“這個世界上所有的人都需要尊重，而無論其身份和地位。”尊重是一切社會活動的基礎，管理尤其如此。
尊重別人是管理者人格魅力的一部分，如果你沒有尊重別人，你的人格魅力一定遜色不少。在我們的想像中，應該看到每個人都掛著一塊大標語牌：“讓我感到重要”。
在奧斯特利茲戰役開始的前夕，拿破崙巡視全軍，自這處營火堆走到另一處營火堆。每當他停下來，官兵們都上來圍住他。拿破崙和他們談笑，並為他們的忠貞不二表示感謝。他向士兵們保證明天這一仗一定會獲勝，並說明他已經準備好了醫療急救，一旦有人受傷，絕對會立即受到照顧。
“答應我們，”一位老兵朝他高喊：“你自己要遠離炮火！”
“我會的，”拿破崙滿臉感激的回答說：“我會準備在預備隊中，直到你們需要我的時候。”
在工作中，職位的不同只是工作的內容責任不同，人人是平等的，沒有貴賤之分。所以，管理者必須同等地尊重每一個人。
惠普公司的創辦人比爾.休利特及戴維.帕卡德在創立惠普時就建立信賴員工的文化，他們堅信員工都會好好做事，所以要員工樂在工作對惠普是一件很重要的事。惠普要求內部主管要信賴員工，晝讓他們在工作崗位上感受到真空的成就感。
為了讓員工有成就感，兩位領導者的信念就是要以體諒、尊重與信賴來對待每一位員工，要創造一個合適的工作環境，讓每位員工皆有機會展現他們最佳的成績，發揮他們的潛能，並且要隨時肯定他們的成就。
有一次，戴維？帕卡德在一位工廠經理的陪同下一起巡視工廠。巡視中他們看到一位機械技工正在磨光一個塑料模具，於是便特別停下腳步來觀看。倆人看出這位員工已經花了相當長的時間來磨光它，正在準備做最後的整修。
帕卡德好奇地伸手去觸摸那隻模具，機械技工馬上說道：“把你的手指拿開，別碰我的模子！”那位經理馬上問他：“你知道這個人是誰？”機械技工答道：“我管他是誰！就是不准隨便碰我的模具。”帕卡德立即告訴經理：“他並沒有錯！那是他對工作負責的態度，我們應該尊重及信賴他對工作的執著。”
尊重和信賴員工，換來員工的信賴和肯定。
正如一位員工說的：“領導把我當成牛，我把自己當成人；領導把我當成人，我就把自己當成牛。”
真誠地去尊重人、信任人、關心人、理解人、幫助人，就能極大地調動他們的積極性和創造性。
管理大師德魯克認為：人是企業唯一真正的資源，就應該尊重他，重視他，對他心存感激之情。
美國IBM公司所以能夠獲得成功，奧秘就在企業領導人充分新生員工。公司領導人根據“人是公司最大的資本”這一理念，使該公司的員工個個充滿自信、自尊、自強的精神，心情愉快地工作，使他們成為世界上效率最高的營銷大軍。公司創立者托馬斯.J.沃森說：“我希望IBM的推銷員能夠被人青睞，受人尊敬。我希望他們的妻子兒女為他們的丈夫或父親感到驕傲。”小沃森也說：“通過我們對人們的新生和幫助人們自己新生自己這樣的簡單信念，我們的公司就肯定能贏利。”
IBM擁有三條準則，這三條準則對公司成功所貢獻的力量，被認為比任何技術革新、市場銷售技巧或龐大財力所貢獻的力量都更大。其中第一條原則就是“要尊重個人”，這條原則早在1914年老托馬斯？沃森創辦IBM公司時就已提出，小托馬斯.沃森在1956年接任公司總裁後，將該條原則進一步發揚光大，上至總裁下至傳達室，無人不知無人不曉。
IBM公司有許多方法讓員工知道，每一個人都可使公司變成不同樣子，在紐約州阿蒙克的IBM公司裡，每間辦公室、每張桌子上都沒有任何頭銜字樣，洗手間也沒有寫明供什麼長官使用，停車場也沒有為長官預留位置，沒有主管專用餐廳，總而言之，那是一個非常民主的環境，每個人都同樣受人尊敬。
IBM有著愛企業、愛本職工作的員工，他們為自己成為“IBM人”而感到驕傲和自豪。 IBM是人情味最濃、最尊重人、把人放在第一位的世界一流的企業。 IBM公司營造了一種崇拜式的企業文化，《華爾街日報》的一篇文章指出，IBM公司文化已經滲透到員工的心中，以至於一位在IBM公司工作多年的員工這樣說：“離開IBM公司，就好像在移民。”
一位領導在談到自己對員工的態度時說：“當我每次看到某個人的時候，我都要一絲不苟地對待他們，使他們認識到自己的重要性。心不在焉只會給他們帶來傷害。”所以，他在與員工相處時，都以友好、平等的態度來傾聽他們的談話，幫助他們解決各種困難。
尊重個人更多地表現是一種管理精神，而不是某種制度政策，所以它應貫穿於整個管理活動的始終，始終把對員工的尊重擺在首要位置，讓尊重成為你的修養。
加拿大麥吉爾大學教授亨利.明茨伯格不贊成使用“人力資源”這一概念，他認為人就是人，人不是簡單地服務於企業需要的資源。他說，對員工的信任與尊重，會換來他們對企業的責任感，為企業帶來最佳的收穫。
華潤集團副總喬世波先生在香港經常碰到有人問他：“這是你的'馬仔'嗎？”喬總急忙搖頭說：“這是我的'同事'。”有一次，他和華潤研究部負責人一同出席企業高層聚會。在會上，一位企業老總舉杯向華潤研究部負責人敬酒，並對喬世波說：“喬總，我向你的屬下敬一杯酒。”喬世波馬上糾正說：“不是我的屬下，是我的同事。”一共糾正過三次。事後，有人問他為什麼要糾正？喬世波解釋說：“我們華潤非常注重團隊合作精神，並不看重權力和職位的差異。團隊成員之間的關係是'同事'，這些同事有獨立的分工，也有相對分級的領軍人物，但大家的合作是平等的。”
這種平等的“人格尊重”就是“人格化管理”。要求在企業不論職位、不論資格和學歷，都需要相互尊重。那種“自我優越”、“不屑一顧”、“嗤之以鼻”等有損於他人尊嚴的情況，在團隊中是絕對不能允許的。因為相互尊重、人格平等、相互信任、相互支持，是團隊的凝聚力，是團隊得以形成的精神力量。
在人性中，自尊心是一種高尚純潔的心理品質。每個人都具有自尊心，都希望得到他人特別是管理者的尊重。自尊心是人的潛在精神能源，是人前進的內在動力。東方人所謂的“尊重”，主要是給面子，不要傷面子；而西方人所謂的“尊重”，主要是實事求是地承認個人的價值，而不是給面子。企業領導應該放下官架子，以平等的身份尊重員工的優點，並寬恕他們的缺點，尊重員工特別是有獨立見解的“不同聲音”，廣泛地傾聽員工的意見，讓他們的自尊心得到滿足，從而激發其“不負使命”的責任感和工作的積極性。而如果企業員工處在恐嚇和歧視的壓抑下，他們的自尊心和生命價值得不到新生和滿足，就會產生自暴自棄、畏縮不前的不良情緒。
所以，在現代企業管理上，充分地尊重每一個員工的人格，是壓倒一切的企業主體。
美國加得福尼亞洲一家鋼鐵公司，出現了令人頭痛的員工蓄意怠工的問題。老闆心急如焚，他又給員工加薪，又給員工授權，可沒有產生絲毫激勵效果。情急之下，老闆請來一位管理專家，讓他幫忙解決這個棘手的問題。這位專家來到公司後，不到一個小時就找到了問題的根源。
老闆對這位專家說：“好吧！讓我們在廠裡轉一圈，你就會知道這些骯髒的懶蟲們出了什麼毛病！”聽了這句話，專家立刻就知道毛病出在哪兒了，他說：“不用看了，我已經找到答案了。”
他開出的“藥方”很簡單：“你們所需要的，就是把每個男員工當做紳士一樣對待，把每個女員工當做女士一樣對待。這樣做了，你的問題很快就會解決。”
老闆對專家的建議半信半疑，甚至不以為然。專家說：“誠懇地試上一星期吧。如果沒有效果或不能使情況好轉，你可以不付給我報酬。”老闆點點頭同意了。
十天以後，該專家收到一張支票並附有一張紙條，紙條上寫著：“萬分感情，詹姆斯先生。你會認不出這個地方了，這兒有了奮發向上的激情，有了和睦共處的新鮮空氣。”
尊重員工人格是人性化管理的必然要求，只有員工的私人身份得到尊重，他們才會感到真正受重視、被激勵，做事情才會真正發自內心，才願意和管理者打成一片，站到管理者的立場，主動與管理者溝通想法探討工作，完成管理者交辦的任務，甘心情願為企業的發展付出。
員工的人格一旦受到尊重，往往會產生比金錢激勵大的多的激勵效果。
日本著名管理學家士光敏夫在《經營管理之道》一書中明確指出：“今後的管理者，他們將是提出希望的人而不是命令者，是給人幫助的人而不是統治者，是具有同情心的人而不是批評者。”
日本著名企業家松下幸之助就深知“人格化管理”的重要，他指出：在管理中，“最重要的是尊重他們的獨立人格，無論提出問題也好，還是交付任務也好，我總是避免用命令的口氣對他們說話。我們必須尊重他們的自尊心，也要敬重他們所代表的傳統”。松下幸之助先生的管理理念值得借鑒：他自認為能力不足，經常向下屬求助。請求他們提供智慧。他經常對員工說“我做不到，但我相信你們能做到”。因而他要求管理者必須經常做“端菜”的工作，當然並不是要管理者真的親自去為員工端菜，而是要尊重員工，對員工心存感激之情，這樣使員工覺得重視他、尊重他、滿足他人格受尊重的需要，激發員工內心對企業的親和力，因而更加努力工作來回報公司。
現代心理學研究表明：員工的參與程度越深，其積極性越高。尊重員工的意見，就是要員工自己做出承諾並努力實現其承諾。在我們的企業管理中，讓員工自己作出承諾並兌現承諾的機會太少，這種管理現狀的直接後果是：員工對組織提出的目標沒有親和力、向心力，往往是管理者滿懷雄心壯志，而員工卻置若罔聞。
韓國精密機誡株式會社實行一種獨特的“一日廠長制”管理，即讓員工輪流當廠長管理廠務，一日廠長和真正的廠長一樣，擁有處理廠務的權利，若一日廠長對工廠管理、生產、工人工作等方面有意見時，記錄在工作日記上，讓相關部門員工收閱，部門主管必須依照批評意見糾正自己的工作。這一制度實行後，大部分員工都乾過“廠長”，工廠的向心力因此大為加強，管理成效相當顯著，開展當年即為工廠節約成本300多萬美元。
從以上事例可以看出，尊重員工的意見，就是讓員工自己管理自己，自己做自己的主人，提高員工的參與程度，達到利用團隊精神，提高組織營運效率的目的。
著名的日本佳能公司一直倡導“佳能三自”精神（自發、自治、自覺），即：讓員工自己考慮、自己管理、在自己想的正確道路上邁進。這極大地激發了員工的自主性和創造性，使得佳能公司有一家生產照像機的小作坊，發展成為當今世界一流的照相機和辦公設備生產公司。
佳能公司的“三自精神”說明：尊重員工是一種不需要企業額外投入，能有效激勵員工、發揮員工潛能的零成本激勵方式。
中國知名企業海爾集團的管理者就十分重視人的自主管理。在海爾，從最普通的員工到最高層決策者，每個人都有自主的精神。正是憑著這樣的精神，海爾才取得了令人矚目的成績。
讓員工自主管理，體現了管理者對員工的充分信任和尊重，管理者並不是不管，而是從員工內心本性出發，給予員工尊重和肯定，從而最大程度地激勵員工，從而實現無為而治。
在聯想，對於一個問題，當上下意見不一致的時候，如果上下兩條路都能走通，李勤認為應該充分尊重下面人的意見，因為事情最終要落實到下面去做。如果是衝突性的矛盾，李勤會組織他們反复討論，還不行，李勤會說：“先按你們說的意見辦，但是我保留找後帳的權利。你這麼做如果要做不好，應驗了我說得對，我要找後帳。如果你做成了我也認真做一個檢討。”
當自己的隊伍能幹所交代的事情的時候，李勤認為自己不能搶著去幹，乾了等於是搶功。 “大家都能幹的時候，一定要讓大家好好乾，我專門去發獎。別人幹不了的事，我要搶著去幹。作為領導，能做到這些，信譽就強。”
遇到問題，首先尊重下面員工的意見，這是聯想的一大特色。
下屬能做的事，領導決不爭著去搶功，這是聯想的又一大特色。這兩點在一般企業都是容易說道卻不容易做到的。
員工內心深處都是抗拒被控制被管理的。每個人都有一種參與的願望，當他們感到被欣賞、被尊重時，就會從內心煥發出熱情，而這種熱情可以給企業帶來極大的利益。
如果你希望下屬全部支持你，你就必須讓他們參與，而且愈早愈好。
任何員工的工作行為都不僅僅只是為了追求金錢，同時還存在於追求個人的成長與發展，以滿足自我實現的需要。特別是一些高素質員工尤其註重這重這種需要的實現。
職業生涯規劃是員工謀求自我發展的個人設計，每個員工都會有自己的生涯設計，恰當地參與員工職業生涯規劃，可以使企業及時掌握員工的個性化特徵和職業發展動向，了解員工的需要、能力及自我目標，加強個體管理；再輔以按照員工興趣、特長和公司需要相結合的培訓發展計劃，充分挖掘其潛力，使員工真正安心於企業工作並發揮最大潛能，創造出企業與員工持續發展的良好氛圍與條件。
並且，管理者如果參與員工職業生涯規劃的指導與管理，把員工的職業發展納入企業管理的範疇，便與使企業與員工之間建立融洽的“心理契約”。心理契約是“個人有所奉獻與組織有所獲取之間，以及組織針對個人期望而有所提供的一種配合。”即企業清楚每個員工的發展期望並予以滿足，員工也為企業的發展做出全力奉獻，因為他們相信企業能實現他們的希望。在這個雙向互動的過程中，其所產生結果也就是一種雙贏的境界。
企業和員工是緊密聯繫的利益共同體，雙方的發展相互依存。員工的發展很大程度上依賴於企業合理的職業管理。而在員工自我發展的同時企業也會獲得發展。
實現企業與員工的共同成長，關鍵在於建設“以人為本”的企業文化。企業首先要為員工創造一個能夠施展才華，實現自我價值的舞台，同時善於引導，讓員工在企業中能夠找到一條發展道路，把全部身心融入到企業的發展中，奉獻全部智慧。
IBM公司鼓勵員工向自己的潛能挑戰，給每位員工發揮所長及潛能的機會，並輔以完善的內部晉昇機會讓其實現自我價值。每一位IBM員工都可以擁有兩條職業發展道路：一條是專業發展道路，如技術工程師等，以多種培訓助其在專業道路上站得更高，看得更遠，培養其成就感；另一條是管理道路，提升其管理理論與實踐的水平，最終發展成為合格的職業經理人。通過這樣的製度和努力，讓員工認識到在IBM可以擁有很多學習和發展的機會，可以擁有實現自我的廣闊舞台。
企業的成功在很大程度上取決於能否吸引有用的人才並為他們提供良好的職業發展通路。
尊重員工的職業發展需要，幫助、指導員工製定科學有效的職業生涯規劃，有助於增強員工的歸屬感和對企業的忠誠度，同時將提高員工學習的主動性和工作態度產生激勵的效用，從而保證企業人力資源長期有效地為企業的發展服務，以達到企業與員工共同成長。