許多開明的領導者都堅持認為：上司承認錯誤是勇敢的表現、誠實的表現，不但能融洽人際關係、創造平和氛圍，而且能提高上司的威望、增進下屬的信任。
只有那些自尊心特別脆弱的領導者，才不敢在犯了錯誤以後向員工認錯。這種領導者是很難得到員工信服的。員工信服的領導者都是敢做敢當，不推卸責任的領導者。
“承認錯誤是一個人最大的力量源泉。”這是由美國田納西銀行前總經理L.特里提出的。它的意思是說，正視錯誤，你會得到錯誤以外的東西。
在營救駐伊朗的美國大使館人質的作戰計劃失敗後，當時的美國總統吉米？卡特即在電視裡鄭重聲明：“一切責任在我。”僅僅因為上面那句話，卡特總統的支持率驟然上升了10%以上。
卡特總統的例子說明：下屬對一個領導的評價，往往決定於領導是否有責任感。勇於承擔責任不僅使下屬有安全感，而且也會使下屬進行反思，反思過後會發現自己的缺陷，從而在大家面前主動道歉，並承擔責任。做下屬的最擔心的就是做錯事，特別是花了很多精力又出了錯，而在這個時候，老闆來了句“一切責任在我”，那這個下屬又會是何種心境？
領導這樣做，表面上看是把責任攬在了自己身上，使自己成為受譴責的對象，實質上不過是把下屬的責任提到上級領導身上，從而使問題解決起來容易一些。假如你是個中級領導，你為你的下屬承擔了責任，那麼你的上司是否也會反思，他也有某些責任呢？一旦公司裡上行下效，形成勇於承擔責任的風氣，便會杜絕互相推諉、上下不團結的局面，使公司有更強的凝聚力，從而更有競爭力。
人不是神，總有自己的缺點，誰都難免會犯一些錯誤。當我們犯錯誤的時候，腦子裡往往會出現想隱瞞自己錯誤的想法，害怕承認之後會很沒面子。其實，承認錯誤並不是什麼丟臉的事。反之，在某種意義上，它還是一種具有“英雄色彩”的行為。因為錯誤承認得越及時，就越容易得到改正和補救。而且，由自己主動認錯也比別人提出批評後再認錯更能得到別人的諒解。更何況一次錯誤並不會毀掉你今後的道路，真正會阻礙事業的，是那種不願承擔責任、不願改正錯誤的態度。
勇於承認錯誤和失敗也是企業生存的法則。從特里法則的角度講，市場不是兩軍對壘的戰場，企業不是軍隊；承認失敗，企業可以避免更大的市場損失，可以重新調整自己的市場策略，也就可以重新取得市場機會。
領導與人交際，難免說錯話、做錯事，也就難免得罪人，有時甚至給人家帶來精神上的巨大痛苦和經濟上的巨大損失。對此，若是能及時認識到自己的錯誤，誠懇地向人家道歉，並主動承擔責任，一般情況下，總是能得到別人原諒的。倘若你發現自己錯了，又不能及時向別人道歉，甚至千方百計找藉口為自己辯解，其結果不僅得不到別人的諒解，相反，還會受到道德上的譴責和人格、形像上的損害，使你失去朋友、失去友誼。因此，任何人都不能小看了道歉的作用。
簡單地說，道歉必須掌握兩個原則：一是要誠懇，二是要及時。及時而誠懇的道歉有以下幾種方式。
1、表示有所醒悟，希望得到諒解
三國時，公孫淵在遼東割據，害怕曹操征討，就給孫權寫信要歸順東吳。孫權決定派軍隊帶著錢財去支援他，並封公孫淵為燕王。大臣張昭認為公孫淵不可靠，極力反對孫權這樣做，兩人因此發生了激烈的爭執，孫權最後還是沒有採納他的意見。張昭一氣之下，不去上朝，孫權也生了氣，派人把張昭家的門給堵上了。張昭更不示弱，讓家人在門裡又堵上了一層。後來，公孫淵殺了孫權派去的人，孫權這才認識到張昭的意見是對的，於是幾次到張昭家去認錯，張昭就是不見他。
一次，孫權又來到張昭家門口，高聲喊張昭的名字，張昭仍臥床不起。孫權派人燒他的門，本意是想逼張昭出來，但張昭卻讓人把窗戶也關上了。孫權一看，連忙讓人把火撲滅，自己一直在張昭的門前站著。
後來，經過兒子的勸說，張昭終於露了面，孫權一看，非常高興，趕緊把他讓到自己車上，一路上自責不已，請張昭原諒。從此，君臣和好如初。
2、表示捐棄前嫌，希望得到幫助
1754年，華盛頓還是一位上校，率領部下駐守在亞歷山大市。有一次選舉弗吉尼亞議會議員時，一名叫威廉·佩思的人反對華盛頓所支持的候選人。
據說，華盛頓與佩思在關於選舉問題的某一點上發生了激烈的爭論，他說了一些冒犯佩思的話。佩思把華盛頓一拳打倒在地，華盛頓的部下馬上趕了過來，準備替他們的長官報仇。華盛頓當場予以阻止，並勸他們返回營地。
第二天一早，華盛頓給佩思送去一張便條，要求他盡快到一家小酒店去。
佩思如約到來，他是準備來進行一場決鬥的，令他感到驚奇的是，他看到的不是手槍而是酒杯。
“佩思先生，”華盛頓說，“犯錯誤乃人之常情，糾正錯誤是件光榮的事。我相信昨天我是不對的，你已經在某種程度上得到了滿足。如果你認為到此可以解決的話，那麼請握我的手——讓我們交朋友吧。”
從此以後，佩思便成了一個熱烈擁護華盛頓的人。
3、表示承擔責任，希望得到理解
20世紀50年代，民主德國總理來中國訪問，擬簽中德友好互助條約。按照國際慣例，公佈要在雙方約定的時間同時進行。然而由於記者的疏忽，在條約未簽訂時，就提前發了消息。周恩來總理看到報紙，立即打電話向已到外地訪問的民主德國總理表示歉意。
當天下午他把有關領導和記者請到辦公室開會。在了解問題發生的經過後，他說：“我只在國務會議上提醒記者暫不發表，卻沒在人大常委會上向記者交代，結果出了問題，這是我的疏忽。”然後，總理才對有關人員指出錯誤的性質、影響，及各自應負的責任和教訓。週總理這種主動承擔責任的道歉方法，使民主德國總理很受感動，並表示諒解。
真正的道歉並不只是認錯，承認自己的言行破壞了彼此間的關係，而是要勇敢地為自己的過錯承擔責任。通過道歉表示你對這個錯誤十分重視，並希望重歸於好，這樣不僅可以彌補破裂了的關係，而且還可以增進感情。
勇於認錯不僅是一個領導者應有的素質，也是一種難得的品德。其實，許多大公司的領導都具備這樣的優良品德。在這裡，我們先舉一個松下幸之助的例子。
一次，一位下屬因經驗欠缺而使一筆貨款難以收回。松下幸之助勃然大怒，在大會上狠狠地批評了這位下屬。氣消之後，他為自己的過激行為深感不安。因為那筆貨款發放單上自己也簽了字，下屬只是沒把好審核關而已。既然自己也應負一定的責任，那麼，就不應該這麼嚴厲地批評下屬了。想通之後，他馬上打電話給那位下屬，誠懇地道歉。恰巧那天下屬喬遷新居，松下幸之助便登門祝賀，還親自為下屬搬家具，忙得滿頭大汗，令下屬深受感動。然而，事情並未就此結束。一年後的這一天，這位下屬又收到了松下幸之助的一張明信片，並在上面留下了一行親筆字：讓我們忘掉這可惡的一天吧，重新迎接新一天的到來。看了松下幸之助的親筆信，該下屬感動得熱淚盈眶。從此以後，他再也未犯過錯，對公司也忠心耿耿。松下幸之助向下屬真誠認錯成為整個日本企業界的一段佳話，確實難能可貴。
“權威說”在中國頗為流行，一個企業的領導者即便是錯了，也不輕易低下頭來承認自己錯了，這樣做，不但不能維護自己在下屬心目中高大偉岸的“領導形象”，還會失去大家的信任。而坦誠認錯，得到的將不只是諒解，還有威信、擁護和敬重。
曾任克林頓貼身幕僚的莫里斯（Dick Morris），在其書中關於處理醜聞有這樣一段話：“當醜聞曝光，過去的經驗顯示，揭發該醜聞的記者往往已經儲足彈藥，部署好隨後一連幾天的攻勢，以及情節鋪排。他們和編輯會老謀深算地把有關醜聞的故事和橋段，分段包裝，逐日逐日面世，使得醜聞情節每天都有新的發展，可以持續地炒作，以致不斷升溫。”
醜聞若被某家傳媒獨家揭發，當事人便要有心理準備：記者早已如“章回小說”般部署好接著幾天的報導和有關情節。如果心存僥倖，企圖以謊言掩蓋真相，或者只是像“擠牙膏”般一點一點交待事實，便很容易墮入傳媒的圈套裡，被後者早已儲好的彈藥迎頭痛擊，“一巴掌又一巴掌”無情地刮過來。所以還是搶先承認錯誤，別給別人“演繹”的機會為上上之策。
《蘋果日報》就是香港傳媒追擊醜聞的個中高手。 2000年，立法會前議員程介南“以權謀私”醜聞揭發的第一天，《蘋果日報》只是披露十分有限的證據，令程介南掉以輕心、心存僥倖，在當天的記者招待會中，企圖把問題輕輕帶過，並掩蓋部分事實。不料該報的記者早已有備而戰，在會上套出了他為自己辯護的很多話，要他以個人誠信擔保。到了第二天，該報才進一步披露更多資料，反駁及質疑他頭天記者會為自己作的辯護，令程再度回應，疲於奔命。這樣一連幾天重複這個遊戲，使當事人心力交瘁，而誠信逐步破產，就如“花貓把玩老鼠”一樣，不可謂不殘忍。
類似做法，《蘋果日報》早有前科，不過只是應用於“娛樂版”，程或許因此有所不察。當時是報導香港某著名電視男明星的太太發生了婚外情，待到夫婦倆一起“恩愛”地出來鄭重否認之後，該報才於次日刊出其太太與第三者親熱照片，令當事人吃了一記悶棍，被羞辱一番，亦令新聞更具炒作價值。
炒賣股票行業有個概念叫作“割肉”，就是叫你在股票價位跌到某條警戒線之後，必須一次性忍痛與賠錢的股票分手，以免愈陷愈深，最後掉入無底深淵。雖然會很痛，但“割肉”的好處是起碼你知道自己會輸掉多少。人的心裡總存在一絲僥倖，賠錢時總希望好運明天會再度降臨，但這樣最後往往輸掉“身家”。
應付醜聞的道理也是一樣，也需要“割肉”。杜絕心存僥倖，一次性說出事情所有真相，雖然也會很痛，但總勝過往後與醜聞和傳媒拉拉扯扯，每天誠惶誠恐，不知道明天真相是否會被進一步揭發，戳破自己的謊言和掩飾，無論自我心理及公眾印像上，不斷被扣分，最後賠上個人的誠信。如果你“割肉”，就不會讓前述傳媒章回小說般的圈套有機可乘。
一個最佳案例便是2003年香港財政司時任司長梁錦松“偷步買車”事件。梁涉嫌在自己制訂的財政預算案公佈汽車加稅前“偷步買車”。醜聞曝光的當天，他只是輕描淡寫地說買車是預備太太伏明霞產下嬰兒後的家庭需要，而且是1月買車，2月才決定加稅。他還承諾，把牽涉的稅務差價的兩倍（10萬元）捐給慈善機構，以顯示沒有貪圖小便宜之心。
但事件曝光後第二天，某車行高層早上致電商台“烽煙”節目，質疑有關型號汽車牽涉稅款差價應不止5萬元，梁錦松新聞秘書這才在晚上作出澄清，說差價是19萬元，並由阿松改為捐出38萬元。到了第三天，又有車行職員致電同一節目，說早在1月梁錦松曾經到其車行問價，當時他曾打趣問過後者政府是否會對汽車加稅，言下之意是說後者沒有理由自始至終對是否涉嫌“偷步買車”毫不警覺。
同日又有報紙報導，有官員向該報承認，政府“預算案策略小組”曾分別於前一年10月及當年2月討論過調整汽車首次登記稅事宜，梁錦松最初提出的“1月買車，2月才決定加稅”的說法再次被人質疑。
後來又有報章報導，說另一被問責的高官楊永強，在財政預算案公佈前數小時的政府高層會議中間得悉預算案建議增加汽車首次登記稅，曾即時申報自己訂購了新車，而同一場合梁保持緘默。這個消息在報章曝光後令事件頓時變成一場政治風暴。
在整個事件中，梁錦鬆就是如此這般被動地因應形勢發展及新曝光的事實，一點一點“擠牙膏”般交代，公眾遂覺得他只是形勢所逼被迫就範，而非真心誠意交代。他的誠信遂逐步賠上，到事件後期再沒有多少人相信他的話。如果他從一開始便當機立斷，斷然“割肉”，選擇一次性和盤交代整件事的真相，傷害一定減低很多。
再舉另一例：幾年前，本港曾發生過幾位地區議員涉嫌北上尋歡事件。當時這些議員到廣東某地考察，卻被雜誌記者追踪拍攝到他們與數位美豔女郎舉止親暱的照片，並指控他們北上尋歡，但該期雜誌裡缺乏進一步的真憑實據支持這些指控。起先幾位議員都堅決作出否認，反駁該雜誌妄加猜想。但因為事件牽涉到民建聯兩位議員，該黨高層在該期雜誌刊出有關醜聞後，立即召開緊急會議，施壓促使兩人發生180度轉變，坦白招認過錯，並向公眾鄭重道歉。
該黨一位高層談及此事，他解釋說他們當時的對策十分簡單，就是一定要斷然“割肉”，寧願犧牲兩人，也不能冒險幫他們“死撐”下去，否則隨時株連更多人，甚至賠上整個黨的誠信。該高層說，我們怎麼知道雜誌有沒有留著更多更具爆炸性的照片或者證據（比如豔女郎訪問等），扣而不發，待你信誓旦旦堅決否認後，才在下一期雜誌進一步曝光和炒作？那樣我們黨只會被株連，輸得更慘，賠上的不再是個別黨員的私德，而是整個黨的誠信。
及時“割肉”，搶先承認錯誤，別給別人“演繹”的機會，他就無法操縱你，這才是明智的做法。
老虎也有打盹的時候。作為管理者，當你打盹的時候，管理的失誤就會突然出現。你會發現，公司出現了大問題，資金周轉不靈，人員矛盾突出，管理方法陳舊等等。這時候你一定要想辦法檢討你的管理失誤：找出問題所在。仔細想想輸在哪裡。福特汽車於1980年派研究小組遍訪美國國內福特汽車和日本車的經銷商，並且比較在保修期間買主送修或索賠的紀錄。他們發現日本車的索賠率遠低於福特車，這是福特小組訪問所得的第一印象，也使福特面臨日本進口車在美銷售激增的壓力，不得不自我檢討。另外還應該檢討在以下各方面是否落後：你的公司是否在人事僱用或升遷上犯了錯誤、你的新產品上市時是否落後太多、你是否與客戶脫節等。在解決這些問題時，你可以從和其它公司的談話中獲益良多。如果你發現你的成本過高，但卻不知原因何在時，就必須檢查生產線上的每一環節，並與其它同業比較。
選擇能替你解決問題的途徑。找出若干能替你解決問題的途徑。可與供應商、顧客、同行業協會、顧問公司接觸，尤其不能忽視顧客。千萬不要怕打電話同對手公司說：“我們都有問題，但我們敬佩你們的做法，讓我們分享這些作法吧。”不要忘了拜訪那些你不大熟悉的公司，而且，在註重技術細節的同時，不要忘了問你最關心的管理竅門。
你可能會因為受到意外的歡迎而受寵若驚。經驗分享在當今世界是被容許的。譬如說，榮獲美國政府巴德里治國家品質獎的條件之一，就是要把自己的成功道傳授給其他公司。作為同行，也許他也正希望與你交流。
以待客之道對待員工。如果你是主管，那麼你單位內的每一個人都是你的內部顧客。如果你是決策者，那你最好準備一份白紙，或是分發問卷以了解民意，你的工作必須獲得團體內每一個人的支持，才能對顧客或是股東產生利益。
在管理者以禮善待你的員工之前，必須解決的一個問題是破除領導職務的神秘感。正如人們所知道的那樣，權利使人孤立。
俄羅斯一塑料製品廠的董事長兼總經理依莎貝爾儘管以“強硬”著稱，仍然充分意識到此種危險：“我不斷地到基層去，到工廠走一趟就像用青春果洗了個澡，能使我勇氣倍增。”在柯達照相器材公司，雅克？帕朗班子中最精明的人都不要求人事先預約，而提倡推門而入的接待方式。儘管日程安排得很滿，日本最大通信企業的總經理從不拒絕和走過他的寫字間的行政管理人員交談片刻。 “沒有任何東西可與直接交往相比擬。”在地中海俱樂部，塞爾日？特里加諾樂意隨時接待他的任何一位助手，聽取他們意見。人稱“快速服務先生”的塞爾日？克拉斯昂斯基對大部分職工來說依舊是“塞爾日先生”。而這一切都是善以待客之道的公司管理的先行者們的成功實踐。
看一個人的修養，從他接受批評的態度來看，最有代表性。無論是誰，受到批評時，最初都會下意識地產生抗拒心理，然後才會對批評作理性的判斷。
行為專家建議，當你接受批評時，首先要判斷批評是否有道理，接著想一想批評你的是什麼人，分析一下批評者的反應，還要觀察對方的情緒如何。據此，你可以做出相應的動機，採取適當的對策。根據現代領導修養法則，當領導受到批評時，應努力做到以下幾點：
（1）了解批評者的批評重心，切忌武斷；只有把握住了批評的重心，才可考慮怎樣應對。
（2）不要急於反擊或找藉口辯解；反唇相譏有害無益，強行辯解於事無補。
（3）不要假裝“同意”或一直緘默不語。假如你對批評內心裡不接受，而口頭上表示接受，那麼事後批評者留意你是否改正時卻未看到你的實際行動，便會認為你一直在說謊。對批評一言不發，容易使批評者誤認為你一直在進行“無聲的抗議”，這無助於問題的解決。
（4）設法使氣氛緩和下來。受到批評時，往往雙方的情緒都很緊張，你應當抑制自己的情緒，冷靜地傾聽批評者的談話，如需要，你可要求對方提供更多的資料，比如可以要求對方“你能說得更具體些嗎？”，還可以要求對方提出或協助找出解決問題的辦法。這樣常常能使氣氛緩和下來，有利於進行深入的討論。
（5）對批評要有準確的判斷並採取相應的對策。假如你覺得批評是正確的，就應當直截了當地接受批評，不要含糊其辭。如果你對批評的正確與否一時無法判斷，可以向批評者表示自己需要考慮受到的批評意見，下次有機會再談。要是不同意對方的批評，可以採取委婉的方式表達你的意思，或者在提出不同看法的同時，盡量接受一部分批評。
（6）應當肯定批評者的善意。除了極個別人出於惡意進行挑釁、中傷外，絕大多數的批評者都是採取善意的、幫助人的態度來進行批評的，因為批評者是冒了得罪人的風險來這樣做的，其道德勇氣應當肯定。正因為如此，一個人在接受批評時，應對批評者的善意表示真誠的謝意。這樣才會加強雙方的感情溝通，增進雙方的了解和友好交往。任何對批評者耿耿於懷，甚至欲找機會報復的想法和做法都是不可取的。
一個高明的領導，會在責備下屬之前先問自己，這個責任是不是我也有一份？這叫責人先責己。這樣的領導，才能讓屬下心服口服。
工作中，有些人喜歡任意中傷他人或排斥異己，像這類人才著實不好管理，但做領導的，也不能因而置之不理。
這是發生在某貿易公司的事。女職員對董科長報告說：“董科長，我每次給張股長倒茶時，他連看都不看一眼，也不說一句話，表情很冷漠，是否可請科長轉告他，應該善待女性。”公司裡這些冷淡、以自我為中心的工作人員很多，但仔細思考，發出這些怨言的人，才真正是標準的自我中心型的人物呢！
對女職員的控訴，張股長的說法是這樣的：“她板著臉，砰的一聲，放下茶杯，茶潑出來了，也不擦。公文弄濕了也置之不理，像這樣，上司怎麼善待她？”
董科長聽了他的解釋，就對他說：“我知道了，我會叫她工作時態度客氣些，但是我要先和你約定，下次她端茶給你時，請你先說聲謝謝。”然後，他對女職員說：“以後你端茶去的時候，要先打一聲招呼說'股長，茶來了。'或是'股長，請喝茶。'否則，對方也許沒有註意到你。”經過這一番交待，第二天，情形就改善了，雙方後來都對科長表示：“謝謝你！對方很快就改正過來了。”董科長笑著回答說：“我並沒有責備對方，只是要他（她）打一下招呼。”這一段話頗有要他們各自反省的意味。
王明新是個工薪階層的職員，品德不佳，不但做事不認真，而且經常藉故請假。
有一天，他接到經理寫給他的一封信，信上說：
“我一直以平和的態度對待你，凡事都抱著寬容的態度來處理，事實證明，我這種做法錯了！如果我再不對你的所作所為進行提醒，不但對公司不利，對你自己也有害。你今天的態度根本是在欺騙你自己，對人生也欠缺思量。
“每個人的心中固然會隱藏著煩惱和悲哀，但你卻不敢正視，一味逃避現實，自甘墮落。這種鬆散的態度可以偶爾為之，不過，人生並不是這麼簡單的，如果長期這樣鬆散下去，不久你就會發現你已經被自己、朋友和社會拋棄了。如果你對這份工作不滿意，不想幹也沒關係，但是，千萬不要悲嘆自己的不幸，不要歸咎他人，不要埋怨社會上缺少人情味，不論在什麼環境之下，都不要存有依賴他人的心理。
“人的一生總有許多不如意的時候，沒有必要怨天尤人。人生是孤獨的，你要牢記，在這個世界上，除了自己以外，一切都不可靠。”
“這些話即使我不說，相信你也一定能懂，但我若不將它說出來，心裡會一直過意不去，所以我才寫了這封信給你。你心裡也許有許多話要說，如果你願意，可以把你心中的困擾告訴我，不論什麼時候，都歡迎你來找我。
“我給你10天的時間，在這個期間，如果你能改過自新，公司依舊十分歡迎你，要是過了10天，你仍然沒有回答我，還是過著自欺欺人的生活，你就不用回公司了。你可以到你要去的地方，做你要做的事。我在此靜候你的回音。”
看完信後，他才發現這個世界竟然有人這麼關心他，禁不住痛哭失聲。此後，他在態度上有了很大的轉變，同以前相比簡直判若兩人。
作為上級，要先懂得鞭策自己，只有以指責自己的方式來指責他人，才能見效。