社會中的大多數人都在某一個單位或某一個群體中兢兢業業地工作，每個人都非常在乎上司對自己的評價，領導的稱讚是對下屬最好的賞識。所以，做領導的不要吝嗇讚美，要學會讚美，這樣會促使他們更加努力地工作。
美國著名企業家瑪麗，凱什說，對於下屬，最強有力的肯定方式，是不需要花錢的，那就是讚美。我們都應該盡可能隨時稱讚別人，這猶如甘霖降在久旱的花木上的反應。
有一個富翁特別喜歡吃烤鴨，於是用重金聘請了一位烤鴨大廚師，每天專門為他烤一隻鴨。大廚師名副其實，每天烤出的鴨皮脆肉鬆，香噴可口。但富翁為人刻薄，即使天天吃到美味的烤鴨，也從不肯說一句讚美的話。終於有一段時間，廚師烤出來的鴨都只有一條腿，富翁覺得奇怪，但礙於身份不好過問。一星期後情況還是這樣，富翁實在忍不下去，他問廚師烤的鴨子為什麼只有一條腿？另外一條腿上哪兒啦？廚師回答道：“哎呀！您不知道？這些鴨子都只有一條腿，不信我帶您去看看！”
富翁當然不相信廚師說的是真的，便隨著廚師到後院去看。這時，因天氣太炎熱，鴨子們都縮著一條腿站在樹下休息。廚師說：“您看，鴨子都只有一條腿呀！”富翁仍不信，當即拍了幾下手掌，掌聲驚動了鴨群，它們伸出另一條腿紛紛逃離開了。富翁說：“你看，鴨子不是都有兩條腿嗎？”廚師回答說：“是的！如果您提前鼓掌的話，那鴨子老早就是兩條腿了。”
人人都渴望掌聲與讚美，哪怕只有一句簡單的讚語，都會給人帶來無比的溫馨和振奮。有位企業家說：“人都是活在掌聲中的，當部屬被上司肯定、受到獎賞時，他才會更加賣力地工作。”戴爾？卡耐基也曾說過：“當我們想改變別人時，為什麼不用讚美來代替責備呢？縱然部屬只有一點點進步，我們也應該讚美他。因為，那才能激勵別人不斷地改進自己。”
如果你希望領導效益降低，不妨在大庭廣眾之下指出某個人的錯誤。 “你會使這個人感到困窘，以後他不但不願跟隨你，可能一輩子都不會原諒你！假如在場的人有支持他的，你的敵人就更多了！因此，絕對不要輕易嘗試！”有位研究領導學造詣極高的學者提出這樣的建言。
讚美是合乎人性的領導法則，適當得體的讚美，會使人感到開心、快樂。這時候，你會聽到這樣的心聲：“他很清楚讚美我的表現，我就知道他是真摯地在關心我，尊重我，並且很熟悉我的工作內容。”同時，你會得到意想不到的回報，那就是當人們感到自己的表現受到肯定和重視時，他們會以感恩之心表現得愈來愈出色，愈來愈精彩。
一有機會就讚美你的下屬，永遠不要嫌多。讚美你的下屬，用真誠的微笑來示意和表達，微笑的力量，無堅不摧，微笑是最好的領導。當然，最直接的方式，還是用語言表達來讚美別人。
當傑克？韋爾奇擔任一個有前途的工作小組的主管時，他在辦公室里安裝了一部專用電話，所有直隸的採購人員都可通過這部電話直接和他通話。任何一個採購人員如果能使賣主降低價格，就可以打電話給韋爾奇。不論韋爾奇當時是在談一筆百萬的生意或是在和秘書交談，他一定會立刻放下一切，親自接電話：“好消息，你使每噸鋼鐵的價格降低了5分錢。”一說完，他就會若有其事地坐下來寫一封賀信給那位採購員。這整個的讚美過程看來既紊亂又含糊，然而韋爾奇卻藉著這種象徵性的行動，使自己及屬下成為英雄。
有7個方法可以增進讚美的能力：
⑴讚美前，培養關愛欣賞部屬的心態。這是令你產生讚美意願的惟一方法。 ⑵讚美要找出值得讚美的事情。 ⑶讚美要真誠。 ⑷讚美時配合你關愛的眼神和肢體語言。 ⑸一發現員工的優點，就立即讚美他，為他打氣。 ⑹讓員工知道你感到自豪高興的心情。 ⑺當然，讚美要講究你的語言表達技巧。
工作成績被肯定，是人的價值得到了最期望的肯定，當他們得到讚賞和鼓勵後，會本能地煥發出更多的光和熱。為什麼我們不能學得慷慨一些呢？試著去尋找部屬身上值得你讚賞和稱頌的東西，並且真誠告訴他。一開始也許不容易，但不久就會習慣的。
毫不吝惜地讚美球員，是韓國足球隊前主教練希丁克激勵團隊的風格。希丁克一般不用直接的批評，而是以直接或間接的鼓勵，來刺激球員興奮起來。
他上任後，給教練組聲明的第一個原則就是“千萬不要責備球員”。意思是說，即使球員做錯了，也要讓球員自己說出來，這樣他們才不會再犯同樣的錯。
選拔球員時，他也不用“那個球員不行”之類的否定話語，相反他會非常積極地尋找每個人的潛能及特長。
希丁克一直說：“我會隨時稱讚球員，絕不會當眾指責他們。指出錯誤、罵一通，也只會在球隊內部。那是我和球員之間的約定，也是我的原則！”
對於球員的失誤，他也絕對不會當面發火，相反會通過耐心的說明使球員領悟。但如果給了一次機會，球員還沒有“聽話照做”，該球員的機會也許就會到此結束。
在言論上，希丁克不管是稱讚某個球員，還是指出某個球員的錯誤，從不指名道姓，而是針對問題，就事論事，而且總是先稱讚後批評，或者先批評緊跟著稱讚，來激勵球員。
比賽結束後，要指出球員的錯誤時，他開頭會說：“只是要分析比賽情況，而不是為了責怪誰，所以請不要緊張！”接著他會讓所有記者退出，然後一條條分析比賽內容。
希丁克不一樣的心胸，為球員們的自信心和鬥志奠定了堅實的基礎，大大提高了球隊的士氣。美國籃球界大名鼎鼎的K教練率領杜克大學隊在NCAA叱吒風雲多年，他曾這樣說：“球隊的'士氣'是勝利的第一要素！”希丁克能讓所有球員在所有比賽中感覺自己是球隊中最棒的球員。他隨時在鼓勵球員：“你剛才太棒了！”
在玫琳凱（即瑪麗.凱）化妝品公司中，讚美是最重要的，公司的整個的行銷計劃都以它為基礎。在各種場合中，公司總是毫不吝惜地給予讚美——
例會上的讚美：玫琳凱公司每個地區的分公司每週的例會上都會有這週銷售最佳人員的成功經驗的講述和分享，這是一種別樣的讚美。主持人在介紹最佳銷售員時，每一個美容顧問都會毫不吝嗇自己的掌聲。
緞帶的讚美：在玫琳凱公司，一位美容師在第一次賣出100美元產品時，就會獲得一條緞帶，賣出200美元時再得一條，並以此類推。這種僅需要0.4美元的禮物獎賞遠比100美元的禮物盒有效。
別針的讚美：玫琳凱公司每一位美容師都會以佩戴形式各異的別針為榮，這些別針在美國達拉斯設計製造，然後用飛機運到世界各地，用以獎勵在銷售產品時有優異銷售業績的美容師。每個別針都有不同的含義，比如其代表最高獎賞的鑲鑽石大黃蜂別針：大黃蜂身體很笨重，要飛起來相當不容易，它像徵玫琳凱的女性在身負家庭的各種負擔的情況下，還能獲得如此優異的成績，是非常不容易的。在每一個不同的階段，當你有了一些進步和改善的時候，玫琳凱都會獎給你各種不同意義的別針，而別針是女性非常喜歡的裝飾品，尤其是像徵榮譽的別針。
《喝彩》的讚美：《喝彩》是玫琳凱公司內部發行的雜誌，這本雜誌的最主要目的就是給予讚美，它的發行量和許多全國性的雜誌不相上下。上面刊登每月世界各地最優秀的銷售員、最優秀的培訓員、各種競賽活動及其獲獎情況，詳細介紹優秀的美容師和培訓員，還有這些優秀女性的成功經驗及成長體會。這個雜誌每月一期，以不同的國家為單位發行，使玫琳凱美容師在公開讚美中分享經驗。
粉紅色凱迪拉克的讚美：玫琳凱的區級指導員是藍色的套裝，再高一個層級是粉紅色的套裝，當你做到可以穿黑色套裝的時候，玫琳凱公司就會同時獎勵你一部粉紅色的凱迪拉克轎車。世界上粉紅色的凱迪拉克轎車的主人全部是玫琳凱的全國性指導員，開車走在外邊，玫琳凱人都知道這代表玫琳凱的一位資深而優秀的美容師，這樣不僅在公眾場合讚美了玫琳凱的優秀美容師，同時也為玫琳凱公司做了宣傳，粉紅色的凱迪拉克轎車成為玫琳凱公司“到處跑的廣告”。
1．有明確指代和理由的讚美
如：“老李，今天下午你處理顧客退房問題的方式非常恰當。”這種讚美是你對他才能的認可。
讚美時若能說出理由，可以使對方領會到你的讚美是真誠的。如：“小張，你今天的辛勞沒有白費，你為公司爭來了一筆生意，我代表公司感謝你，你現在是我們部門的業務骨乾了。”
2．讚美要誠懇
避免空洞、刻板的公式化的誇獎，或不帶任何感情的機械性話語，放之員工而皆準令人有言不由衷之感。
3．對事不對人的讚美
表揚他人最好是就事論事，哪件事做得好，什麼地方值得讚美，說得具體，見微知著，才能使受誇獎者高興，便於引起感情的共鳴。
這種讚美，可以增強對方的成就感。如：“你今天在會議上提出的維護賓館聲譽的意見很有見地。”這種稱讚比較客觀，容易被對方接受，同時也使對方感到領導對他的讚美是真誠的。
4．隨時讚美，語氣明確
員工某項工作做得好，老闆應及時誇獎，如果拖延數週，時過境遷，遲到的表揚已失去了原有的味道，再也不會令人興奮與激動，誇獎就失去了意義。
該讚美的時候即讚美，而且讚美中不要夾雜批評的語言，這種讚美與“趁熱打鐵”同理，易被對方接受，起到鼓勵的作用。
5．充分肯定付出的勞動
某報社採編部主任老劉很善於適時讚美下屬們。他知道，讚美的力量是巨大的，稱讚可以激勵下屬們不斷努力、再創佳績。
記者小高在一次競賽中獲得年度新聞稿件一等獎。拿回證書後，老劉立即給予了小高較高的評價：“小高，不錯。你的那篇稿子我拜讀過，文筆流暢，觀點突出。好好努力，會很有發展的。”
這種讚美使下屬認識到了自己的價值，從而對自己充滿信心，同時還使下屬領會到領導對自己付出勞動心血的一種肯定，產生“知己感”。
6．讚美不要又獎又罰
作為上司，一般的誇獎似乎很像工作總結，先表揚，然後是但是、當然一類的轉折詞。這樣的辯證、全面，很可能使原有的誇獎失去了作用。應當將表揚、批評分開，不要混為一談，事後尋找合適的機會再批評可能效果更佳。
對於領導來說：讚美下屬不需要冒多少風險，更不需要花費多少本錢或代價，卻能很容易地滿足一個人的榮譽感和成就感，從而作為一種動力激勵下屬努力工作，那麼聰明的領導何樂而不為呢？
表揚的方式很多，主要有以下幾種：
1．個別表揚
領導者在同下屬見面時，對他的進步、優點和成績，當面稱讚幾句，便能起到一定的鼓勵作用。他就會感到上司是了解他的工作的，自己的努力沒有白搭，從而保持以至發揮更大的積極性。
個別表揚在具體形式上，對不同的下屬應有所不同。如對年輕人，在語氣上可稍帶誇獎的意味；對有威望的長者，在語氣上則應帶有敬重的意味；對反應敏捷的人，只要三言兩語甚至稍有暗示，他就能感覺到了；而對於疑心大的人，則應該把話說清楚，以避免產生誤解。
個別表揚這種方式，具有很大的靈活性，可以隨時隨地進行，表揚的面也寬。但它在使被表揚者增強榮譽感和對其他人的激勵作用上，則不如當眾表揚有力。
2．當眾表揚
這是最經常、最有效的表揚形式。由於它是當著眾人的面進行的，並且對被表揚者的優點、成績作出明確的說明、表述和評價，因而它的激勵作用就更大些。它不僅是對被表揚者的肯定和鼓勵，也是對其他人的教育和號召。
當眾表揚的具體形式有：在日常工作例會上進行表揚；作為工作總結內容的一部分，在階段性或專題性總結工作時進行表揚；專門召開表彰會議，對一些帶有方向性的先進事蹟和優異成績進行表揚。後面這種形式，具有極大的嚴肅性，是將被表揚者作為一定時期內的標兵和大家學習的榜樣宣示於眾的；有時受到這種表揚還要記載在一個人的歷史檔案上，因而它能極大地增強被表揚者的光榮感和自豪感，從而激發其更大、更持久的積極性。
3．間接表揚
即在當事人不在場時，背後進行表揚。這種方式的表揚，不管是在什麼會議或個別場合進行的，都能傳達到被表揚者本人，起到表揚的作用。它會使被表揚者感到上司對他的表揚是真誠的，不是“當面說好話”，所以常常起到某些當面表揚起不到的積極作用。
表揚的激勵效果大小，不僅取決於內容和方式的選擇，還取決於是否適度。適度表揚，才會收到最佳效果。
表揚適度應做到以下兩點：
1．實事求是
古語說：“譽人不溢美”。對被表揚者的優點和成績，應恰如其分地如實反應，既不縮小，也不誇大，有幾分成績就說幾分成績，是什麼樣子就說什麼樣子，不能“事實不夠筆上湊”，添枝加葉，任意修飾，人為美化，肆意拔高。不實事求是的表揚，於被表揚者無益，會使其感到內疚、被動；於其他人則會不服氣，議論紛紛；於領導者本人則損害其威信。
實事求是地表揚下屬，還要求在確定表揚對象時公平合理。表揚誰不表揚誰，應完全根據下屬的實際表現，而不應受到領導者個人好惡與親疏遠近的影響。有的領導者為了立自己喜愛的人為“典型”，把別人的長處、事蹟也記在這個人身上，這種“把粉全往一個人臉上擦”的做法，必然“高興了一個人，冷落了一群人”，不僅典型立不住，而且會引起群眾的不滿，影響內部團結，被表揚者也會感到孤立。
2．寧缺勿濫
領導者充分運用表揚手段，發現下屬有了什麼良好行為就及時表揚，使他能再接再厲，做出更大的成績，也使大家感到新鮮，受到促進。如果時過境遷，人們印像已經淡漠，再提出表揚，效果就會差些。表揚要反复地經常地進行，當上一次表揚的作用快要消失時，就要進行下一次表揚，以使表揚的作用長期保持下去，經久不衰地激勵著人們的行動。但表揚又不能太濫。不能天天表揚，處處表揚，不能在沒有什麼值得表揚的良好行為時硬找點什麼來表揚，不能搞“瓜菜代”。表揚太濫，會使人們喪失新鮮感、嚴肅感，被表揚者也不會增加多少光榮感，其他人也會不大在意，減弱其應有的激勵作用。
事業之初，下屬往往會感到艱難和孤獨，在失意之時聽不到一句鼓勵的話語，成功時也沒人向他們祝賀。在這個時候，如果得到的即使是片言只語的表揚，那也是令人興奮不已的，從而也就更加堅定了信心，努力把事情做好。
有些人以為，只有大的成功才有意義去表揚，小成績無足輕重。其實這種理解是片面的，但沒有考慮人的內心欲求，特別是在最初工作時的孤獨與艱難。
當一個下屬初次走上一個工作崗位時，他會對這裡的環境很陌生，如果在做出一點小成績時就得到了領導的表揚，那麼他的信心一下就樹立起來了。在這方面有個叫卡雷的人做得不錯。
擔任企業資源開發公司總經理的麥克斯？卡雷在1981年創立以亞特蘭大為中心的銷售和市場服務公司就曾經歷過步履維艱的困窘。當時，他的手下只有一個臨時僱員。按他的話說：“大的成功離我們太遙遠。我們幾乎感受不到任何激勵。”他想出了一個決定：每次獲得一個小成功都要自己慶賀一番。
卡雷出去買了一個警報器，還配了擴音器，這樣就能發出救護車的聲音。如果他在電話中宣傳自己的產品時能繞過培訓部主管，直接與那家公司的總經理通話，就要鳴笛慶賀一次；如果收到一大筆定貨，警笛也會鳴響。如今，他的公司已擁有100多萬美元的資產和11名僱員。每個星期，警笛聲大的要在公司內迴盪10次。每當知道有好消息時，大家都要出來聽他們的同事對剛剛取得的成功吹噓一番，這也為大家提供了互相交流的機會。卡雷說：“我們的僱員經驗還不夠豐富，無法取得巨大的成功，所以這種慶賀也是一種很大的鼓勵。”正是用這些小進步來臨時的表揚鼓勵，使卡雷的公司取得了驚人的成績。
請記住：要表揚每一個進步，不管這進步有多麼微小。
表揚不但能使上下級談話時氣氛更加活躍，增強領導者與下屬的感情，更可以在一定程度上滿足下屬在榮譽和成就感方面的慾望，以使其發揮更大的積極性。
但是，表揚也是要講究原則的，否則會讓下屬感覺你是虛情假意，逢場作戲，使表揚失去應有的效力。
1.表揚的內容要具體
表揚本來是激發工作熱情的一種有效方法，但運用不適宜就會使下屬反感。因此，領導者在談話中表揚下屬時應斟酌詞句，要明確具體。比如，有些領導表揚下屬時使用這樣含糊的評價：“你工作得很好”。其實，以這種方式表揚是毫無用處的，因為他們沒有明確讚揚評價的原因。一般來說，用語越是具體，表揚的有效性就越高，因為下屬會因此認為你對他很了解，對他的長處和成就非常尊重。
2.表揚要實事求是
領導對下屬的表揚是對其工作的肯定和認可，對於激勵下屬、樹立領導威信具有不可替代的重要意義，領導首先要明辨是非，善別良莠，將自己的表揚建立在事實根據的基礎上。這樣，“鐵證”如山，大家才能心服口服，自覺效仿，使上下級之間、同級之間關係保持和諧、團結。
對於一位領導來說，要做到實事求是以功行賞，首先必須掌握公正這一原則。不管是誰，只要他出色地完成了一項工作甚至僅僅提供了一條有創意的思路，都應該受到表揚。領導一定要堅持表揚的無私性，只有這樣，才能充分發揮表揚的效力。
3.表揚要抓住時機
在與下屬的談話中，要把握住有利時機去表揚對方，其效果會事半功倍，而失掉有利時機，其效果只能是事倍功半。一般說來，下屬開始為某項工作努力時，就應在開頭予以表揚，這是一種鼓勵；在工作的進行過程中，領導也應該抓緊時機再次表揚，最好選在他剛剛取得一點成就的時候約談一次，這樣有助於下屬趁熱打鐵，再接再勵。另外，不要忘記，當他的工作告一段落並取得一定的成績時，下屬期望得到總結性的公開表揚。
4.表揚要有實際行動
許多領導都會犯這樣的錯誤，就是把口頭表揚作為經常的廉價獎賞，不冷不熱地隨便拋給下屬，在很多下屬看來，這樣的表揚無異於哄小孩，有還不如沒有。
由此看來，領導對下屬的長處和優點表示賞識和肯定，僅憑幾句表揚的話是遠遠不夠的，還要實際行動，也就是要求領導要關心和體貼下屬，讓人覺得他在充分地表達對人才的尊重和愛護。
在我們周圍有很多這樣的領導，他們看不到下屬身上的優點，卻緊盯著他們身上的不足之處，甚至將其無限量地放大，因此，在你眼中下屬都是無能之輩。
因此，我們經常聽到各級領導者甚至包括車間班組長都在感嘆：可用之人真是太少了！其實，不要埋怨下屬的無能，就算是你的部下有再多的不足甚至缺點，他的身上也一定有閃光之處，你所缺少的就是發現部下身上閃光點的那一雙慧眼。
任何人都有優點和缺點，如何看待一個人的優缺點，儘管有客觀的評判標準，但與觀察者看人的角度也有相當的關係。如果用灰暗的心理看人，從人的短處著眼，那麼看到的自然是缺點多於優點，短處多於長處。如果換個角度，用積極的眼光看人，從人的長處著眼，那麼所能看到的一定是優點多於缺點，長處多於短處。對於一個高明的領導者來說，應善於挖掘部屬身上的閃光點，激發他們的才智，為我所用。
管理者用人，應先看其長，後看其短，要揚長避短。
馬謖被斬，是三國時期諸葛亮舍長就短用才釀成的一個悲劇。史稱馬謖“才氣過人，好論軍計”，是個非常好的參謀、幕佐之才，諸葛亮卻棄其所長，用其所短，偏偏派他去帶兵鎮守街亭，與魏兵對陣，最後招致慘敗。
作為一名領導者，要學會多看多用下屬的長處，予以發揚，並創造良好的條件讓他得到充分的發揮。
王剛是工廠的部門經理，最近他的部門調來一個名叫李傑的人，別人對李傑的評語是：“時常遲到，工作不努力，以自我為中心，喜歡早退。”過去的經理對李傑都束手無策。最初王剛向公司建議調李傑到其他部門去，但領導沒有改變決定，希望王剛好好指導他。
正如別人的評語，第一天上班，李傑就遲到了五分鐘，中午早五分鍾離開單位去吃飯，下班鈴聲前的十分鐘，他已準備好下班了，次日也一樣。
王剛觀察了一段時間，發現李傑缺乏時間觀念，平時獨自作業，態度冷漠，極少與同事打交道。但仔細觀察李傑的工作狀況，王剛發覺他的效率極佳，超過一般的標準，而且成品優良，在質管部門都能順利通過。
王剛對李傑的遲到早退未置一詞，只是微笑著打招呼，對李傑中午提早去吃飯也從未有異議，這反而使對方自覺過意不去。李傑心想，王經理為什麼從無異議？過去的經理可能早就對我的作風大發雷霆，至少會斥責幾句，但現在的經理卻毫無反應。
感到不安的李傑，終於決定在第三周星期一準時上班，站在門口的王剛看到他，以更愉快的語氣和他打招呼，然後對換上工作服的李傑說：“謝謝你今天準時上班，我一直期待這一天。這段日子以來你的成績很好，算是單位的冠軍呢！真是一流的技術人才，工作速度很快，如果你繼續努力，一定會得優良獎。我發現你才能出眾，希望你發揮潛力也許我的話有些不中聽，為了你的前途應遵守紀律，認真努力。”
雖然李傑沒有立刻改掉所有的缺點，但遵守上下班時間和工作情緒方面，幾乎判若兩人。
可見，讚揚可以改變一個人，可以有效地激勵下屬，讚揚是催人向上的最好動力。人的生活離不開讚揚。那些被自卑感壓倒的人，那些謹小慎微、猜疑心重的人，往往就是因為少年時代缺少讚揚所致。讚揚對於人類的靈魂而言就像陽光，沒有它，人是無法“開花結果”的。
千萬不要認為沒有必要去讚揚下屬。如果你善於發現下屬身上的閃光點，並加以讚揚，就能有效地激勵下屬為你工作，同時，你也會同時感受到生活的恩賜，下屬努力的工作會讓你收穫成功的果實。
《戰國策》中記載了這樣一個故事：
中山國國君宴請臣子，有個大夫司馬子期在座，只有他未分得羊肉羹。司馬子期一怒之下勸說楚王攻打中山國。中山君被迫逃走，這時他發現，有兩個人拿著戈跟在他後面，寸步不離地保護他。中山君回頭問這兩個人說：“你們是乾什麼的？”兩人回答說：“我們奉父親之命誓死保護大王。”
中山君很奇怪，問道：“你們的父親是誰？”兩人回答說：“大王您可能忘記了，我們的父親有一次快餓死了，您把一碗飯給他吃，救活了他。父親臨終時囑咐我們：'中山君如果有難，你們一定要盡全力報效他。'所以我們拼死來保護您。”
中山君感慨地仰天而歎：“給予，不在於多少，而在於當別人困難時；怨恨，不在於深淺，而在於恰恰損害了別人的心。我因為一杯羊肉羹而逃亡國外，也因一碗飯得到兩個願意為自己效力的勇士”。
中山君的話說明了一個深刻的道理，就是表獎困境中的人勝於給那些衣食溫飽的人，對待下屬也不例外。對於那些功成名就，屢次獲獎的下屬而言，再多一次表獎也不會產生太大的作用，而對於身處困境中的下屬，這種表獎很可能就是人生的轉折點，意義非常。
倪萍剛從山東調到中央電視台時，領導決定把主持《綜藝大觀》這一重頭戲交給她。當時，楊瀾主持的《正大綜藝》風頭正勁，受到一致好評，這給了倪萍極大的壓力。當時的倪萍剛從山東話劇院調入北京，還從來沒有主持綜藝節目的經驗，所以她對自己根本沒有信心，更沒把握。而《綜藝大觀》可以說是倪萍來中央電視台後打的第一仗，它與倪萍的前途可以說是一榮俱榮，一損俱損。倪萍必須背水一戰，無退路可言。
在拍攝時倪萍惴惴不安，不知所措。這一切被導演看在眼裡，他走過來，對倪萍說：“別緊張，你有這個能力。你仔細想想自己的工作經歷：畢業於山東藝術學院，演了好幾年的話劇，還拍過那麼多的電影和電視劇，這些應該給你積累了不錯的舞台感覺。可以說，你早已懂得瞭如何與觀眾交流，心裡清楚攝像機的方位和鏡頭的位置。而且，在此以前，你不是曾經主持了一段時間的《人與人》的專題片嗎？”
倪萍聽到這裡，心情稍微平靜了一些。導演又接著表揚倪萍說：“你知道吧？就在你主持《人與人》專題版時，就有人說你真上鏡，台詞說得好。這個倪萍，將來准出名，弄不好還出大名。”
導演的這番表揚讓倪萍重新恢復了自信，覺得眼前的一切其實算不了什麼，自己應該有能力勝任眼前的工作，她要做出個樣子給大家看看。
此後，倪萍信心十足地闖過了第一關，圓滿完成了她的主持任務。同時，她也紅遍了大江南北，成為中華大地上家喻戶曉的知名主持人。
每個人的工作都不可能是一帆風順的，總會有各種各樣的挫折。當下屬處於困境中的時候，領導的褒獎會比平時頂用一萬倍。它可以讓下屬感到溫暖和鼓勵，對領導感激不已。要是這時候只注意那些風頭正勁的下屬，被冷落的下屬就會產生這樣的想法：哼，光知道捧好的，我的困難一點也不考慮，簡直是不顧我的死活。這樣下屬一定會產生消極甚至是對抗的情緒，再想讓他努力工作可就困難了。
所以說，作為領導要多表獎一下身處困境仍努力工作的下屬，只需付出一些愛心，就能換回下屬的忠誠，何樂而不為呢？
古語說：“譽人不溢美”。對被表揚者的優點和成績，應恰如其分地如實反應，既不縮小，也不誇大，有幾分成績就說幾分成績，是什麼樣子就說什麼樣子，不能“事實不夠筆上湊”，添枝加葉，任意修飾，人為美化，肆意拔高。
不實事求是的表揚，於被表揚者無益，會使其感到內疚、被動，產生盲目自我陶醉的情緒，自以為自己的成就真的具有那麼高的意義和價值，損害了勵精圖治的開拓意圖；於其他人則會不服氣，議論紛紛，會使下級中間滋生不務實，圖虛名的不健康風氣，當下級看到小有成就也可得到極高的讚揚，便會動搖腳踏實地、孜孜以求的信心，難免產生浮誇、造假、沽名釣譽、邀功討賞，從而使本來作為一種激勵手段的表揚就會異化為下級心目中的目的，其本來的意義就會被極大地扭曲。因此，肯定和表揚下級的語言，決不可套用濫調，任意拔高，“唯陳言之務去”應當是一條基本要求。而於領導者本人則損害其威信。
比如，當一位下級在困難的情況下攻克了某項技術難關時，作為領導者如果這樣表示讚揚：“世上無難事，只要肯登攀。××同志的行為體現一個新時期愛國青年的勇於拼搏的意識和革命樂觀主義精神！”作為受者來說就會感到前半部分是真誠懇切的，而後半部分就顯得大而無當，因為它不能與所讚揚對象之間形成某種契合，沒有表明領導者對下級成績產生起初的心靈回應，給人一種誇誇其辭，空洞無物的感覺，不能產生良好的效果。
實事求是地表揚下屬，還要求在確定表揚對象時公平合理。表揚誰不表揚誰，應完全根據下屬的實際表現，而不應受到領導者個人好惡與親疏遠近的影響。有的領導者為了立自己喜愛的人為“典型”，把別人的長處、事蹟也記在這個人身上，這種“把粉全往一個人臉上擦”的做法，必然“高興了一個人，冷落了一群人”，不僅典型立不住，而且會引起群眾的不滿，影響內部團結，被表揚者也會感到孤立。