無論是“扁平化”管理、“金魚缸”管理、“海豚”管理、“危機”管理，其共同特點都是要求人力資源管理工作者真誠地傾聽他們的心聲。傾聽員工的心聲體現企業以人為本的管理理念，能發揮人力資源的優勢，激發員工的積極性，增強企業的凝聚力。
哈佛大學心理學教授梅奧提出：凡是公司中有對工作發牢騷的人，那家公司或老闆一定比沒有這種人或有這種人而他們卻把牢騷埋在肚子裡的公司或老闆要成功得多。
美國哈佛大學心理學係為此曾組織過一次有價值的實驗。
實驗的具體做法就是專家們找工人個別談話，而且規定在談話過程中，專家要耐心傾聽工人們對廠方的各種意見和不滿，並做詳細記錄。與此同時，專家對工人的不滿意見不准反駁和訓斥。這一實驗研究的周期是兩年。在這兩年多的時間裡，研究人員前前後後與工人談話的總數達到了兩萬餘人次。
結果他們發現：這兩年以來，工廠的產量大幅度提高了。經過研究，他們給出了原因：在這家工廠，長期以來工人對它的各個方面就有諸多不滿，但無處發洩。 “談話實驗”使他們的這些不滿都發洩出來了，從而感到心情舒暢，所以工作幹勁高漲。
在日本，很多企業都非常注重為員工提供發洩自己情緒的渠道。松下公司就是如此。
在松下，所有分廠裡都設有吸煙室，裡面擺放著一個極像松下幸之助本人的人體模型，工人可以在這裡用竹竿隨意抽打“他”，以發洩自己心中的不滿。等他打夠了，停手了，喇叭裡會自動響起松下幸之助的聲音，這是他本人給工人寫的詩句：
“這不是幻覺，我們生在一個國家，心心相通，手挽著手，我們可以一起去求得和平，讓日本繁榮幸福。幹事情可以有分歧，但記住，日本人只有一個目標：即民族強盛、和睦。從今天起，這絕不再是幻覺！”
當然，這還不夠。松下說：“廠主自己還得努力工作，要使每個職工感覺到：我們的廠主工作真辛苦，我們理應幫助他！”正是通過這種方式，使松下的員工自始至終都能保持高度的工作熱情。
疏導是治理擁塞的根本。人有各種各樣的願望，但真正能達成的卻為數不多。對那些未能實現的意願和未能滿足的情緒，千萬不要壓制，而是要讓它們發洩出來，這對人的身心發展和工作效率的提高都非常有利。
“牢騷太盛防腸斷，風物長宜放眼量”，但是，要真正做到這一點，對普通人來說還是不容易的。生活中很多事情不如意，卻一時也無法解決，人們在工作生活中生的怨氣、意見、看法，需要有一個宣洩的途徑，也就只能發發牢騷了。
與其把什麼都埋在心裡，不如說出來。哈佛大學的一項研究表明，適度表達自己憤怒的男性，與壓抑的男性相比，其發生非致命性心髒病的概率是後者的一半，中風的概率也較後者顯著降低。這個研究結果告訴我們，適當表達自己的情緒或傾訴，有益健康.
那麼，何為適度？如何才能做到適度呢？可以從三個方面考慮：
（1）發牢騷的頻繁程度。你可以偶爾發發牢騷，卻不可每做一件事或每遇一件事都發牢騷。牢騷太多令人厭煩是不爭的事實。
（2）要注意場合。一般非正式場合比較適合發牢騷，正式的場合不要發牢騷，如果是見客戶或在領導面前發牢騷，結果就不會太好了。
（3）要看對象。發牢騷的對象應該是對你友好、熟悉和隨和的人，這樣的人能夠理解你的牢騷，與你產生共鳴。如果你對著某些高傲、自我中心的人發牢騷，對方可能會一句話把你噎個半死，這個牢騷不發也罷。
企業和員工似乎是永遠難以調和的兩極，員工牢騷成了任何企業都存在的一個現象。中國人力資源開發網的最新調查顯示，34%的員工對所在單位有較多的牢騷、抱怨；員工對“領導風格”抱怨最多，牢騷最大；現實中朋友、關係較好的同事、家人，是員工宣洩牢騷的最主要途徑。不要小看員工的牢騷，處理不好的話很可能會給企業帶來大損失。
即使是當今最優秀的企業，也不能做到讓其所有員工都對企業完全滿意。作為員工個人來說，要做到對所在單位沒有任何一點抱怨，也是非常不現實的。調查顯示，34%的參與調查者對所在單位有較多的牢騷、抱怨。在調查涉及的12個方面中，員工對“領導風格”的牢騷指數最高，其次為“薪資福利”，員工對單位“人際關係”的牢騷指數最低。
調查顯示，如果員工對所在單位有牢騷，員工比較傾向於採取兩種方式來面對牢騷。一是“自己努力改變這種狀態，盡力減少不滿或抱怨”；二是“對單位有所動搖，可能會越來越考慮離開”。這樣的結果對企業來說應該引起相當的重視。企業如對員工的牢騷裝作視而不見，不採取積極的措施減小或轉移員工牢騷的話，很可能會由於很小的原因導致企業人才的流失，得不償失。
相比較而言，上世紀60年代之前出生的人對這兩種處理方式的認同程度最低。這個年紀的人更多的是需要一份穩定的工作，另外想要換工作也不是一件很容易的事情。而上世紀80年代之後出生的人對單位有牢騷時，最有可能選擇離開。另外，不同學歷的人對牢騷做出的反應也不盡相同，學歷越高者越傾向於努力改變現狀，學歷越低者越傾向於選擇離開。調查顯示，人們最傾向於選擇現實中的朋友作為傾訴牢騷的對象，其次為關係較好的同事，選擇家人作為傾訴對象排在第三位。相比較而言，女性比男性更愛發牢騷；女性更傾向向朋友、家人宣洩牢騷，男性更傾向向領導宣洩牢騷。不同年代出生的人對宣洩牢騷途徑的選擇也不相同。從各年代對比看，上世紀60年代之前出生的人最傾向於有牢騷憋著不說，而如果他們選擇宣洩的話，更傾向於向直接領導、隔級或更高領導或相關部門傾訴。上世紀70年代出生的人更傾向於選擇現實中朋友宣洩牢騷，而“80後”員工則是最憋不住的一代。
馬克？吐溫曾說：“每個人都在談論天氣，但卻沒有一個人會對天氣做什麼。”這句話透露出每個人心中的內疚，卻也是組織能夠順暢運作的關鍵：雖明知什麼都不會改變，但卻有股想要發發牢騷的衝動。員工抱怨公司的理由，和抱怨天氣一樣，並不是因為他們想要改變什麼，而是因為這些小小的“消極性儀式”，能夠讓員工確認共同的經驗與不幸遭遇，而凝聚在一起。一再重述無傷大雅的牢騷，已成為愉快的例行公事的一部分，讓員工彼此間不再心存芥蒂；這類的抱怨可以增強社交關係，並建立一股共同體的感覺。
讓員工發出牢騷有各種各樣的好處：
首先，牢騷是化解衝突的“安全活塞”。在壓力容器上，有一種安全活塞，一旦壓力高於承受力時，就會自動排氣，以防爆炸。在思想政治工作中，運用“安全活塞”效應，可以防止群眾的不滿情緒，避免各種矛盾的相互碰撞和激化。筆者曾看到過關於一個單位召開“牢騷晚會”的報導，認為讓一些內心有苦衷、有煩惱的人，有機會發發牢騷，講講他們的鬱結之苦，會有助於心理平衡，有助於心理健康。
其次，牢騷是領導者了解下屬和群眾情緒的“警示器”。從領導工作的角度看，牢騷折射出、的也是一種社會群體心態，是人民群眾對社會現象的直率流露，表達了一定的思想感情和對外部世界的評判。既然領導者必須要把人民群眾“贊成不贊成、答應不答應、高興不高興、滿意不滿意”當作做好一切工作的根本出發點和落腳點，就不能無視群眾的牢騷。因為這也是一種重要的下情，重要的民情民意。領導者應當把牢騷視作“警示器”，聽話聽音，認真琢磨其意，從中找出工作中的不足之處，做到有則改之，無則加勉。
人生不如意事常八九，現在社會節奏加快，人們面臨的壓力普遍增大，調查顯示，現代社會人們心理疾病的發病率遠遠高於以前，這時候作為一個智慧的企業，就應該努力為員工尋找發洩的途徑，這不僅有利於員工的健康，更關係到企業的未來，試想一個整日死氣沉沉的企業，怎麼能夠激發員工的創造力？
大禹治水的啟示，禹的父親治水用的方法是堵塞，哪里河道有了缺口就堵哪些，哪裡的水亂流就堵哪裡。但治了很多年沒有成功。而禹治水時，用的方法是疏導，通過深挖溝渠、通暢河道，把水引到大海，只要河道足夠深，水自然會在河道裡流，則不會氾濫。多年之後，終於成功。
管理也這樣，應體現疏導原則。這樣的道理，簡而易懂。但未何實際未體現呢？我認為是對管理的認識太膚淺。有哪些未體現疏導的原則呢？禁止上網、禁止帶手機、禁止帶飯、上班時間禁止聊天、禁止遲到，早退、禁止提前等著打卡、禁止吸煙等等。
員工的工作積極性差，消極行為普遍存在，則絕對是管理上的問題。通過人性化的管理，恰當的激勵，員工工作積極可以大幅提高，在很多管理水平較高的企業，員工根本無太多時間去做一些與工作無關的事，即使上網也是工作需要，工作時間長時間閒聊及提前等著打卡準備下班的行為並沒有嚴重到需要這樣管理的地步，甚至在沒有加班費的情況下，為更好的完成自己的工作，主動加班到深夜的人也並不少見。就像治水一樣，你堵得了這兒堵不了哪兒。
以禁止吸煙為例：公司為了避免火災事故的發生，從根源上進行控制，而吸煙正是根源之一，對此進行管理是必要。對廣大員工也是有好處的。但方法有二：疏導與堵塞。疏導的方法就是建立專門的吸煙區，並進行重點管控；堵塞的方法就是全面禁止。
而公司認為全面禁止最有效果。理論上講，全面禁止則因吸煙導致的火災事故可以降低為零。但這樣的出發點沒有建立在尊重人性的規律（人是有需要的、合理的需要應該滿足、不合理的需要應給予引導等等）、尊重事實（員工的這一需要暫時無法替代）的基礎上。導致的結果是員工吸煙時，哪人少（監管的薄弱點）去哪，如：塗佈底下、烘箱後面等等車間的角落裡。 “堵了以後，水仍然到處流”。疏導的辦法則是建立專門吸煙區，出於成本考慮，可以把洗手間做為吸煙區。人本性是善良的，也不希望因自己吸煙導致火災，也會有意識的注意自己行為，主動去指定的吸煙區吸煙，這樣反爾把管控的難度降低，只需要監管吸煙區即可。
每個人都會有不滿，有了不滿就會發“牢騷”，從而使自己得到心理上的放鬆。 “牢騷”並不可怕，但作為主管如果不去分析“牢騷”背後的原因，及時疏導，下屬的怨氣將會積小成大。而且這種不滿很容易像瘟疫一樣在組織中蔓延。一旦其他下屬受到感染，一場大的動盪就在所難免。這時候，你想解決都沒有機會。
企業需要員工之間產生彼此的認同、合作與信任。一起工作的人，可以不在同一間辦公室中，但必須同心協力，才會形成有效運轉的機構。而人與人之間的隔閡、猜忌、懷疑與衝突，不僅會阻礙個人能力的充分發揮，更損害了團體績效的產生。要避免這些，就要建立一個有效的溝通渠道，激勵員工的工作熱情，了解他們的需要與情感，並加以有效地疏導和牽引。這樣，才可能真正達到企業利潤的最大化。
把握員工的思想動態是堅持疏導的方針，在把握員工思想動態上，第一，要抓住不同時期的思想，摸清底細。如單位的機構調整、工資調整、獎金分配等敏感情況下，確定思想工作的重點問題和重點對象，有針對性的做好疏導工作。第二，要抓各種渠道的聯繫、多方了解。職工的思想情緒往往是在各種社會關係的交往中暴露出來的，我們要盡量熟悉職工的家庭、親友、同鄉、同學等的情況，以及他們的相互聯繫和影響。第三、要抓住各種苗頭，認真觀察分析。根據不同的表面現象，對員工的思想情況進行側面分析。要從苗頭中看到潛在的問題，從“正常”的表現中分析出不正常的動機。
員工的牢騷有時候其實更像是企業平靜管理局面下的一股潛流，如果這股潛流不斷湧動而得不到疏導，只要機遇一成熟，就會引起湖面上的狂瀾。因為當員工的不滿開始積累的時候，他們將陷入一種十分消極的精神狀態中，即便不選擇離開，也會因為情緒低落而降低工作效率，對企業的忠誠度也會隨之降低。更嚴重的是，這些影響還會傳染給其他人。因此，一個優秀的管理者，應該學會及時疏導店員心中的不滿。在企業的日常管理中，常用的牢騷疏導方法是“門戶開放式政策”，即管理者認真地向店員表態：隨時接受員工們的投訴，並全力予以解決。這種方式更容易讓員工感覺到管理者的誠意，從而使對方更加忠誠於企業。在及時性上，如果一時沒空，也一定要約個時間和那些滿腹牢騷的員工進行坦誠的交談，控制其個人情緒傳染給整個團隊。
疏導是一項系統工程，也是一門領導藝術。記得當年毛主席對柳亞子的牢騷就是用的疏導法。他在詩中說：“牢騷太盛防腸斷，風物長宜放眼量。”前句指出危害，後句指出方向。我們應當學習領袖運用各種形式疏導化解牢騷的藝術。
通過疏導，可以讓員工發洩不滿的情緒，還能夠提升員工的忠誠度。企業的成功，僅僅依靠員工的外在素質、產品的品牌是遠遠不夠的，整體人員的忠誠度像一隻無形的手，左右著公司業績。企業通過各種不同形式的溝通方法，如經理接待日、經理信箱等，採納員工合理化建議，聽取員工真誠的意見，使管理更加人性化、理性化，讓員工從中看到希望，責任感和使命感便會油然而生，這種感情也會隨著溝通的良性發展不斷地增強。
有“世界第一首席執行官”之稱的前美國通用電氣集團首席執行官傑克.韋爾奇曾說過一句話：“讓員工把不滿說出來。”這句話雖然聽起來很簡單，實際上蘊含著深刻的經營管理之道，對每個企業都有著非常現實的指導意義。
無論哪一家企業，不可能所有的工作都做得非常完美、滴水不漏，總有一些事情處理得不公平、不恰當，一些重大決策制定的不合理，一些管理工作做的不到位，使員工產生了不解或不滿情緒。如果沒有一個能夠讓員工順暢地反饋個人意見和建議的平台，也沒有一個有效地解釋企業內部決策、管理工作動機、目的、方法的渠道，就會使員工的不滿和怨氣越聚越多，越積越重，直到企業發生嚴重的管理危機。因此，“讓員工把不滿說出來”是一種很明智、行之有效的化解員工矛盾、改善企業境況的好方法。
牢騷效應來源於美國哈佛大學心理學系組織的一次有價值的實驗。在芝加哥郊外，有一家製造電話交換機的工廠。在這個工廠中，各種生活和娛樂設施都很完全，社會保險、養老金等等其他方面做得也相當不錯。但是讓廠長感到困惑的是，工人們的生產積極性卻並不高，產品銷售也是成績平平。為找出原因，他向哈佛大學心理學係發出了求助申請。哈佛大學心理學系在梅約教授的帶領下，派出一個專家組對這件事展開了調查研究。經調查發現，廠家原來假定的對工廠生產效率會起極大作用的照明條件、休息時間以及薪水的高低與工作效率的相關性很低，而工廠內自由寬容的群體氣氛、工人的工作情緒、責任感與工作效率的相關程度卻較大。
在他們進行的這一系列試驗研究中，有一個“談話試驗”。具體做法就是專家們找工人個別談話，而且規定在談話過程中，專家要耐心傾聽工人們對廠方的各種意見和不滿，並做詳細記錄。與此同時，專家對工人的不滿意見不准反駁和訓斥。這一實驗研究的周期是兩年。在這兩年多的時間裡，研究人員前前後後與工人談話的總數達到了兩萬餘人次。
結果他們發現：這兩年以來，工廠的產量大幅度提高了。經過研究，他們給出了原因：在這家工廠，長期以來工人對它的各個方面就有諸多不滿，但無處發洩。 “談話試驗”使他們的這些不滿都發洩出來了，從而感到心情舒暢，所以工作幹勁高漲。這就是牢騷效應。由於這家工廠的名字叫霍桑，人們又將這種現象稱為“霍桑效應”。它告訴我們：人有各種各樣的願望，但真正能達成的卻為數不多。對那些未能實現的意願和未能滿足的情緒，千萬不要壓制，而是要讓它們發洩出來，這對人的身心發展和工作效率的提高都非常有利。
在日本，很多企業都非常注重為員工提供發洩自己情緒的渠道。松下公司就是如此。在松下，所有分廠裡都設有吸煙室，裡面擺放著一個極像松下幸之助本人的人體模型，工人可以在這裡用竹竿隨意抽打“他”，以發洩自己心中的不滿。等他打夠了，停手了，喇叭裡會自動響起松下幸之助的聲音，這是他本人給工人寫的詩：“這不是幻覺，我們生在一個國家，心心相通，手挽著手，我們可以一起去求得和平，讓日本繁榮幸福。幹事情可以有分歧，但記住，日本人只有一個目標：即民族強盛、和睦。從今起，這絕不再是幻覺。”當然，這還不夠，松下說：“廠主自己還得努力工作，要使每個職工感覺到：我們的廠主工作真辛苦，我們理應幫助他！”正是通過這種方式，使松下的員工自始至終都能保持高度的工作熱情。
日本公司的這種做法被世界許多國家的企業借鑒。在美國的有些企業，有一種叫做Hop Day（發洩日）的製度設定。就是在每個月專門劃出一天給員工發洩不滿。在這天，員工可以對公司同事和上級直抒胸臆，開玩笑、頂撞都是被允許的，領導不許就此遷怒於人。這種形式使下屬平時積鬱的不滿情緒都能得到宣洩，從而大大緩解了他們的工作壓力，提高了工作效率。
Hop Day提供了一種給所有人更好的溝通機會的形式，起到了調節氣氛的作用。所以，牢騷效應本質上是一種溝通效應，只是這種溝通更多是在員工有挫折感時發生而已。
美國威斯康星州格林貝市的兒童保育中心總經理帕特布普納，每隔一個月就要請自己手下的22名員工出去吃一次比薩餅。就餐時先用一個小時讓員工們彼此隨意發發牢騷，也可以就管理問題提出自己的看法。他們先發洩牢騷，可能是“你上次從我那借的東西沒還”，或者是“你一遇到點兒事就慌亂”等等。隨後，再用一個小時發表積極的見解，並就新出現的問題提出改進的建議。舉行這種“正式的宣洩集會”的費用很低，不過效果卻很好。
能將一種消極的發洩變為積極的提供建議，顯示了這位美國經理的高人一籌。當然，無論是發洩還是提建議，其本質都是溝通。只要渠道通暢，就都能取得好的效果。
“讓員工把不滿說出來”，實際上是一種溝通。通過這種溝通，可以實現企業內部管理信息的“對流”。一方面，傾聽員工發自內心的呼聲、意見和建議，便於企業決策層、管理層發現並改變不合理的管理舉措，進而製定出更加科學合理的製度，提高管理水平，使企業沿著健康的方向高速發展。另一方面，收到來自企業決策層、管理層的準確合理的回應之後，員工的顧慮、猜疑和誤解、怨憤就會煙消雲散，工作起來就會心情舒暢、幹勁十足，把更多的精力投入到創新生產技術、提高工作效率上，從而大大增強企業的實力和競爭力。
當然，“讓員工把不滿說出來”說起來容易，做起來很難。首先，需要企業經營管理者態度誠懇，能夠側耳傾聽來自基層的不同意見，甚至是批評意見；其次，需要企業經營者主動做出一些必要的利益讓步，而不是走走形式，做做樣子。實際上，形式是次要的，重要的是要讓員工深切的感受到，他們是為領導們所關注著的，是被尊重著的，至少，也是被作為有感情、有思想的人看待的，而不是只能機械地工作的生產工具。
作為一個上班族，誰都有心中不愉快的事，誰都會有抱怨。以下是領導處理員工抱怨的13個原則：
1．不要忽視
不要認為如果你對出現的困境不加理睬，它就會自行消失。不要認為如果你對員工奉承幾句，他就會忘掉不滿，會過得快快活活。事情並非如此。沒有得到解決的不滿將在員工心中不斷發熱，直至沸點。他會向他的朋友和同事發牢騷，他們可能會贊同他。這就是你遇到麻煩的時候——你忽視小問題，結果讓它惡化成大問題。
2．機智老練
不要對提建議（可能是好意的）的員工不加理睬，這樣他們就沒有理由抱怨了。
3．承認錯誤
消除產生抱怨的條件，承認自己的錯誤，並做出道歉。
4．不要譏笑
不要對抱怨置之一笑，這樣下屬可能會從抱怨轉變為憤恨不平，使生氣的員工變得怒不可遏。
5．嚴肅對待
決不能以“那有什麼呢”的態度加以漠視，即使你認為沒有理由抱怨，但員工認為有。如果員工認為它是那樣重要，應該引起你的注意，那麼你就應該把它作為重要的問題去處理。
6．認真傾聽
認真地傾聽員工的抱怨，不僅表明你尊重員工，而且還能使你有可能發現究竟是什麼激怒了他。例如：一位打字員可能抱怨他的打字機不好，而他真正的抱怨是檔案員打擾了他，使他經常出錯。因此，要認真地聽人家說些什麼，要聽弦外之音。
7．不要發躁
當你心緒煩亂時，你會失去控制。你無法清醒地思考。你可能會輕率地做出反應。因此，要保持鎮靜，如果你覺得自己要發火了，就把談話推遲一會兒。
8．掌握事實
即使你可能感覺到要你迅速做出決定的壓力，你也要在對事實進行了充
分調查之後再對抱怨做出答复。要掌握事實——全部事實，要把事實了解，才做出決定。只有這樣才能做出完美的決定。急著決定，事後會後悔。記住，小小的抱怨加上你的匆忙決定可能變成大的衝突。
9．別兜圈子
在你答復一項抱怨時，要觸及問題的核心，要正面回答抱怨。不要為了避免不愉快而繞過問題。你的答复要具體而明確。這樣做，你的話的真意才不會被人誤解。
10．解釋原因
無論你贊同員工與否，都要解釋你為什麼會採取這樣的立場。如果你不能解釋，在你下達決定之前最好再考慮考慮。
11．表示信任
並非所有的回答都是對員工有利的。回答“是”時，你不會遇到麻煩，回答“否”時，就需要用你的管理技能，使員工能理解並且心情愉快地接受你的決定。在你向他們解釋過你的決定之後，你應該表示相信他們將會接受。努力使他們搞清你所做那個決定的理由，使他們同意試一試。
12．不偏不倚
掌握事實，掂量事實，然後做出不偏不倚的公正決定。做出決定前要弄清楚員工的觀點。如果你對抱怨有了真正地了解，或許你就能夠做出支持員工的決定。在依據事實，需要改變自己的看法時，不要猶豫，不要討價還價，要爽快。
13．敞開大門
不要怕聽抱怨。 “小洞不補，大洞吃苦”，這句話用於說明在萌芽階段就阻止抱怨是再恰當不過了。要永遠敞開大門，要讓員工總能找到你。
皮格馬利翁是古希臘神話裡的塞浦路斯王，他愛上了自己雕塑的一個少女像，並且真誠地期望自己的愛能被接受，這種真摯的愛情和真切的期望感動了愛神阿佛洛狄忒，阿佛洛狄忒就給了雕像以生命，雕像變成美少女嫁給了皮格馬利翁。
雖然這只是一個神話傳說，但是，在現實生活中，由於期望而使“雕像”變成“美少女”的例子也不鮮見。這就是皮格馬利翁效應，指的是：殷切的期望總會實現。積極的期望促使人向好的方向發展，消極的期望則使人向壞的方向發展。
美國心理學家曾做過這樣一個實驗：
研究人員提供給一個學校一些學生名單，並告訴校方，他們通過一項測試發現，該校有幾名天才學生，只不過尚未在學習中表現出來。其實，這是從學生的名單中隨意抽取出來的幾個人。
然而，有趣的是，在學年末的測試中，這些學生的學習成績的確比其他學生高出很多。研究者認為，這就是由於教師期望的影響。
由於教師認為這個學生是天才，因而寄予他更大的期望，在上課時給予他更多的關注，通過各種方式向他傳達“你很優秀”的信息，學生感受到教師的關注，因而產生一種激勵作用，學習時加倍努力，因而取得了好成績。
對少年犯罪的研究表明，許多孩子成為少年犯的原因之一，就在於不良期望的影響。他們因為在小時候偶爾犯過的錯誤而被貼上了“不良少年”的標籤，這種消極的期望引導著孩子們，使他們也越來越相信自己就是“不良少年”，最終走向犯罪的深淵。
管仲在做齊國的宰相以前曾經負責押送過犯人，但是，與別的押解官不同的是，管仲並沒有親自押送犯人，而是讓他們按自己的喜好安排行程，只要在預定日期趕到就可以了。犯人們感到這是管仲對他們的信任與尊重，因此，沒有一個人中途逃走，全部如期趕到了預定地點。由此可見，積極期望對人的行為的影響有多大。
在現代企業裡，皮格馬利翁效應不僅傳達了管理者對員工的信任度和期望值，還更加適用於團隊精神的培養。即使是在強者生存的競爭性工作團隊裡，許多員工雖然已習慣於單兵突進，我們仍能夠發現皮格馬利翁效應是其中最有效的靈丹妙藥。麥肯錫公司的創建者鮑爾指出：
領導者有三種責任：給員工自信和自尊，讓他們自我感覺良好；保持員工的精神和士氣；幫助員工了解自己的責任，讓他們作為個體成長發展。
一個優秀的企業家，不僅要當好領導，更重要是當好老師，要誨人有術。幫助員工建立自信，給人勇氣，教人自立，是功德無量的善行，也是誨人的真諦。誨人不僅需要不倦，還需要有良苦用心，要教育員工相信“天生我材必有用”。
有一家公司有一位新招聘來的年輕員工，在編制計算機程序時，總也做不好，他自己都喪失了信心，準備到總經理那裡去辭職，總經理親切地鼓勵他一定能干好，使這位年青人備受感動，同時增強了自信，很快就完成了任務。現在，這位年青人已成為企業的骨幹。通過這件事情，這家公司的總經理說：“我個人生活的目標是快樂生活，因此，我也要把快樂傳給別人。我給了這位年青人認可，他就獲得了快樂，並能影響他一生的生活，我也就更快活了。”
人們通常用這句話來形像地說明皮格馬利翁效應：“說你行，你就行；說你不行，你就不行。”總之，要想使員工發展得更好，就應該給他傳遞積極的期望。