼事情都不干，專心地等著造物主給他安排食物。

過了幾天以後，他一粒米都沒有等到。就在他餓得受不住的時候，有一個聲音傳來：“人應該像雄獅一樣有餘食給別人吃，為什麼要像狐狸一樣仰仗別人，食人餘食呢？” 第三個是關於理想的故事： 遠古的時候，有一種叫做鵬的鳥。有一次，大鵬鳥向南海飛去。它在南海海面上用翅膀擊水而行，扇一下就是三千里。它向高空飛去，捲起一股暴風，一下子就飛出九萬里。它飛出去一次，要過半年才飛回南海休息。當它飛向高空的時候，它的背靠著青天，而云層卻在它的下邊。生活在窪地裡的小鳥們對大鵬鳥很不理解。它們總想不明白這隻鳥飛來飛去究竟是想飛到什麼地方。 領導者首先應該教導自己的員工產生夢想，然後讓他們審視自己的生存狀態，最後確定他們的理想，並為理想而終生奮鬥。

張志在一個規模不是很大的食品公司做銷售主管已經四年了。在四年的銷售工作中他一直勤勤懇懇，好學上進。每年他的銷售業績都是全公司第一名，是其他業務人員的榜樣，深受老總的喜愛和賞識。 可是一次他出差收公司的貨款時，接到了家鄉母親的緊急電話，告訴他父親不幸得了胃癌，急需手術。家裡已經盡了全力，也湊不齊手術費，要他想辦法籌錢救命。張志此時腦子一片空白，突如其來的不幸消息使這個遇事從，未退縮的小伙子掉下了傷心的眼淚。他沒來得及多想，狂奔到郵電局，從公司貨款裡拿出兩萬元寄回了家裡，在匯款單上的留言處寫下了：兩萬塊為了救爸爸。 在回公司的路上，張志害怕了。作為銷售主管的他，十分清楚公司嚴格的財務制度和鐵的銷售紀律。挪用公款是銷售人員的大忌。輕則退賠開除，重則要繩之以法。四年銷售工作中從未出過一分錢差錯的他，不敢再往下想了。

在公司老總的辦公桌上，擺著剩餘貨款和一張郵電局匯款收據。張志和老總足足談了一個多小時。老總始終是一副冷峻的臉。最後老總說：“你先休息一下，叫劉助理通知銷售部全體人員，一小時後開緊急會議。”張志心裡想：這一下肯定完蛋了。 當全體銷售人員坐在公司會議室時，會場鴉雀無聲。老總在會上重申了公司嚴格的銷售紀律和財務制度之後，向張志表示深深的歉意。老總檢討自己對下屬的關心不夠，並告訴大家張主管家裡出了大事，自己拿出兩萬塊錢借給張志，並讓張志簽了借條且寫明從每月工資裡歸還的具體金額。這下由挪用公款變成了老總和張志私人之間的債權債務的關係。公司的貨款分文未少，交到了公司的財務科。在企業工作四年之久的張志，被老總這種寬容的處事方法深深打動。

現實中，很多領導總是習慣於對自己的錯誤採取一種極其寬容的態度，每每自己犯錯時，總會以失敗是成功之母聊以自慰；而對於員工的錯誤，往往又會是另一副嘴臉。 “我們追求完美！我們不允許失敗！”孩子們都是通過不斷地摔跟頭才最終學會走路的，又都是經過說錯話才學會說話的。通向成功的路上一定會佈滿荊棘，不犯錯就達到成功的路是沒有的。 在實際工作中，有些領導，往往只看到了少數成功的下屬，於是，便毫不吝嗇地將自己所能想到的溢美之詞全部贈送給了他們。但是，對於大多數也曾經辛勤的“失敗者”，往往未加以重視，甚至忽略了他們的存在。這樣久而久之，曾經失敗過的員工就會喪失自信，沒了鬥志。如果領導能適時鼓勵或者表揚一下，他們肯定會重新恢復自信，找回自我。

古往今來，勝者為王，敗者為寇，似乎成了亙古不變的真理。其實。這種所謂的“真理”往往是人們自身鑄就的。成功者，是因為他們付出的汗水和心血比別人要多，因此，他們理應得到鮮花和掌聲，這也無可非議。但是，那些失敗落魄之人呢？他們一樣也曾為了某個目標而艱辛跋涉。他們付出的並不比別人少，甚至比成功者還要多。 但總是因為這樣或那樣不可預知的原因，屢屢與成功失之交臂。他們的付出，該不該得到回報？ 1945年9月2日，“二戰”即將拉下帷幕。在這一天，最後一個軸心國——日本將要簽署投降書。在美軍“密蘇里”號戰艦上，人們翹首以待，都想目睹這一歷史性的時刻。上午九時，盟軍最高司令官道格拉斯·麥克阿瑟將軍出現在甲板上，預示著這個令全世界為之矚目和激動的偉大時刻到來了。隨後，日方代表登上軍艦，儀式開始了。

就在麥克阿瑟將軍即將代表盟軍在投降書上簽字時，他卻突然停止了。 現場數百名的記者和攝影師對此大惑不解。他們誰也不知道麥克阿瑟將軍想要幹什麼。將軍轉過身，招呼陸軍少將喬納森·溫賴特和陸軍中將亞瑟·帕西瓦爾，請他們走過來站在自己的身後。麥克阿瑟將軍的這個舉動了再次讓現場的人們既驚訝，又嫉妒。因為那兩名軍官佔據著的是歷史鏡頭前最顯要的位置。一般來說，應該屬於那些戰功顯赫的常勝將軍才對。而現在，這個巨大的榮譽卻分配給了兩個在戰爭初期就當了俘虜的人。 1942年，溫賴特在菲律賓，帕西瓦爾在新加坡率部下向日軍投降。兩人都是剛從戰俘營裡被解救出來，然後乘飛機匆匆趕來的。 後來，人們明白了麥克阿瑟將軍的良苦用心。這兩個人都是在率部下苦戰之後，因寡不敵眾，又無援兵，並且在接受上級旨意的情況下，為了避免更多人的犧牲，才率部下忍辱負重放棄抵抗的。從他們瘦得像兩株生病的竹子似的身體，和憔悴的面容、恍惚的神情中可以看出，他們在戰俘營受盡了精神上和肉體上的殘酷折磨。雖然說戰爭勝利結束了，但作為敗軍之將的溫賴特和帕西瓦爾同樣也是英雄。他們為這場戰爭的最後勝利同樣做出了貢獻。

在麥克阿瑟將軍的眼裡，似乎讓他們站在自己身後還不夠，他做出了更驚人的舉動。他將簽署英、日兩種文本的投降書所用的數枝筆中的兩枝，分別送。給了溫賴特和帕西瓦爾。麥克阿瑟用這種特殊的方式，向兩位盡職的失敗者表示尊敬和理解；向他們為保全同胞的生命，而做出的個人名望的巨大犧牲和所受苦難表示感謝。 要想成為一名出色的管理者，不能只重視那些圓滿完成任務的人。你必須認真對待那些已經盡力，甚至做出了巨大犧牲，但出於其他無法克服的原因，而未能完成任務的下屬。一次失敗可能使他們喪失了自信，沒了鬥志，如果你能適時地鼓勵或者表揚一下，讓他們明白自己的心血沒有白費，他們肯定會重新恢復自信，找回自我。那麼，下一次他們很可能就不再是失敗者，而會是成功者。

金錢具有一種左右人們行為的潛在力量，優秀的管理者會考慮給他的下屬以較高的工資，因為高薪是招聘優秀人才的永不褪色的絕招。 一般來說，只要滿足下屬的物質需求，支付較高的工資，只要工作不是特別的辛苦，下屬是很樂意幹的。高工資對於員工而言有著較大的吸引力。當然，我們並不否認有的企業工資不高，但員工也比較穩定。管理者還應明白這樣一個道理，真正的天才應該是無價的，即使是花費萬金也應在所不惜。 瑞士有一位研究生研製成功了一枝電子筆及一套輔助器件，其可以用來修正遙感衛星拍攝下來的紅外照片。這項重大發明立即引起了全世界的注目。美國的一家大企業聞訊後，馬上派人找到了那位研究生，以優厚的待遇作為條件，請這位研究生去美國工作、學習。同時，瑞士的一些公司也想留住他。於是各方展開了激烈的人才爭奪戰。這些公司都要給他高薪。這場人才爭奪戰打得不可開交。最後，精明而又大膽的美國公司代表說：“現在我們不加了，等其他公司加定了，我再乘以5。” 儘管薪酬不是最好的方法，但往往是最有效的激勵員工和留住人才的工具。 薪酬能提供一種保障，能夠給員工一種寬慰。這就好比農民有一片好土地，在風調雨順的時候，可以保證他年年能有一個好的收成。薪酬能夠滿足人們的基本生活需要，錢能讓人們買來所需要的生活必需品。在自給自足的社會裡，人們可以自己生產絕大多數的生活必需品，而在現在高度商品化的社會中。人人都為了錢而工作，因為需要錢購買所需要的一切，需要錢來支付日常生活開支。薪酬只有能夠滿足員工的基本生活需要才能讓員工感到安全，才會把員工留在原有崗位上繼續工作，否則，員工就會考慮另外的工作選擇。 激勵的形式分為精神的和物質的。精神激勵用以滿足“心理上的需要”，物質激勵用以滿足“生理上的需要”。由於物質是人類生存的基礎和基本條件，衣食住行是人類最基本的需要，從這種意義上說，物質利益對人類具有永恆的意義，是個永恆的追求。 現代心理學理論認為，人類的行為是一個可控的系統。借助於心理的方法，對人的行為進行研究和分析，並給予肯定和激勵，使有利於生產、有益於社會的行為得到承認，達到定向控制的目的，使其強化。這樣就能維持其動機，促進這些行為的保持和發展。 工資福利待遇是物質激勵中最主要的一種形式。這是一種間接滿足需要的方式。 從某種意義上說，工資待遇不僅屬於物質需要的滿足，而且也是精神需要的滿足。這是因為它還能作為地位的標誌、自尊的依據和安全的保障。一些外國企業對物質激勵是十分重視的，認為這是激發人的動機、調動積極性的重要手段。在瑞典一家調查機構“最受MBA歡迎的五十家企業”的調查報告中，寶潔公司榜上有名。無獨有偶，在最近一份“最受中國大學生歡迎的外企”的調查報告中，寶潔公司依然名列前茅。寶潔公司如此受僱員的青睞，其中一個重要的原因就是寶潔公司為員工提供了比較有競爭力的薪酬。每年，寶潔公司都會請國際知名的諮詢公司做市場調查，內容包括同類行業的薪酬水平，知名跨國公司的薪酬水平。然後根據調查結果及時調整薪酬水平，從而使寶潔的薪酬能夠具有足夠的競爭力。 有位學者說過，企業不僅僅要事業留人、感情留人，更需要金錢留人、福利留人，某個外國民意調查組織在研究以往二十年的數據後發現，在所有的工作分類中，員工們都將工資與收益視為最重要或次重要的指標。工資能極大地影響員工行為——在哪家企業工作以及是否好好乾。 因此，如何讓員工從薪酬上得到最大的滿意，成為現代企業組織應當努力把握的課題。管理者應該為員工提供有競爭力的薪酬，使他們一進門便珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的本領都使出來。支付最高工資的企業最能吸引並且留住人才，尤其是那些出類拔萃的員工。這對於在行業內的領先公司，尤其必要。較高的報酬會帶來更高的滿意度和較低的離職率。一個結構合理、管理良好的績效付酬制度，應能留住優秀的員工，淘汰表現較差的員工。 人的需要決定了人們行動的目標。當人們有意識地明確了自己的行動目標，並把自己的行動和目標不斷加以對照，知道自己前進的速度和不斷縮小達到目標的距離時，他行動的積極性就會持續高漲。 一個萬米賽跑運動員，當人們告訴他只有1000米，再加把勁就可奪得金牌時，即使他身體的某些部位在疼痛，他也會信心百倍，加快速度完成最後的衝刺。 那麼，領導者如何通過目標激勵下屬完成任務呢？ 一般來講，目標的價值越大，社會意義就越大，目標也就越能激動人心，激勵作用也就越強。因此，領導者要善於設置正確、恰當的總目標和若干個階段性目標，以激發人的積極性。 設置總目標，可使下級的工作感到有方向，但達到總目標是一個長期、複雜甚至曲折的過程。如果僅僅有總目標，只會使人感到目標遙遠和渺茫，可望而不可及，從而影響積極性的充分發揮。因此，還要設置若干恰當的階段性目標，採取“大目標，小步子”的辦法，把總目標分解為若干經過努力都可實現的階段性目標。通過逐個實現這些階段性目標而達到大目標的實現。這才有利於激發人們的積極性。領導者要善於把近景目標和長遠目標結合起來，持續地調動下屬的積極性，並把這種積極性維持在較高的水平上。 在目標制定、分解時，目標的難度以中等為宜。目標的難度太大，容易失去信心；目標難度過小，又激發不出應有的干勁。只有“跳一跳，夠得著”的目標，積極性才是最高的。因為這樣的目標滿足個人需求的價值最大。 領導者在製定目標的時候，除了上述問題外，還應注意：目標必須是明確的。要幹什麼，達到什麼程度，都要清清楚楚。 目標必須是具體的。用什麼辦法去達到，什麼時候達到，要明明白白。 目標必須是實在的。看得見，摸得著，達到應該有檢驗的尺度。 所以，領導者不但要為下級樹立遠大的理想，而且要學會把這個理想和實實在在的工作結合起來，一步一個腳印地前進。 一位成功人士趙先生，他在回憶自己的成長經歷時充滿深情地提到以前的某位老師，很有感慨地說：“如果沒有老師當年講的話，可能就沒有今天。” 聽者們在心裡暗自猜想：那位老師當年講的可能是很深情、很有鼓動性的話吧，哪知事實往往出乎意料。 趙先生說，自己從小調皮搗蛋，無心學習，整天打架……總之是劣習成性，沒有哪個老師能把他馴服。後來有位老師當了他的班主任。在一次他把鄰班同學的頭打破以後，老師怒氣沖沖地對他說：“我看你確實是扶不起來的阿斗，沒有什麼出息了。如果你以後能有點出息，那真是太陽從西邊出來了。我把手指頭剁了也不相信你能幹出點什麼……” 他說老師的話對年少的他刺激很大。他沒想到老師會從心底里瞧不起他，認為他不會有出息。於是，他決心改掉所有的劣習，好好學習……最後，他終於成功了。那時，他才明白老師話中真正的含義。 這是使用“激將法”的一個典型的例子。抓住被激勵者的心理，狠狠地潑他一盆冷水，打擊一下他的情緒。這樣他會在憤怒之下迸發出更多的力量。這其實也是一種激勵。 諸葛亮就十分善於運用激將法：在馬超率兵來犯時，張飛請令出戰。諸葛亮卻故意說：“馬超家世代簪纓，馬超勇猛無比，在渭水把曹操殺得大敗，看來只有調回關羽來才行。”這一下激惱了張飛。他立下軍令狀，出戰馬超，最終使馬超投降。諸葛亮的激將法起了重要的作用。 身為一名領導，與員工接觸的機會非常多。有時，你會發現某位工作傑出的員工，因為多次出色地完成任務而沾沾自喜，甚至有點飄飄然了，無論對上司，還是對同事都不甚禮貌……這時，你就應該適當地“激”他一下，對他說：“我覺得和你一塊工作的小李挺出色的。上次你完成的計劃也有他一份功勞吧。你可得加緊努力啊……” 這樣，他會感覺到身邊的壓力，從而收斂自己的得意情緒，並且會更加投入地工作。當然，使用“激將法”還要視員工的態度和心理承受能力而定。否則，如果員工的心理承受能力較差，你的激將法不但無法收到預期的效果，甚至會讓他一蹶不振。 那麼，怎樣把握“激將法”的語言技巧呢？不妨注意下面幾點。 有些員工精力充沛，沒有壓力，很容易滿足現狀，不思進取，工作也沒有什麼出色的記錄。對於這種人，你就應該經常激激他，並且把一些重要的工作交給他。這時你可以這樣對他說：“小王，這項工作只能交給你了。我知道你平時工作記錄不是很出色，但是沒辦法，公司現在實在沒人手。我希望你能盡心盡力地完成它……” 聽完這話後，小王肯定會有種不舒服感，甚至會有不服氣的感覺，心裡會想：“憑什麼說我工作不出色呢？我要讓你看看！”這樣，他會把怒氣轉化為工作的力量，全心全意地去工作……所以，你不僅用他的過剩精力來提高了效率，而且也讓他在出色完成工作後有種成就感，從而更加熱愛他的工作。這也是評價員工工作的一種技巧。 有些員工雖然很有才華，但是有些自卑感，總怕自己幹不好，這時你若狠狠打擊他，會讓他更加懷疑自己的能力，所以你採取行動時不要太魯莽，要講點方法。 對待這種員工，要採取“唱雙簧”的方式，找個人配合，一個唱黑臉，一個唱白臉，一搭一唱，效果會很好。 打個比方，作為管理者的你要斥責一名年輕的員工，你唱的是黑臉。你應該對員工強悍一點，嚴厲一些，然後由你的助理——“白臉”上場，也就是你訓斥後讓助理找他去。讓你的助理扮演一個和善的角色，告訴他：“其實領導是想用'激將法'激勵你，說實在的，他挺欣賞你的，一直希望你……” 這樣，他會感覺到你對他的期望，心裡不免高興，同時也領悟到你給他的壓力，所以會很認真地、更加自信地工作。那樣，效果自然是沒得比了。 在這種場合，應該是“白臉”唱主角，但千萬要注意唱“白臉”的助理是否可靠，絕對不能讓他誇大其辭，信口開河，甚至在後面說你的壞話，否則後果是難以想像的。 適當的對你的下屬使用“激將法”，你會發現他們的工作效果會更好。 一位成功的領導者應善於使用好勝心，因為這確實是使人們振奮精神，接受挑戰的可靠辦法。激發好勝心可以使員工鬥志高昂。 艾爾·史密斯曾任美國紐約州州長。他曾經成功地使用好勝心而創造了一個奇蹟。 一次，史密斯需要一位強有力的鐵腕人物去領導魔鬼島以西最臭名昭著的辛辛監獄，那裡缺一名看守長。這可是件棘手的事。經過幾番斟酌，史密斯選定了新漢普頓的劉易斯·勞斯。 “去領導辛辛監獄怎麼樣？”史密斯輕鬆地問被召見的勞斯，“那裡需要一個有經驗的人去做看守長。”勞斯大吃一驚。他知道這項任務的艱鉅。他不得不考慮自己的前途，考慮這是否值得冒險。史密斯見他猶豫不決，便往椅背上一靠笑道：“害怕了？年輕人，我不怪你。這本就是個困難的崗位。它需要一個重要人物來挑起擔子乾下去！” 這句話挑起了勞斯的好勝心，他最終接受了挑戰，並在辛辛監獄待了下去。後來，勞斯對監獄進行了改革，幫助罪犯重新做人，成了當時最負盛名的看守長。 好勝與挑戰是人之天性。對於許多工作，只要你善於激勵，員工一定會以最大的熱情去幹，並干好這些工作。領導者要使工作圓滿完成，就必須使組織形成競爭，激起人們超越他人的慾望。 一個成功的領導，應當經常“制怒”，不論什麼時候都要保持冷靜的頭腦，不讓一時衝動的感情擾亂理智。但從激勵角度來說，領導者又應當學會“激怒”，隨時點燃員工的“心頭之火”，使自己的團隊有高昂的鬥志和良好的戰鬥力。 先禮後兵，先表揚對方一番，趁著他心神愉快時再指出他的缺點，相信他一定會虛心接受，同時還會對你心存感激。 曹操準備鎮撫關中以後，即回師洛陽。可是關中某地豪強許攸拒絕歸降曹操，還說了許多謾罵曹操的話。曹操大怒，準備下令征討許攸。群臣紛紛勸曹操用招撫的辦法使許攸歸順，以便集中力量對付吳蜀軍隊的侵擾。可是，曹操絲毫聽不進去，且橫刀膝上，群臣嚇得誰也不敢做聲了。留府長史杜襲上前勸諫。曹操劈頭喝道：“我的主意已定，你不要再說了。”杜襲問道：“主公，你看許攸是個什麼樣的人呢？”“不過是個匹夫罷了。” 曹操怒氣沖沖地說道。杜襲說：“對啊，只有賢人才了解賢人，聖人才能理解聖人。像許攸這樣的人，怎麼能了解您的為人呢？所以，您犯不著去跟他生氣。現在大敵當前，豺狼當道，您卻要先打狐狸。人們會議論您避強攻弱。這樣的進軍算不上勇敢，收兵也算不上仁義。我聽說力張千鈞的巨弩，不會對小老鼠射箭；重逾千斤的大石，不會因小草棍的敲打而發出聲音。現在一個小小的許攸，哪值得您大駕呢？殺雞豈能用牛刀？” 曹操聽了這番話，覺得很入耳，便爽快地接受了杜襲的勸告，以優厚的條件去招撫許攸。許攸果然歸降了。 其實現代企業管理中領導也需要注意批評的方式方法，畢竟每個人都有不同的性格特點，先禮後兵是一個很好的技巧。這在卡耐基身上得到了很好的體現。 卡耐基的侄女約瑟芬·卡耐基，在她十九歲那年來到紐約，成為卡耐基的秘書。當時，她剛剛高中畢業，做事的經驗幾乎等於零，所以，在工作中總是出現這樣那樣的差錯。卡耐基毫不客氣地批評了她。約瑟芬感到了巨大的壓力。 一天，約瑟芬工作中又出錯了。卡耐基剛想批評她，但馬上又對自己說：“等一等，你的年紀比約瑟芬大了一倍，你的生活經驗幾乎是她的一萬倍，你怎麼可能希望她與你有一樣的觀點呢？你的判斷力，你的衝勁等等，這些都是很平凡的。還有你十九歲時，又在幹什麼呢？還記得那些愚蠢的錯誤和舉動嗎？” 經過仔細考慮後，卡耐基得出結論，約瑟芬十九歲時的行為比他當年好多了，而且他很慚愧地承認，他總是嚴厲地批評約瑟芬而很少稱讚過她。從那以後，當約瑟芬再犯錯誤時，卡耐基不再像以前那樣當面指出她的錯誤。 他總是微笑著對約瑟芬說：“親愛的，你犯了一個錯誤，但上帝知道，我所犯的許多錯誤比你更糟糕。你當然不能天生就萬事精通，成功只有從經驗中才能獲得，而且你比我年輕時強多了。我自己曾經做過那麼多的傻事，所以，我根本不想批評你。但是你不認為，如果這樣改進的話，會更好一點嗎？” 聽到這樣的話，約瑟芬不再感到有壓力，而是充滿了動力。後來，她成了一名很。出色的秘書。 人人都渴望獲得別人的讚揚，同樣也都害怕別人的指責。當領導毫不隱諱地批評下屬時，下屬即使認為你是對的、他確實錯了，但大多數人還是會心懷不甘，乃至引起憤恨。 但是，如果你能換一種方式，先禮後兵，先肯定他做得對的地方，趁著他心神愉快時再指出他的缺點，相信他一定會虛心接受，同時還會對你心存感激。 在一定要批評時，要先想好，為這件事批評他是否值得；是否有必要；批評後是否有利於下屬在今後的工作中改正錯誤。