在領導的工作中，批評也是一種必要的強化手段，它與表揚是相輔相成的。作為領導者，應該盡量減少批評所產生的副作用，減少人們對批評的抵觸情緒，以達到較理想的批評效果。
人非聖賢，孰能無過？在日常工作之中，下屬的工作常常會出現某些偏差和錯誤。但是囿於外部條件的限制，下屬自身往往難以覺察到這些錯誤，這時領導就必須及時提出批評，來撥正航向，糾正偏差，保證工作目標的順利實現。由此可見，領導適時地恰當地批評下級不僅是必然的，而且也很重要。這時首先要注意遵守批評的原則。
1.用朋友的口吻
你作為上司，對某一名下屬的工作很不滿意且必須指出來，又不便當面批評他時，你該如何做呢？你首先應低調一點，先嘗試改變他的態度，以朋友的口吻去詢問對方：“發生了什麼事？”“我能為你做些什麼？”或“為什麼會這樣？怎麼回事？”等等，這有助於你對情況的了解，以便更好地解決問題。這應是上策，可以直接告訴他你心目中的要求，但不要說：“你們這樣做根本不對！”“這樣做絕對不行。”你可以說：“我希望你能……”“我認為你能做的更好。”“這樣做好像沒真正發揮你的水平。”用提醒的口吻和對方說更好。
然後私下與其交換意見，委婉地表達自己的想法，並與他擺事實、講道理、分析利弊，他就會心悅誠服，真心接受你的批評和幫助。反之，如果你居高臨下，盛氣凌人，以上司的口吻責備，那就會引起下屬的反感，批評就會失去效果。可見，批評時的角色定位很重要，它會使批評產生截然不同的效果。
有時可能因工作繁忙，未能及時處理矛盾糾紛，你可以先行對矛盾雙方進行慰問，稍事過後再進行處理，這一方面緩解了下屬間由於彼此矛盾或糾紛造成的緊張氣氛，另一方面可以多了解下屬間產生矛盾的原因，以便調整今後的工作。
2.對事不對人
在對下屬提出批評時，預先要想清楚要說什麼話，大前提應該是“對事不對人。”批評時切記：不要做人身攻擊。例如：“你這個態度，我很不欣賞。”或“為什麼你總那麼主觀，你就不能客觀點兒嗎？”等等，這樣說會使雙方的關係非常尖銳對立，對解決問題非但沒有幫助，還會使新的矛盾產生。
3.掌握批評的時機
在發現下屬有錯誤時，要掌握批評的時機，正面批評別人，對誰來說都是一件十分尷尬、為難的事，但作為領導，這是你的工作內容之一。
當你要對下屬進行嚴厲批評時，請預先跟當事人約好一個時間，同時用簡單的話先點他一下，讓對方有心理準備，這樣你也可以提前思考一下對事件的處理方法。然後，把你要說的內容的思路清理一下，重點重申一次，這樣有助你減少不安的感覺。不妨寫下一個大綱，準備隨時翻閱，不致因疏漏而要重講一次。經常提醒自己：“把握分寸”，“保持冷靜”，“不要忙”，態度自然較輕鬆。記著，正面和誠懇的語態，可以令受批評者較易接受和免除尷尬。
在批評時開場白是很重要的，切忌凡事用“領導認為”來開頭，給對方過大壓力。可以婉轉地說：“你經常遲到早退，是否有什麼難處？”“單位有單位的規矩，你遲到早退，對其他同事的工作有影響，而且不公平！”“我欣賞你做事速戰速決的作風，但希望你能依單位規矩而行，以免阻礙正常工作。”
批評下屬要及時，立即採取行動。隨時發現，隨時批評，不要拖延，如果總是想過幾天再說吧，這樣，對方就會想：“我一直都是這樣做的，怎麼你過去就沒意見呢？”
但是這並不是說要不加選擇地即時批評，有人認為：領導是權威的代表，在與下屬談話時只要使用肯定或提高聲調的語氣就行了，其實不然，作為領導，要首先考慮到對方的自尊心，不能在大庭廣眾之下，去糾正下屬的過失並且批評他。
有的下屬因為本身的原因，常常缺乏幹勁，工作沒有主動性。你批評他一通，想以此來調動他的主動性，是無濟於事的，主動性必須靠內因來調動。對他們的批評只能是隱晦的，在表面上要進行激勵。談話的目的在於讓對方接受，而接受則需要對症下藥，採取攻心策略。
如果他喜歡養花，可以將他的工作和花兒進行聯繫，這樣就能激起下屬的積極性，使他認真、熱情地去工作。不僅如此，這種激勵的方法還能使下屬產生一種責任感，而責任感恰恰是做好工作的前提。如此一來，下屬必能心服口服，愉快地接受你的批評，因為他的努力得到了承認，他的積極性得到了肯定。
一位哲人說過：我們只有用放大鏡來看自己的錯誤，而用相反的方法來對待別人的錯誤，才能對於自己和別人的錯誤有一個比較公正的評價。
在領導的工作中，批評也是一種必要的強化手段，它與表揚是相輔相成的。作為領導者，應該盡量減少批評所產生的副作用，減少人們對批評的抵觸情緒，以達到較理想的批評效果。在批評別人的時候，首先應該對自己與別人都有一個正確的認識。要想到自己應承擔的責任，想到自己的不足。同時，以理解的態度去看待對方的過失，考慮一下自己在同等條件下是否也會出現過失，不要以一貫正確的口吻去批評別人。尤其是自己也確有或大或小的失誤時，自我批評更應該誠懇。
在批評下屬的時候，如果我們換一種方式，私下與其交換意見，委婉地表達自己的想法，並與他擺事實，講道理，分析利弊，他就會心悅誠服，真正接受你的批評和幫助。
可見，批評的方法是關鍵，方法不同，效果當然也不同。批評成功的條件，基本概括起來有三條：一是心要誠；二是要有徹底、中肯的分析；三是運用恰當的批評方式。下面是四種頗有藝術性的批評方式，對領導者俱有較強的啟示作用。
1.啟發式
要使對方從根本、從內心認識到自己的錯誤，需要批評者從深處挖掘錯誤的原因，曉之以理，動之以情，循循善誘，幫助他認識、改正錯誤。
某單位員工小張要結婚了，工會主任問他：“小張，你們的婚禮準備怎麼辦呢？”小王不好意思地說：“依我意見，簡單點，可是丈母娘說，她就只有這個獨生女……”主任說：“哦，咱們單位還有小李、小張都是獨生女！”這段話雙方都用了隱語。
小王的意思是婚禮不得不辦，而主任的意思是：別人也是獨生女，但能新事新辦。
2.幽默式
幽默式批評就是在批評過程中，使用富有哲理的故事、雙關語、形象的比喻等，以此緩解批評時緊張的情緒，啟發批評者思考，從而增進相互間的感情交流，使批評不但達到教育對方的目的，同時也創造出輕鬆愉快的氣氛。
伏爾泰曾有一位僕人，有些懶惰。一天伏爾泰請他把鞋子拿過來。鞋子拿來了，但佈滿泥污。於是伏爾泰問道：“你早晨怎麼不把它擦乾淨呢？”
“用不著，先生。路上盡是泥污，兩個小時以後，您的鞋子又要和現在的一樣髒了。”
伏爾泰沒有講話，微笑著走出門去。僕人趕忙追上說：“先生慢走！鑰匙呢？食櫥上的鑰匙，我還要吃午飯呢。”
“我的朋友，還吃什麼午飯。反正兩小時以後你又將和現在一樣餓了。”
伏爾泰巧用幽默的話語，批評了僕人的懶惰。如果他厲聲呵斥他、命令他，就不會有這麼好的效果了。
3.警告式
如果對方犯的不是原則性的錯誤，或者不是正在犯錯誤的現場，我們就沒有必要“真槍實彈”地對其進行批評。可以用溫和的話語，只點明問題。或者是用某些事物對比、影射，做到點到為止，起到一個警告的作用。
4.委婉式
委婉式批評也稱間接批評。一般採用借彼比此的方法，聲東擊西，讓被批評者有一個思考的餘地。其特點是含蓄蘊藉，不傷被批評者的自尊心。
有一次宴會上，一位肥胖出奇的夫人坐在身材瘦小的蕭伯納旁邊，帶著嬌媚的笑容問大作家：“親愛的大作家，你知道防止肥胖有什麼辦法嗎？”蕭伯納鄭重地對她說：“有一個辦法我是知道的，但是我怎麼想也無法把這個詞翻譯給你聽，因為'幹活'這個詞對你來說是外國話呀！”
蕭伯納這種含蓄委婉、柔中帶剛的批評方式，針對性極強。
總之，批評的方法應以教育為主，用事實教育人，用道理開導人，用後果提醒人，從而使對方誠心誠意地接受批評。
每個人都有自尊心，因此批評時一定要平等相待，絕不能以審判者自居，更不能幸災樂禍，甚至惡語中傷。否則訓斥不僅是對被批評者自尊心的損傷，甚至是人格的侮辱，並不能真正地解決問題。應是心平氣和地談論問題，給下級一種愛護、親近感。
無論任何團體，當員工犯下不可原諒的錯誤時，作為領導無可避免地要對其加以斥責。但是每個人都有自尊心，批評應是在平等的基礎上進行的，態度上的嚴厲不等於言語上的惡毒，切記只有無能的領導才去揭人瘡疤。因為這種做法除了讓人勾起一些不愉快的回憶，於事無補；而且除了使被批評者寒心外，旁觀的人也一定不會舒服。因瘡疤人人都有，只是大小不同，見到同事的慘狀，只要不是幸災樂禍的人，都會有“兔死狐悲，物傷其類”的感覺。
更何況，批評的目的是搞清問題，而不是搞臭下級。而且恰當的批評語言，還牽涉到一個領導的心胸和修養問題，絕不能以審判官自居，惡語相向，不分輕重。
值得注意的是，作為領導的統率者，在嚴厲地批評了下屬之後，一定不忘立即補上一句安慰或鼓勵的話語，“打一巴掌不忘揉三揉”。因為，任何人在遭受領導的斥責之後，必然垂頭喪氣，對自己的信心喪失殆盡，如此造成的結果必然使他更加自暴自棄。然而此時領導適時利用一兩句溫馨的話語來鼓勵他，或在事後私下對其表示，正是因為看他有前途，才會嚴格要求。如此，受批評的下屬必會深深體會“愛之深，責之切”的道理，而更加發憤圖強。這樣一來，下屬不僅會牢記錯誤，而且可能提高工作的積極性和自覺性。
“聞過而喜”是中國的一句古訓，但並不是每個人都能愉快地接受別人的批評。上級批評下級，要使下級達到心悅誠服，沒有以權壓人，以勢壓人之感，很重要的一條就是要做到實事求是。
批評本來是改正錯誤、教育人的，因此它的前提必須是下級確實有錯誤存在。沒有錯誤，硬去批評人家，便給下級留下“蓄意整人”的印象。領導者應該心胸豁達，實事求是，最忌神經過敏、疑神疑鬼、聽信流言、無中生有。
在批評之前先考慮一下有幾分的事實根據，這是比批評的態度和方法更為基本的東西。如果事先調查不夠，事實真相與得到的情況有差異，被批評者就難以接受；如果有人提供了假情況，打“小報告”，領導者以此為據，大加批評，那就更難以服人了。所以，上級批評下級，責任要分清，事實要準確，原因要查明。從實際出發，弄清事情的本來面目，找出問題的原因，恰當地分清責任，這樣的批評有理有據，既不誇大，又不失察，下級當然口服心服了。所以，上級批評和否定下級，必須以事實為依據，以政策為準繩，不能隨心所欲，更不能以感情代替原則。這就要求領導者必須心胸豁達，最忌諱神經過敏、疑神疑鬼、聽信流言，無中生有。
做到實事求是，還必須克服主觀行事的傾向。主觀武斷的領導者容易失去人心。對於任何事物人們都有自己的主觀印象，但是作為領導，卻不可主觀武斷。例如，領導在主觀上不喜歡一些職員，這種情況的原因是多方面的，像脾氣不好，性格不合，或者在一些小問題上有摩擦。這時一旦工作出現了偏差，便傾向將責任推到他的身上，從而造成了惡性循環，領導越來越挑剔下屬，而下屬的表現也越來越差。避免自己的主觀武斷，必須從心理上消除許多障礙。例如你要認識到，身為一名領導，你可能會很敏感，或者你看問題有時會產生片面等等，多找自己心中的“死結”，便會在對人和事的評價上多一份公正。對於這些領導，毛澤東同志“沒有調查就沒有發言權”的論斷很值得借鑒。
要做到有效的批評，就必須注意應隨著批評對象和場合的不同改變批評的方式和語言。那種企圖用統一的模式裁判活生生現實的看法，只會處處碰壁。
1.就場合而言，不同的場合也要求批評方法的改變
聰明的領導者往往知道根據不同的場合調整批評的方式，而魯莽的領導者則往往不分場合，簡單粗暴。
一般來說，盡量不要在太公開的場合批評下屬，在公開場合批評某一個下屬的行為，絕對不是高明之舉。採用這種方式批評下屬，就是在踐踏下屬的自尊，不僅打擊士氣，同時也顯示出了領導的冷酷無情。
一質檢經理在進行質量檢查時，對車間主任咆哮道：“看看你讓屬下做了些什麼？這種劣等產品怎麼能出現在我們的流水線上！你這個車間主任是乾什麼吃的？如果再這麼幹，你就別想再待下去了！”
毫無疑問，質檢經理的行為不僅會引起車間主任的難堪和憤恨，同時也會使在場的每一個普通員工感到困惑和不安。他們也許會想：“下一個挨罵的人會不會是我呀！”
在這種人人自危的情緒下，又怎麼能做好工作呢？儘管產品的質量不佳是一個非常重要的問題，但是質檢經理用這種笨拙的方式處理問題，只會使事態更加嚴重。當著車間工人的面責罵車間主任，會影響車間主任在工人心中的地位，從而直接損害車間主任作為一名管理者的效能。更為嚴重的是，車間主任的自尊心受到了傷害，他可能就此流露出逆反心理或者破罐子破摔，甚至怠工、舞弊。後果就可想而知了。
出現了這種問題，最好的方法是：質檢經理找到車間主任進行私下討論。那樣不但可以更好地解決問題，同時也能夠維持車間主任和工人們的士氣，使所有的人都從中獲益。
因此，作為一名領導，切不可在公開場合批評員工，更不能當著你的上司面批評，這樣會使下屬覺得你是有意在告他的狀。
應該說，著名化妝品公司總裁玫琳凱女士在這一點上就為我們做出很好的榜樣。
在一次由全美各地的美容顧問參加的業務峰會上，她發現有一位美容顧問的衣著、化妝與美容顧問的職業很不相符。隨後她了解到這位美容顧問是一位剛剛入行的新成員。玫琳凱意識到，如果採用一對一的方式直接給這位美容顧問提建議，也許會傷害到她。所以玫琳凱決定將自己的意見以一種更巧妙的方式傳遞給對方。
於是，玫琳凱在業務會議上做了一次題為“美容顧問的儀容和著裝”的演講。這樣一來既讓與會人員從演講中學到了東西，又使那位美容顧問意識到了自己的問題，而且又沒有傷害她的自尊。
在整個會議中，玫琳凱一再提醒在場的每一位美容顧問，要表現出自己的專業風範。
演講過後的第二天，玫琳凱發現原來那名邋遢的美容顧問不見了，取而代之的是一位整潔樸素，而又不失專業風範的職業女性。
實在無可避免時，也應注意批評的力度。這一點尤為重要。
古代有一位俠客，他的屬下有求於人。一次朋友問他：“有那麼多弟子仰慕你、跟隨你，你是否有什麼秘訣呢？”他回答說：“我的秘訣是，當我要責備某一位犯錯誤的弟子時，一定叫他到我的房間裡，在沒有旁人的場合才提醒他，就是如此。”
對領導而言，應該明白，你既身為領導，無論如何你總該對單位的人和事負有責任，這是誰都推諉不掉的。喜歡將“家醜外揚”，反而暴露出你的管理不力，或由你制定的管理體係有缺點、不健全。更不好的是，還會給人留下自私狹隘的印象。
2.就對象而言，我們應該著意於他的職業、年齡、性格、水平這樣一些主要因素
不同的職業有不同的批評要求，譬如說對安全性要求很高的行業，批評就應嚴厲一些，而對於一些要求員工自由發揮程度較高的職業，批評則應注重於啟發引導。
不同年齡的人批評也應有所差別：年長者應用商討的語氣，對同齡人則可自由一些，畢竟彼此的共同點較多，而對年輕人則應多給予一些啟發性的批評，促使其提高認識。比如對老年者稱呼前加上謙辭，顯得鄭重有禮，對年少者用“小×”來稱呼，增加親近感，就能增強批評的效果。
就性格上的差別來說，瑞士心理學家卡爾？榮格曾將人的性格分為外傾型和內傾型兩類。外傾型開朗活潑，善於交際；內傾型則孤僻恬靜，處事謹慎。對他們領導者就應採取不同的批評方法：對於前者可以直率，對於後者需要委婉；對於前者談話要乾淨利落，對於後者措辭要注意斟酌。至於介乎二者之間的中間性格類型的人，可以隨機應變，因人而異。
知識和閱歷水平也是很重要的因素，對水平高的人需要講清道理，必要時只需蜻蜓點水，他便心領神會；對水平低的人必須講清利害關係，他們看重的是結果如何，而不在意其中的奧秘究竟怎樣；之乎者也、文縐縐的詞句，只能使其如人五里雲霧，辨不出東南西北。
中國有句俗語，人有臉，樹有皮，任何人都是有尊嚴的，不能因為你是領導就肆意踐踏下屬的尊嚴，說得更直接點，就是要給人面子。
批評的質量與其數量之間，並不存在正比的關係，有效的批評往往能一針見血地指出問題的實質，使下屬心悅誠服，而絮絮叨叨的指責卻會增加下屬的逆反心理，而且即使他能接受，也會因為你缺乏重點的語言而抓不住錯誤的癥結。
而嚴重的是，有些領導似乎就是喜歡“痛打落水狗”，下屬越是認錯，他咆哮得越厲害。這樣的談話進行後會是什麼結果呢？一種可能是被批評者垂頭喪氣，另一種可能則是他忍無可忍，勃然大怒，重新“翻案”，大鬧一場而去。這時候，挨罵下屬的心情基本上都是一樣的，就是認為：“我已經認了錯，還要抓住不放，實在太過分了。”性格怯懦者會因此喪失信心，較剛強者則說不定會發起怒來。
顯然，領導這麼做是不明智的。有些領導認為下屬並非真心認錯，實際上不論認錯態度真假，認錯本身總不是壞事，所以應該先肯定下來。然後便可循此思路繼續下去：錯在何處？為什麼會發生這樣的錯誤？造成了什麼惡劣後果？怎樣彌補損失？如何防止再犯類似錯誤？只要這些問題，尤其是最後一個問題解決了，批評指責的目的也就達到了。須知一千個犯錯誤的下屬，就有一千條辯護的理由。下屬能自我反省，承認錯誤，就不應太過苛求。總之，犯錯是第一階段，認錯是第二階段，改錯是第三階段。無論如何在下屬認錯之後，領導者只能努力幫助他邁向第三階段，而不是其他。
用激勵代替批評，是史金納教學的基本觀點。這位偉大的心理學家以動物和人的實驗來證明：當減少批評，多多激勵對方時，人所做的好事會增加，而比較不好的事會因受忽視而逐漸萎縮。
許多年以前，一個10歲的小男孩在工廠裡做工。他一直喜歡唱歌，夢想當一個歌星，但他的第一位老師卻不但沒給他鼓勵，反而使他洩氣。他說：“你不適宜唱歌，你根本五音不全，簡直就像風在吹百葉窗一樣。”
但他的母親，一位窮苦的農婦卻不以為然，她摟著自己的孩子，激勵他說：“孩子，你能唱歌，你一定能把歌唱好。瞧你現在已經有了很大進步。”她節省下每一分錢，給她的兒子用來上音樂課。這位母親的嘉許，給了孩子無窮的力量，也從此改變了他的一生。他的名字叫恩瑞哥？卡羅素，那個時代最偉大、最知名的歌劇演唱家。
假若在這個小男孩的童年，沒有母親的激勵與讚許，只有那位老師的無情打擊，這個世界上也許就失去了一位著名的歌劇家。
生活中，少一分指責，多一些嘉許，不僅令事情做起來得心應手，也給予對方愉悅的心情，何樂而不為呢？
我們不應當懷著自己的私心或對事物不感興趣，就對他人的行為採取貶低或批評的態度。沒有愛迪生母親對兒子孵雞蛋行為的肯定與讚許，也許愛迪生就沒有今日的輝煌成就；英國作家韋斯特若沒得到老校長的激勵，可能就沒有今日無數本暢銷書，英國文學史就缺少了不朽的一頁。也許就是那一句微不足道的激勵，給了那些需要動力的人無窮的力量，給那些身處逆境的人奮鬥的信心。誰又能小視它呢？
在《孩子，我並不完美，這只是真實的我》這本書裡，著名心理學家傑絲？雷耳評論道：“激勵對溫暖人類的靈魂而言，就像陽光一樣，沒有它，我們就無法成長開花。但是我們大多數的人，只是敏於躲避別人的冷言冷語，而我們自己吝於把激勵的溫暖陽光給予別人。”
那麼身為領導，在看完上面這些話之後，就別吝嗇你的那束陽光，讓它普照周圍的每一個人吧！
指出別人的缺點，可能因與對方意思相違而傷害到對方，又可能因對方態度蠻橫傷及自己，這時，需要用讚美的話語做中和劑，令對方反駁不是，發怒也不是，批評得有理有據，令其心悅誠服地接受。
首先必須設想一個限度，否則你的忠告也許會適得其反。當你要指出別人的缺點時，必須先認識到人類的脆弱及不完美，且保持著自我反省的心態和與對方一同背負過失的謙虛態度，讓對方發覺自己的缺點和錯誤。其次，為了免於引起對方的逆反心理，必須要事先準備些稱讚的話，在批評他人之前，先將這副“靈丹妙藥”給對方服下，然後再轉入正題。當對方因你指出的缺點而感到難過和難以接受時，表揚就起了很大的中和作用。
某部門科長有一天一大早見到他的一位女祕書，便誇她，“你昨天擬的那份報告很好，我很喜歡。”那位女祕書聽了受寵若驚，很高興。這位科長又不急不忙地接著說：“可是，我說這句話的目的，是要你心里高興，今後打字的時候多加註意，不要有錯別字。”
這位科長的方法值得效仿。就像一種很苦的藥丸，外面裹上糖衣，先讓人感到甜味，容易一下子吞到肚裡。於是藥物進入腸胃，藥性再發生作用。病人既不會感到藥苦，難以下嚥，又把病治好了。如果科長直截了當地指出，“以後注意錯別字”，那位女祕書可能會覺得羞愧、難過，難以接受，或者還要爭辯幾句。這樣，對秘書的規勸就失去了效果，還可能引起下屬的不滿，令雙方不愉快。
良藥未必苦口，批評也要講究方法。不顧時間、地點、對方心理，直截了當、劈頭蓋臉的一陣冷言惡語，達不到批評的目的，反而會適得其反。學會和風細語地指出別人的錯誤和缺點，好處多多！
美國著名企業家瑪麗.凱在《談人的管理》一書中寫道：
“不要光批評而不讚美。這是我嚴格遵守的一個原則。不管你要批評的是什麼，都必須找出對方的長處來讚美，批評前和批評後都要這麼做。這就是我所謂的'三明治式'批評法——夾在兩大讚美中的小批評。”
即在批評別人時，先找出對方的長處讚美一番，然後再提出批評，而且力圖使談話在友好的氣氛中結束，同時再使用一些讚揚的詞語。這種兩頭讚揚、中間批評的方式，很像三明治這種中間夾餡的食品，故以此為名。
用這種方式處理問題，對方可能不會太難為情，減少了因被激怒而引起的衝突。這種方法在很多情況下也是比較有效的。其優點就在於由批評者講對方的長處，起到了替對方辯護的作用。
從心理學的角度來分析批評行為時，我們會發現，大多數人在聽到批評時，總不像聽到讚揚那樣舒服。人在本能上對批評都有一種抵觸心理，人們喜歡為自己的行為辯解，尤其是一個人在工作中已付出很大努力時，對批評會更為敏感，也更喜歡為自己辯解，以便使自己和他人都相信他是沒有錯誤的。從心理學角度看，這也是認知不協調的一種表現。即在認識上，人們確信自己是不可能不犯錯誤的，而在行為上卻試圖為每一次過失辯解。解決這種認知不協調的方法，就是批評者替對方進行辯解或創造條件使對方覺得無法辯解。
對方的能力、為人、工作的努力等方面，有很多可以肯定的地方，批評者如果視而不見，對方可能會覺得不公平，認為自己多方面的成績或長期的努力沒有得到應有的重視，而一次失誤就被抓住，大概是對方專門和自己作對。而批評者首先讚揚對方，就是避免對方的誤會，表明上級、同事對他所做工作的承認，使他知道批評是對具體事而不是對人的，自然也就放棄了用辯解來維護自尊心的做法。有些領導者不喜歡這種方式，認為先讚美再批評，是一種軟弱的表現，領導者應該是強者的形象。在日益強調人的作用時，這種批評方法完全以領導者自居，以嚴厲維護威信，更不足取。
從“三明治策略”的表達形式看，讚揚——批評——讚揚，也是符合人的心理適應能力的。人們希望別人的讚賞，讚揚就應該在他的心裡留下比較深的印象。兩頭讚揚就能起到這種作用。當批評者在誠懇而客觀的讚揚之後再進行批評時，人們會因為讚揚首因效應的作用，而覺得批評不那麼刺耳。但是，如果你需要比較透徹地分析他的錯誤時，讚揚的作用可能會被沖淡，批評又會產生比較強的近因效應，被批評者可能會產生一種被戲弄的感覺。注意觀察一下就可以發現，所謂人緣好的領導者都比較喜歡“三明治”式的批評方法。當然，這是人們根據自己的經驗自覺或不自掌地去做的，並非“進口”的技術。我們的政治思想工作和領導工作的傳統，就是要求採取“同志式”的批評，要“治病救人”。
比較典型的“三明治”式，就是標準的三段論：“小張，這份總結寫得很好，看來你下了一番工夫，思路很清楚，裡面有幾點寫得比較精彩。要說不足，我看是不是把這幾處改一下，這種說法不太妥當，言辭過於尖銳會刺傷別人的積極性。好，就這樣。好好乾，小伙子挺聰明，文筆很好，希望再接再厲。”這樣說，小張聽後會覺得領導對自己充滿期望，不足的地方點得很清楚，合情合理，他就會盡最大努力去改正不妥當的地方。
有時，人們也會把“三明治”變成“雙色糕”讓讚揚與批評交錯出現，其目的也是維持聽者的心理平衡。如果批評是三言兩語便可結束，只需“三明治”即可，如果要分析，談話時間較長，就應在大“三段論”中套上小“三段論”，時時談起別人的優點，這樣效果會好得多。
先禮後兵，先表揚他一番，趁著他心神愉快時再指出他的缺點，相信他一定會虛心接受，同時還會對你心存感激。
人們常說良藥苦口利於病，其實仔細想想，良藥是不是都要苦口呢？良藥雖然可以治病，但苦口的滋味確實不好受。那麼，有沒有既能治病，又不苦的良藥呢？
三國時期，曹操準備鎮撫關中以後，即回師洛陽。可是關中某地豪強許攸拒絕歸降曹操，還說了許多謾罵曹操的話，曹操大怒，準備下令征討許攸。
群臣紛紛勸曹操用招撫的辦法使許攸歸順，以便集中力量對付吳蜀軍隊的侵擾。可是，曹操絲毫聽不進去，且橫刀膝上，群臣嚇得誰也不敢做聲了。
留府長史杜襲上前勸諫，曹操劈頭喝道：“我的主意已定，你不要再說了。”杜襲問道：“主公，你看許攸是個什麼樣的人呢？”“不過是個匹夫罷了。”曹操怒氣沖沖地說道。
杜襲說：“對啊，只有賢人才了解賢人，聖人才能理解聖人。像許攸這樣的人，怎麼能了解您的為人呢？所以，您犯不著去跟他生氣。現在大敵當前，豺狼當道，您卻要先打狐狸，人們會議論您避強攻弱。這樣的進軍算不上勇敢，收兵也算不上仁義。我聽說力張千鈞的巨弩，不會對小老鼠射箭；重逾千斤大石，不會因小草棍的敲打而發出聲音。現在一個小小的許攸，哪值得您大駕呢？殺雞豈能用牛刀？”
曹操聽了這番話，覺得很入耳，便爽快地接受了杜襲的勸告，以優厚的條件去招撫許攸，許攸果然歸降了。
其實現代企業管理中領導也需要注意批評的方式方法，畢竟每個人都有不同的性格特點，先禮後兵是一個很好的技巧，這在美國鋼鐵大王卡內基身上得到了更好的體現。
卡內基的侄女約瑟芬.卡內基，在她19歲那年來到紐約，成為卡內基的秘書。當時，她剛剛高中畢業，做事的經驗幾乎等於零，所以，在工作中總是出現這樣那樣的差錯。卡內基毫不客氣地批評了她，約瑟芬感到了巨大的壓力。
一天，約瑟芬工作中又出錯了。卡內基剛想開始批評她，但馬上又對自己說：“等一等，你的年紀比約瑟芬大了一倍，你的生活經驗幾乎是她的一萬倍，你怎麼可能希望她與你有一樣的觀點呢？你的判斷力，你的衝勁等等，這些都是很平凡的。還有你19歲時，又在幹什麼呢？還記得那些愚蠢的錯誤和舉動嗎？”
經過仔細考慮後，卡內基獲得結論，約瑟芬19歲時的行為比他當年好多了，而且他很慚愧地承認，他總是嚴厲地批評約瑟芬而很少稱讚過她。從那以後，當約瑟芬再犯錯誤時，卡內基不再像以前那樣當面指出她的錯誤。他總是微笑著對約瑟芬說：“親愛的，你犯了一個錯誤，但上帝知道，我所犯的許多錯誤比你更糟糕。你當然不能天生就萬事精通，成功只有從經驗中才能獲得，而且你比我年輕時強多了。我自己曾經做過那麼多的傻事，所以，我根本不想批評你。但是你不認為，如果這樣改進的話，會更好一點嗎？”
聽到這樣的話，約瑟芬不再感到有壓力，而是充滿了動力。現在，她已經成為一名很出色的秘書。
人人都渴望獲得別人的讚揚，同樣，每個人都害怕別人的指責。當領導毫不隱諱地批評下屬時，下屬即使認為你是對的，他確實錯了，但大多數人會心懷不甘，乃至引起憤恨。
但是，如果你能換一種方式，先禮後兵，先肯定他做得對的地方，趁著他心神愉快時再指出他的缺點，相信他一定會虛心接受，同時還會對你心存感激。
在一定要批評時，要先想好，為這件事批評他是否值得；是否有必要；批評後是否有利於下屬在今後的工作中改正錯誤。