作為最高明的領導者，他自己不一定要多麼優秀，但他一定會有一群優秀的下屬，而這些下屬通過他的領導，能充分發揮潛力。這就需要領導者擁有調動下屬工作積極性的技巧。
在實際工作中，人們不犯錯誤幾乎是不可能的。當你的下屬犯了錯誤不要一味地批評，而原諒更能激發下屬的奮進心。
張志在一個規模不是很大的食品公司做銷售主管已經四年了。在四年的銷售工作中他一直勤勤懇懇，好學上進。每年他的銷售業績都是全公司第一名，是其他業務人員的榜樣，深受老總的喜愛和賞識。
可是一次他出差收公司的貨款時，接到了家鄉母親的緊急電話，告訴他父親不幸得了胃癌，急需手術，家裡已經盡了全力，也湊不齊手術費，要他想辦法籌錢救命。張志此時腦子一片空白，突如其來的不幸消息使這個遇事從未退縮的小伙子掉下了傷心的眼淚。他沒來得及多想，狂奔到郵電局，從公司貨款裡拿出兩萬元寄回了家裡，在匯款單上的留言處寫下了：兩萬塊為了救爸爸。
在回公司的路上，張志害怕了，作為銷售主管的他，十分清楚公司嚴格的財務制度和鐵的銷售紀律。挪用公款是銷售人員的大忌，輕則退賠開除，重則要繩之以法。四年銷售工作中從未出過一分錢差錯的他，不敢再往下想了，似乎已看到了一雙冰冷的手銬擺在了他的面前。
在公司老總的辦公桌上，擺著剩餘貨款和一張郵電局匯款收據，張志和老總足足談了一個多小時，老總始終是一副冷峻的臉，最後老總說：“你先休息一下，叫劉助理通知銷售部全體人員，一小時後開緊急會議。”張志心裡想：這一下肯定完蛋了。
當全體銷售人員坐在公司會議室時，會場鴉雀無聲，老總在會上重申了公司嚴格的銷售紀律和財務制度之後，向張志表示深深的歉意。老總檢討自己對下屬的關心不夠，並告訴大家張主管家裡出了大事，自己拿出兩萬塊錢借給張志，並讓張志簽了借條，寫明從每月工資裡歸還的具體金額。這下由挪用公款變成了老總和張志私人之間的債權債務的關係，公司的貨款分文未少，交到了公司的財務科。在企業工作四年之久的張志，被老總這種寬容的處世方式深深打動。
現實中，很多領導總是習慣於對自己的錯誤採取一種極其寬容的態度，每每自己犯錯時，他總會以失敗是成功之母聊以自慰；而對於員工的錯誤，往往又會是另一種態度，“我們追求完美！我們不允許失敗！”孩子們都是通過不斷地摔跟頭才最終學會走路的，又都是經過說錯話才學會說話的。通向成功的路上一定會佈滿荊棘，不犯錯就達到成功的路是沒有的。
在實際工作中，有些領導往往只看到了那些少數成功的下屬，於是，便毫不吝嗇地將自己所能想到的溢美之詞全部贈送給了他們。但是，對於大多數也曾經辛勤的“失敗者”，往往未加以重視，甚至忽略了他們的存在。這樣久而久之，曾經失敗過的員工也許因為下一次喪失了自信，沒了鬥志。如果你能適時鼓勵一下或者表揚一下，他們肯定會重新恢復自信，找回自我。
古往今來，勝者為王，敗者為寇，似乎成了亙古不變的真理。其實，這種所謂的“真理”往往是人們自身鑄就的。成功者，是因為他們付出的汗水和心血比別人要多，因此，他們理應得到鮮花和掌聲，這也無可非議。但是，那些失敗落魄之人呢？他們一樣也曾為了某個目標而艱辛的跋涉著。他們付出的並不比別人少，甚至比成功者還要多。但總是因為這樣或那樣不可預知的原因，屢屢與成功失之交臂，那麼他們的付出，該不該得到回報？
1945年9月2日，第二次世界上戰即將拉下帷幕，在這一天，最後一個軸心國——日本將要簽署投降條約。
在太平洋上的美軍“密蘇里”號戰艦上，人們翹首以待，都想目睹這一歷史性的時刻。
上午9時，盟軍最高司令官道格拉斯？麥克阿瑟將軍出現在甲板上，預示著這個令全世界為之矚目和激動的偉大時刻到來了。隨後，日方代表登上軍艦，儀式開始了。
就在麥克阿瑟將軍即將代表盟軍在投降書上簽字時，他卻突然停止了。現場數百名的記者和攝影師對此大惑不解。他們誰也不知道麥克阿瑟將軍想要幹什麼。將軍轉過身，招呼陸軍少將喬納森？溫斯特和陸軍中校亞瑟？帕西瓦爾，請他們走過來站在自己的身後。
麥克阿瑟將軍的這個舉動了再次讓現場的人們既驚訝又嫉妒。因為那兩名軍官佔據著的是歷史鏡頭前最顯要的位置。一般來說，應該屬於那些戰功顯赫的常勝將軍才對。而現在，這個巨大的榮譽卻分配給了兩個在戰爭初期就當了俘虜的人。
1942年，溫斯特在菲律賓，帕西瓦爾在新加坡率部下向日軍投降。兩人都是剛從戰俘營裡獲釋，然後乘飛機匆匆趕來的。
後來，人們明白了麥克阿瑟將軍的良苦用心。這兩個人都是在率部下苦戰之後，因寡不敵眾，又無援兵，並且在接受上級旨意的情況下，為了避免更多人的犧牲，才率部下忍辱負重放棄抵抗的。從他們瘦得像兩株生病的竹子似的身體和憔悴的面容、恍惚的神情中可以看出，他們在戰俘營受盡了精神上和肉體上的殘酷折磨。
雖然說戰爭勝利結束了，但作為敗軍之將的溫斯特和帕西瓦爾同樣也是英雄，他們為這場戰爭的最後勝利同樣做出了貢獻。
在麥克阿瑟將軍的眼裡，似乎讓他們站在自己身後還不夠，他做出了更驚人的舉動，他將簽署英、日兩種文本投降書所用的5支筆其中的2支，分別送給了溫斯特和帕西瓦爾。
麥克阿瑟用這種特殊的方式，向兩位盡職的失敗者表示尊敬和理解；向他們為保全同胞的生命，而做出的個人名望的巨大犧牲和所受苦難表示感謝。
要想成為一名出色的管理者，不能只重視那些圓滿完成任務的人。你必須認真對待那些已經盡力甚至作出了巨大犧牲，但出於其他無法克服的原因而未能完成任務的下屬。一次失敗可能使他們喪失了自信，沒了鬥志，如果你能適時地鼓勵或者表揚一下，讓他們明白自己的心血沒有白費，他們肯定會重新恢復自信，找回自我。那麼，下一次他們很有可能就不再是失敗者了，而會是成功者。
金錢具有一種左右人們行為的潛在力量，優秀的管理者會考慮給他的下屬以較高的工資，因為高薪是招聘優秀人才的永不褪色的絕招。
一般來說，只要滿足下屬的物質需求，支付較高的工資，只要工作不是特別的辛苦，下屬是很樂意幹的。高工資對於員工而言有著較大的吸引力。當然，我們並不否認有的企業工資不高，但員工也比較穩定。管理者還應明白這樣一個道理，真正的天才應該是無價的，即使是花費萬金也應在所不惜。
有這樣一個故事。瑞士有一位研究生研製成功了一支電子筆及一套輔助器件，其可以用來修正遙感衛星拍攝下來的紅外照片。這項重大發明立即引起了全世界的注目。美國的一家大企業聞訊後，馬上派人找到了那位研究生，以優厚的待遇作為條件，要求這個研究生去美國工作、學習。同時，瑞士的一些公司也想留住他。於是各方展開了激烈的人才爭奪戰。這些公司都要給他高薪，這場人才爭奪戰打得不可開交。最後，精明而又大膽的美國公司代表說：“現在我們不加了，等其他公司加定了，我再乘以5。”
儘管薪酬不是最好的方法，但往往是最有效的激勵員工和留住人才的工具。
薪酬能提供一種保障，能夠給員工一種寬慰，這就好比農民有一片好土地，在風調雨順的時候，可以保證他年年能有一個好的收成。薪酬能夠滿足人們的基本生活的需要，錢能讓人們買來所需要的生活必需品。在自給自足的社會裡，人們可以自己生產絕大多數的生活必需品，而在現在高度商品化的社會中，人人都為了錢而工作，我們需要錢購買所需要的一切，我們需要錢來支付我們的日常生活開支。薪酬只有能夠滿足員工的基本生活需要才能讓員工感到安全，才會把員工留在原有崗位上繼續工作，否則，員工就會考慮另外的工作選擇。
激勵的形式分為精神的和物質的。精神激勵用以滿足“心理上的需要”，物質激勵用以滿足“生理上的需要”。由於物質是人類生存的基礎和基本條件，衣食住行是人類最基本質的需要，從這種意義上說，物質利益對人類具有永恆的意義，是個永恆的追求。
現代心理學理論認為，人類的行為是一個可控的系統。借助於心理的方法，對人的行為進行研究和分析，並給予肯定和激勵，使有利於生產、有益於社會的行為得到承認，達到定向控制的目的，使其強化，這樣就能維持其動機，促進這些行為的保持和發展。
工資福利待遇是物質激勵中最主要的一種形式，這是一種間接滿足需要的方式。從某種意義上說，工資待遇不僅屬於物質需要的滿足，而且也是精神需要的滿足。這是因為它還能作為地位的標誌、自尊的依據和安全的保障。一些外國企業對物質激勵是十分重視的，認為這是激發人的動機、調動積極性的重要手段。在瑞典調查機構“最受MBA歡迎的50家企業”的調查報告中，寶潔公司榜上有名。無獨有偶，在最近一份“最受中國大學生歡迎的外企”的調查報告中，寶潔公司依然名列前茅。寶潔公司如此受僱員的青睞，其中一個重要的原因就是寶潔公司為員工提供了比較有競爭力的薪酬。每年，寶潔公司都會請國際知名的諮詢公司做市場調查，內容包括同類行業的薪酬水平，知名跨國公司的薪酬水平。然後根據調查結果及時調整薪酬水平，從而使寶潔的薪酬能夠具有足夠的競爭力。
記得有位學者說過，企業不僅僅要事業留人、感情留人，更需要金錢留人、福利留人。某個外國民意調查組織在研究以往20年的數據後發現，在所有的工作分類中，員工們都將工資與收益視為最重要或次重要的指標。工資能極大地影響員工行為——在哪家企業工作以及是否好好乾。
因此，如何讓員工從薪酬上得到最大的滿意，成為現代企業組織應當努力把握的課題。管理者應該為員工提供有競爭力的薪酬，使他們一進門便珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的本領都使出來。支付最高工資的企業最能吸引並且留住人才，尤其是那些出類拔萃的員工。這對於在行業內的領先公司尤其必要。較高的報酬會帶來更高的滿意度和較低的離職率。一個結構合理、管理良好的績效付酬制度，應能留住優秀的員工，淘汰表現較差的員工。
管理的本質是激勵。激勵既是行為的鑰匙，又是行為的鍵鈕，按動什麼樣的鍵鈕，就會產生什麼樣的行為。所以要研究“如何讓員工跑起來”，首先要拿到“激勵”這把鑰匙！因此，企業的各級管理者都必須成為一流的激勵大師，激發出員工內在的大能量。
“人才是激勵出來的”，這是海爾的用才理念。海爾認為，激勵是提高員工素質最有效的手段，因此，海爾要求管理者去研究人才的激勵機制，而不是具體的個人。海爾力求建立一套能充分發揮潛能的機制，給每個員工提供充分實現自身價值的空間，員工能“翻多大的跟頭”，海爾就給他“搭多大的舞台”。海爾強調及時激勵，充分挖掘和發揮員工的積極性和創造性。為鼓勵員工搞技術發明，集團頒布了《職工發明獎酬辦法》，設立了“海爾獎”、“海爾希望獎”、“合理化建議獎”，根據對企業創造的經濟效益和社會效益，給予授獎。
鼓勵公司員工開動腦筋，挖掘其創造力，是許多成功企業普遍採用的激勵管理方式，並形成了企業的創新文化。
在惠普的核心價值觀裡，創新是基本精神。惠普的創始人之一戴維？帕卡德將“激勵創新者們創新”擺在第一位。有一年，惠普公司的電腦工作小組，為了一個無法解決的問題，傷透了腦筋。經過幾個星期的努力，有一天，一位電腦工程師衝進了精力的辦公室，高興地大喊：“找到答案了”！聽完工程師設計的方案，那位經理也很興奮，但他不知怎樣感謝這位工程師好。他彎下腰把辦公室的抽屜翻了個遍，總算找到了一樣東西，於是躬身真誠地對他說：“這是給你的獎賞！”原來，經理給工程師的竟是一隻香蕉，這是當時他能拿出來的唯一獎賞。
從此以後，這只香蕉演化成一隻小小的香蕉形的金別針，成了該公司對科技創新的最高獎賞。所有得到這種“香蕉”的員工，均因此而自豪。
香蕉本身價值不大，當它作為一種激勵物品出現時，它的價值驟然提升了，甚至不能用金錢來衡量。這時，香蕉代表了一種對員工價值的肯定，對員工的認可與讚美。它自身並不具有多大的價值，但它卻承載了認可與讚美，同樣會起到激勵的作用，收到激勵的效果。
領導工作是藝術，而激勵是藝術的藝術，沒有激勵的領導，其實就是沒有藝術的領導，沒有激勵的管理其實就是不懂得藝術的管理。
高壓得不到人心，激勵卻能使人心積聚。在管理員工的過程中，管理者必須放下手中的鞭子，並用激勵代替鞭子，贏得員工的尊重和理解，在友好和合作的氣氛中，使員工愉快而又積極地去工作，從而取得與員工之間“雙贏”的完美結局！而企業也能因此而走向更進一步的輝煌！
英國女演員和詩人喬吉特.勒布朗說：“人類所有的仁慈、善良、魅力和盡善盡美只屬於那些懂得鑑賞它們的人。”
任何一個人都希望得到別人的肯定，尤其是上級的認可。
美國著名的企業管理顧問史密斯指出，每名員工再不顯眼的好表現，若能得到領導的認可，都能對他產生激勵的作用。
但是，現實工作中有很多員工竭盡全力地把工作做得很出色，卻從未得到過哪怕是一聲“謝謝”，絕大多數的管理者想當然地認為將事情做得出色是應該完成的工作的一個組成部分。
保羅.莫任在他的管理職業生涯中曾經一度認為應該就是這樣的。他解釋說：“過去，我常常忽略了對我團隊成員的成就（以及我自己的成就）予以表揚，因為我個人對於這方面從來沒有重視過，因此，我就往往忘記了對別人的成就給予表揚。相反，我認為他們所取得的成就只不過是他們規定工作中的以部分，而規定的工作是不需要特別認可的。”
但是，當莫任到太平洋貝爾公司工作之後，他對給予他人認可及對成功給予表揚的重要性有了新的認識。他發現，事實上，這對於其他人來講是蠻重要的，因此，他決定改變自己的領導習慣。為了提醒自己公開認可的重要性，他編制了一張認可他人的優先性列表。每當他的團隊取得一個關鍵的成就的時候，他都會親自走到項目組的每個人面前，和對方握手。他會挑選出幾個重要的團隊成員，帶他們出去吃午飯，他會親自打電話給每一個團隊成員，感謝他們在項目中付出的努力。他會邀請大家共同參加一個小型的辦公室聚會，一起享用蛋糕和咖啡。
在實際開始採用這些富有激勵性的領導方法之後，很快地，莫任就看到生產率上升了，缺勤率降低了，同事之間正在形成更輕的人際紐帶。而且，由於和人一起工作的其他人開始有更大的主動性，他自己的工作變得簡單了。更加合作的工作氛圍帶來了更好的溝通，員工之間的衝突減少了。
激勵勝於管理，激勵使員工的激情高漲，激勵使團隊更加精誠團結，善於激勵員工的管理者更能贏得員工的信任和尊重。
1.只需說聲謝謝你
一項又一項研究發現，這一點實際上非常重要。在針對員工流動的調查發現，人們選擇離開的最主要的原因就是他們得到了“很有限的表揚和認可”。當問到他們認為他們的管理者應該發展哪項技能以使管理工作更加有效的時候，員工將“對他人的貢獻給予任何和感謝的能力”放在了首位。
人們都希望自己的工作被領導認可，最希望得到的精神獎勵是“謝謝你”。我們可以從欣賞、致謝、表揚等以及一些簡單的傳達了注入“我關心你和你在做的事情”的手勢和語言開始。不管形式是一句簡單的謝謝你還是精心準備的慶祝，激勵就是反饋——正反饋，是傳遞“你選對道路了。你確實做得很好。謝謝你。”的信息。管理者拒絕給予員工正反饋的禮物就是拒絕成功的機會增加。
2.隨時隨地讚美員工
讚美是一種鼓勵，讚美是一種肯定。讚美可以讓平凡的生活變得魅力，讚美可以把世間的不協調的聲音變成美妙的音樂，讚美可以激發人的自豪感和上進心。
讚美的力量是無窮的。卡耐基說：“歷史是由會誇讚的人來做的令人心動的腳印，讚揚只有隻有神奇的魔力，它不僅會帶來歡樂更是會帶來無窮的力量。”
讚美激勵法是管理者最常用的，沒有時間、地點、環境的限制，你可以隨時隨地地對你的下屬進行讚美。
韓國某大型公司的一個清潔工，本來是一個最被人忽視，最被人看不起的角色，但就是這樣一個人，卻在一天晚上公司保險箱被竊時，與小偷進行了殊死搏鬥。事後，有人為他請功並問他的動機時，答案卻出人意料。他說：當公司的總經理從他身旁經過時，總會不時地讚美他“你掃的地真乾淨”。就這麼一句簡簡單單的話，就使這個員工受到了感動，並以身相許。
很多管理者以為只有巨大的成就和功勞才值得讚揚，好像讚揚就一定要用“很好”“不錯”之類的話，而且在現實中還有不少的管理者顯得很矜持，或是覺得心裡其實也覺得很好，但總是開不了口來讚揚員工，或是在工作中管理者們過度追求完美，哪怕員工處理一點小的差錯都會被人揪住不放，批評都避免不了，更別提要表揚了。
其實只要用心，表揚要比批評更加容易。因為任何事情都要一分為二地分析，好的方面總是比值得批評的地方多一些。因此，管理者們不妨熱情一些，不要吝嗇自己的表揚。發自內心的、真誠的讚美會感動對方的心靈！
國外一位著名的企業家說過這樣一句話：“如果我看到了一位員工傑出的工作，我會很興奮，我會衝進大廳，讓所有的其他員工都看到這個人的成果並且告訴他們這件工作的傑出指出。”
美國企業家老托馬斯.沃森對公司巡迴管理時，每每見到下屬們有創新和成就時，就當場開寫支票進行鼓勵，並立即貼出告示公開予以表揚。
著名的管理專家鮑勃.納爾遜表示：“在恰當的時間從恰當的人口中道出一聲真誠的謝意，對員工而言比加薪、正式的獎勵或眾多的資格證書及勳章都更有意義。這樣的獎賞之所以有力，部分是因為經理人在第一時間注意到相關員工取得了成就，並及時地親自表示嘉獎。”
3.懂得為員工鼓掌
某王爺手下有個著名的廚師，他的拿手好菜是烤鴨，深受王府裡的人喜愛，尤其是王爺，更是倍加賞識。不過這個王爺從來沒有給予過廚師任何鼓勵，使得廚師整天悶悶不樂。
有一天，王爺有客從遠方來，在家設宴招待貴賓，點了數道菜，其中一道是貴賓最喜愛吃的烤鴨。廚師奉命行事，然而，當王爺挾了一鴨腿給客人時，卻找不到另一條鴨腿，他便問身後的廚師說：“另一條腿到哪裡去了？”
廚師說：“禀王爺，我們府裡養的鴨子都只有一條腿！”王爺感到詫異，但礙於客人在場，不便問個究竟。
飯後，王爺便跟著廚師到鴨籠去查個究竟。時值夜晚，鴨子正在睡覺。每隻鴨子都只露出一條腿。
廚師指著鴨子說：“王爺你看，我們府裡的鴨子不全都是只有一條腿嗎？”
王爺聽後，便大聲拍掌，吵醒鴨子，鴨子當場被驚醒，都站了起來。
王爺說：“鴨子不全是兩條腿嗎？”
廚師說：“對！對！不過，只有鼓掌拍手，才會有兩條腿呀！”
身為管理者，要懂得為員工鼓掌，鼓勵和獎賞是非常重要的，它能使你的員工感悟到工作的意義，得到尊重感的滿足。管理者的鼓勵並不要求太多，可以是一句肯定的話、一句真誠的讚美，也可以是一個善意的微笑、一束期待的目光，只要是真正地發自管理者的內心，員工一定會幹勁十足。
員工需要精神激勵，渴望被認可，當你真誠地表揚和感謝員工的時候，你會發現自己的精神也被鼓舞了，振奮了。而員工則感到受到了欣賞，得到了應該得到的榮譽。
劉備是激勵人心的鼻祖。據中記載，當陽常阪之戰是曹操、劉備兩軍的一次遭遇戰，驍將趙雲擔當保護劉備家小的重任。由於曹軍來勢兇猛，劉備雖衝出包圍，家小卻陷入曹軍圍困之中，趙雲拼死刺殺，七進七出終於尋到劉備之子阿斗，趙雲衝破曹軍圍堵，追上劉備，呈交其子。劉備接子，擲之於地，慍而罵之：為此孺子，幾損我一員大將！趙雲抱起阿斗連連泣拜：雲雖肝腦塗地，不能報也。
劉備成功“燃燒”了趙雲。這把火點在趙雲的心裡，再也沒有熄滅過。
某飲料企業有一名銷售人員兢兢業業，取得了很好的業績，年終總經理把他單獨叫到辦公室，對他說：“由於本年度你工作業績突出，公司決定獎勵你10萬元！”業務員非常高興，謝過總經理後帶上門就要離開。
這時，總經理突然叫住他：“回來，我問你件事。今年你有幾天在公司，陪你妻子多少天？”這個業務員回答說：“今年我在家不超過10天。”總經理驚嘆之後，拿出了1萬元遞到業務員手中，對他說：“這是獎給你妻子的，感謝她對你工作無怨無悔的支持。”
總經理又問：“你兒子多大了，你今年陪他幾天？”這名業務員回答說：“兒子不到6歲，今年我沒好好陪過他。”總經理激動地又從抽屜裡拿出1萬元錢放在桌子上，說：“這是獎給你兒子的，告訴他他有一個偉大的爸爸。”這個業務員熱淚盈眶，千恩萬謝之後準備走。
這個業務員激動得正要離開的時候，總經理又問他了：“今年你和父母見過幾次面，盡到當兒子的孝心了嗎？”業務員難過地說：“一次面也沒見過，只是打了幾個電話。”總經理感慨地說：“我要和你一塊去拜見伯父、伯母，感謝他們為公司培養瞭如此優秀人才，並代表公司送給他們1萬元。”這名業務員這時再也控制不住自己的感情，哽咽著對總經理說：“多謝公司對我的獎勵，我今後一定會更加努力。”
同樣是13萬元，如果企業老總直接將錢發給這名銷售人員，那效果可想而知。但是用心地稍微下點工夫，起到的效果就非同一般了。員工心想：我能在這樣的企業遇到這樣體貼、關心自己的好領導，哪能不感恩戴德，在工作上給予企業最大的回報和支持呢。
有時候企業激勵員工不是多麼困難的事情，只要企業的領導真的為員工著想，真誠地感謝員工，感謝員工的家屬，把一份謝意送進員工的心坎，就是最好的激勵。
目標是能激發和滿足人的需要的外在物。目標管理是領導工作的主要內容之一，目標激勵是實施目標管理的重要手段。
人的需要決定了人們行動的目標。當人們有意識地明確了自己的行動目標，並把自己的行動和目標不斷加以對照，知道自己前進的速度和不斷縮小達到目標的距離時，他行動的積極性就會持續高漲。
一個萬米賽跑運動員，當人們告訴他只有1000米，再加把勁就可奪得金牌時，即使他身體的某些部位在疼痛，他也會信心百倍，加快速度完成最後的衝刺。
那麼，領導者如何通過目標激勵下屬完成任務呢？
一般來講，目標的價值越大，社會意義就越大，目標也就越能激動人心，激勵作用也就越強。
因此，領導者要善於設置正確、恰當的總目標和若干個階段性目標，以激發人的積極性。設置總目標，可使下級的工作感到有方向，但達到總目標是一個長期、複雜甚至曲折的過程。
如果僅僅有總目標，只會使人感到目標遙遠和渺茫，可望而不可及，從而影響積極性的充分發揮。因此，還要設置若干恰當的階段性目標，採取“大目標，小步子”的辦法，把總目標分解為若干經過努力都可實現的階段性目標，通過逐個實現這些階段性目標而達到大目標的實現，這才有利於激發人們的積極性。領導者要善於把近景目標和長遠目標結合起來，持續地調動下屬的積極性，並把這種積極性維持在較高的水平上。
在目標制定、分解時，目標的難度以中等為宜，目標的難度太大，容易失去信心；目標難度過小，又激發不出應有的干勁。只有“跳一跳，夠得著”的目標，積極性才是最高的。因為這樣的目標滿足個人需求的價值最大。
領導者在製定目標的時候，除了上述問題外，還應注意：
1.目標必須是明確的。要幹什麼，達到什麼程度，都要清清楚楚。
2.目標必須是具體的。用什麼辦法去達到，什麼時候達到，要明明白白。
3.目標必須是實在的。看得見，摸得著，達到應該有檢驗的尺度。
所以，領導者不但要為下級樹立遠大的理想，而且要學會把這個理想和實實在在的工作結合起來，一步一個腳印地前進。
一位成功人士趙先生，他在回憶自己的成長經歷時充滿深情地提到以前的某位老師，很有感慨地說如果沒有老師當年講的話，可能就沒有今天。聽者們在心裡暗自猜想：老師當年講的可能是很深情，很有鼓動性的話吧，哪知事實往往出乎意料。
趙先生說，自己從小調皮搗蛋，無心學習，整天打架……總之是劣習成性，沒有哪個老師能把他馴服。後來有位老師當了他的班主任，在一次他把鄰班同學的頭打破以後，老師怒氣沖沖地對他說：“我看你確實是扶不起來的阿斗，沒有什麼出息了，如果你以後能有點出息，那真是太陽從西邊出來了。我把手指頭剁了也不相信你能幹出點什麼……”
他說老師的話對年少的他刺激很大，他沒想到老師會從心底里瞧不起他，認為他不會有出息。於是，他決心改掉所有的劣習，好好學習……最後，他終於成功了。那時，他才明白老師話中真正的含義。
這是使用“激將法”的一個典型的例子，抓住被激勵者的心理，狠狠地潑他一盆冷水，打擊一下他的情緒，這樣他會在憤怒之下迸發出更多的力量，這其實也是一種激勵。
三國時期的諸葛亮就十分善於運用激將法：在馬超率兵來犯時，張飛請令出戰，諸葛亮卻故意說：“馬超家世代簪纓，馬超勇猛無比，在渭水把曹操殺得大敗，看來只有調回關羽來才行。”這一下激惱了張飛，他立下軍令狀，出戰馬超，最終使馬超投降，諸葛亮的激將法起了重要的作用。
身為一名領導，與員工接觸的機會非常多，有時，你會發現某位工作傑出的員工，因為多次出色地完成任務而沾沾自喜，甚至有點飄飄然了。無論對上司，還是對同事都不甚禮貌……這時，你就應該適當地“激”他一下，對他說：“我覺得和你一塊工作的小李挺出色的，上次你完成的計劃也有他一份功勞吧。你可得加緊努力啊……”
這樣，他會感覺到身邊的壓力，從而收斂自己的得意情緒，並且會更加投入地工作。當然，使用“激將法”還要視員工的態度和他的心理承受能力而定。否則，如果員工的心理承受能力較差，你的激將法不但無法收到預期的效果，甚至會讓他一蹶不振。
那麼，怎樣把握“激將法”的語言技巧呢？不妨注意下面幾點。
1.對待不思進取的員工
有些員工精力充沛，沒有壓力，很容易滿足現狀，不思進取，工作也沒有什麼出色的記錄，對於這種人，你就應該經常激激他，並且把一些重要的工作交給他。這時你可以這樣對他說：
“小王，這項工作只能交給你了，我知道你平時工作記錄不是很出色，但是沒辦法，公司現在實在沒人手，我希望你能盡心盡力地完成它……”
聽完這話後，小王肯定會不舒服，甚至會有不服氣的感覺，心裡會想：憑什麼說我工作不出色呢？我要讓你看看！這樣，他會把怒氣轉化為工作的力量，全心全意地去工作……所以，你不僅用他的過剩精力來提高了效率，而且也讓他在出色完成工作後有種成就感，從而更加熱愛他的工作，這也是評價員工工作的一種技巧。
2.對待自卑感的員工
有些員工雖然很有才華，但是有些自卑感，總怕自己幹不好，這時你若狠狠打擊他，會讓他更加懷疑自己的能力，所以你採取行動時不要太魯莽，要講點方法。
對待這種員工，要採取“唱雙簧”的方式，找個人配合，一個唱黑臉，一個唱白臉，一搭一唱，效果會很好。
打個比方，作為管理者的你要斥責一名年輕的員工，你唱的是黑臉，你應該對員工強悍一點，嚴厲一些，然後由你的助理——“白臉”上場，也就是你訓斥後讓助理找他，讓你的助理扮演一個和善的角色，告訴他：“其實領導是想用'激將法'激勵你，說實在的，他挺欣賞你的，一直希望你……”
這樣，他會感覺到你對他的期望，心裡不免有點高興，同時也領悟到你給他的壓力，所以會很認真地更加自信地工作，那樣，效果自然是沒得比了。
在這種場合，應該是“白臉”唱主角，但千萬要注意唱“白臉”的助理是否可靠，絕對不能讓他誇大其詞，信口開河甚至在後面說你的壞話，否則後果是難以想像的。
適當地對你的下屬使用“激將法”，你會發現他們的工作效果會更好。
一位成功的領導者應善於激發下屬的好勝心，因為這確實是使人們振奮精神，接受挑戰的可靠辦法。激發好勝心可以使下屬鬥志高昂。
艾爾？史密斯曾任美國紐約州州長，他曾經成功地使用好勝心而創造了一個奇蹟。
一次，史密斯需要一位強有力的鐵腕人物去領導魔鬼島以西最臭名昭著的辛辛監獄，那裡缺一名看守長。這可是件棘手的事。
經過幾番斟酌，史密斯選定了新漢普頓的劉易斯？勞斯。
“去領導辛辛監獄怎麼樣？”史密斯輕鬆地問被召見的勞斯，“那裡需要一個有經驗的人去做看守長。”
勞斯大吃一驚，他知道這項任務的艱鉅。他不得不考慮自己的前途，考慮這是否值得冒險。
史密斯見他猶豫不決，便往椅背上一靠笑道：
“害怕了？年輕人，我不怪你，這本就是個困難的崗位，它需要一個重要人物來挑起擔子乾下去！”
這句話激起了勞斯的好勝心，他最終接受了挑戰，並在辛辛監獄待了下去。
後來，勞斯對監獄進行了改革，幫助罪犯重新做人，成了當時最負盛名的看守長，他創造了奇蹟。這奇蹟本身也可說是史密斯巧妙利用了好勝心，激發下屬的潛能而創造的。
好勝與挑戰是人之天性。對於許多工作，只要你善於激勵，他們一定會以最大的熱情去幹，並干好這些工作。
有一家暖氣機製造廠，由於員工一直完不成定額，經理非常著急。為此他幾乎使用了所有的方法，說盡了好話，又鼓勵又許願，甚至還採用了“完不成指標，開除你”的威脅手段，幾乎毫無效果。
最後只好向總經理做瞭如實匯報。隨後，總經理就走進了工廠。當時，日班馬上就要結束，他問一位工人說：“請問，你們這一班今天製造了幾部暖氣機？”“6部。”那位工人回答。總經理沒再說話，只是拿了一支粉筆在地板上寫下一個大大的阿拉伯數字“6”，然後轉身離開了車間。夜班工人接班時，看到了那個“6”字，便問是什麼意思，那位準備交班的日班工人說：“老總剛才來過了，他問我們製造了幾部暖氣機，我們說6部，他就把它寫在了地板上。”
第二天早上，總經理又來到了工廠，他看到夜班工人已把“6”字擦掉，寫上了一個大大的“7”字。日班工人接班時當然看到了那個很大的“7”字。他們毫不示弱，發憤抓緊幹活。那晚他們下班時，地板上留下了一個頗具示威性的特大數字“10”。顯然情況在逐漸地好起來。不久這個產量一直落後的工廠終於有了很大的起色。
領導者要使工作圓滿完成，就必須形成競爭，激起人們超越他人的慾望。
一個成功的領導，應當經常“制怒”，不論什麼時候都要保持冷靜的頭腦，不讓一時衝動的感情擾亂理智。但從激勵角度來說，領導者又應當學會“激怒”，隨時點燃員工的“心頭之火”，使自己的團隊有高昂的鬥志和良好的戰鬥力。
駱駝品格與奧運精神
2006-01-05 00：00：00.0
校長文魁
2007年，非凡之年。
這一年，首都經濟貿易大學在科學發展觀的引領下，奮發向上，積極作為，學科建設和校園建設都取得了新的進展。國家級重點學科、國家級特色專業、黨建評估優秀……一項又一項飽含著全校師生員工智慧和汗水的驕人業績必然在學校發展史冊上寫下濃墨重彩的一筆。
這一年，首都經濟貿易大學以不懈地努力，不斷地進取，繼續傳承和譜寫自己的文化，將駱駝精神進一步砥礪出一種特有的駱駝品格：樸實、踏實、紮實。
樸實，就是為人質樸、誠實，一切從實際出發，不圖虛名，不說空話、不文過飾非，一是一、二是二，尊重事實、實事求是，是非分明、克己奉公，真誠待人、愛崗敬業，勤儉節約、艱苦奮鬥；
踏實，就是做事切實、務實，腳踏實地、務求實效。心無旁騖、專心致志，志不求易、事不避難，從小事做起，注重細節，釘是釘、鉚是鉚，有板有眼、穩紮穩打；
紮實，就是業績經得住實踐的檢驗、經得起歷史的檢驗。高標準、嚴要求，一絲不苟，不偷姦取巧、不急功近利，重基礎，謀長遠，靠得住、可持續，一步一個腳印，業績實實在在。
駱駝品格的“三實”，其牢固的根基在於一個“實”字，“實”將成為首經貿人的標識。
2008年，奧運之年。
新的一年，首都經濟貿易大學將與奧運同行，確保奧運盛會成功，是全校師生員工的光榮使命和神聖職責。
新的一年，作為北京的大學，要全力以赴，各項工作都要服從服務於奧運。不但要在志願者服務等各項工作中做出優異的成績，而且所有師生員工都要表現出高尚的情操和飽滿的精神狀態。更重要的是，在奧運之年，要弘揚奧運精神，以“更快、更高、更強”的標準，把學校各項工作推向一個新的階段。
更快，我們還可以理解為工作節奏更快、前進步伐更快；
更高，我們還可以理解為工作標準更高、質量水平更高；
更強，我們還可以理解為職業實力更強、能力本領更強。
奧運精神的“三更”，其永久的魅力在於一個“更”字。講的不僅是快、高、強的奮鬥目標、求勝利、不服輸，而且“更”內涵著頑強不屈、勇於拼搏、戰勝自我、永不滿足、挑戰極限的精神。奧運“三更”內涵是和我們駱駝“三實”品格高度一致的。從詞面上看，“三實”與“三更”不同，一個沉穩，一個高昂，但兩者充滿著辯證的內在聯繫，“三實”是“三更”的起點和基礎。哪一個奧運冠軍，不是運動員樸實、踏實、紮實的訓練才榮獲了桂冠，而具有樸實、踏實、紮實品格的人，其業績的更快、更高、更強也將成為必然。
我們要在學習、弘揚奧運精神的過程中，繼續鑄就首經貿人的駱駝品格，以駱駝品格培育奧運精神，以奧運精神彰顯駱駝品格。
奧運之年，我們要把奧運精神融入學校各項工作中，加強制度建設，聚焦課堂教學、提升育人本領。以駱駝的樸實情懷，踏踏實實工作，把業績搞得紮紮實實，使我們這所大學教學、科研、管理、社會服務各個方面，進步更快、水平更高、實力更強。
（原文摘自首都經濟貿易大學校報網絡版。這是首都經貿大學校長文魁2008年的新年賀辭，生動形象、風格不俗。全文圍繞“駱駝品格”與“奧運精神”展開，激勵全校師生：“以駱駝的樸實情懷，踏踏實實工作，把業績搞得紮紮實實，使我們這所大學教學、科研、管理、社會服務各個方面，進步更快、水平更高、實力更強。”）