發生在成功人物身上的奇蹟，一半是由口才創造的——湯姆士
每年的年終，人們在各自的崗位完成一段任務之後，都要進行述職報告的撰寫，不僅如此，有的部門還要進行述職答辯報告。以下就簡要介紹如何進行述職答辯稿的幾個方法：
（1）明確述職答辯主題
以簡練的文字把述職答辯的主題描述一遍，以便以後在整個準備過程中經常地對照主題，檢查準備的針對性。從而保證整個答辯過程緊緊圍繞主題進行。
（2）確定述職答辯目標
根據實際情況，確定的目標是什麼，預計能做到什麼程度。目標要分解得詳細一些，越細越有利於目標的實現。同時，可以使自己在選擇準備的方式時有一定的依據。
（3）寫出述職答辯的提綱
答辯提綱類似論文的提綱，根據答辯的目標重新安排主次分量，並要從述職答辯的要求和時間限制等實際情況來考慮各部分的詳略程度。
（4）準備必要的道具
不可忽視製作一些示範模型、圖片、分析表格等道具的工作。必要的道具可以使你的述職答辯形像生動，更容易被人們接受。
（5）進行試練習
熟悉了述職答辯提綱和材料之後，應反复地試著把它們流利地表達出來。進行幾次練習，並請人來聽你的試講，可以使你對自己的準備更加充滿信心。這樣做的另外一個目的，就是在試講過程中，將某些答辯的內容進一步明確化，或者將文字進一步口語化。
（6）整理和充實素材
述職答辯提綱為框架，重新整理報告的內容，對不重要的部分作些刪改。更重要的是，要充實那些需作詳細展開的部分，因此應盡可能多地收集有用的素材。
答辯過程中，除按準備的計劃進行之外，還要從以下幾個方面提醒自己：
①答辯前幾分鐘，自我複述一遍報告的主題和答辯目標。
②答辯過程中應保持自然，儀態大方、熱情，不要太緊張、拘束或過分激動。目光要經常與聽眾接觸，切忌背對聽眾。
③話語響亮有抑揚頓挫，不要講得太快或含糊其辭。
④不必害怕聽眾的提問，盡可能用自己的所知回答，不用作過於深入詳細的解釋。
⑤對別人的不同意見，不應爭辯，可以從自己的角度說明意見。事實上，你不可能對問題有唯一正確的答案。
當領導對有關工作、事務作出安排、指示後，下屬並沒有立即全力以赴地遵守、執行，而是向你訴苦，希望照顧和適應他的個別情況。這時就需要你果斷作出指令，確保工作順利展開。
（1）堅持決定，決不遷就
任何一名領導，在對有關工作作出安排時，都無法事事人人照顧周全。這時如有下屬訴苦，你就應從一個領導者的尊嚴和權威出發，堅持決定，不輕易改變，以確保政令暢通。
小李本是圖書管理員，工作清閒、優雅。有一天，領導卻突然對他說：“小李，以後圖書管理員的工作由別人來幹，你去辦公室，擔任電腦操作員吧。”小李很不情願，找領導訴苦，說：“領導，我對圖書館工作非常有熱情，對業務熟悉，但是對電腦一竅不通，也無熱情。而且自己身體不太好，難以勝任繁瑣的大負荷的工作。您還是讓我繼續留在圖書館當管理員吧。”領導聽後，態度明確地告訴小李：“這已經決定了，先執行吧，有問題以後再調整。”
（2）避其鋒芒，冷靜處理
有些下屬得知領導的安排後，一旦自己不滿意，就會產生不滿的情緒，執意向領導訴苦，這時，你可採取冷靜處理的策略。
某單位一段時間事務陡增，人手短缺，領導想到了一直病休在家的小王。領導知道她需要多休養、多調理。但他覺得讓小王做一些輕微的工作比悶在家裡更有益於健康，於是決定讓小王上班。可是小王不能接受，感到有一肚子委屈要向領導說清楚。領導看出了小王的心情，一方面熱情接待，另一方面又採用岔開話題、打趣說笑等方式避開正面衝突、淡化矛盾，進行冷處理。
領導的這種對策有利於因勢利導，贏得主動。
（3）有理有據，耐心疏導
面對下屬的“訴苦”，領導應首先講明自己作出決定的根據和理由，從而贏得下屬的理解和認同。
李琳被從原崗位調入宣傳辦。這本來是好事，李琳心中也很感激，但又有自己的苦衷：一是她對文字工作很不熟悉，怕辜負了領導的期望；二是她有一個隱情：宣傳辦主任與她素有矛盾，與他共事恐難有好的合作，所以去找領導訴苦。領導了解後告訴李琳說：“小李，我聽說你的文字很有基礎，只要努力，完全可以勝任工作，至於主任對你態度如何，我已作過充分的了解，你的擔心是多餘的。”
至此，李琳的苦衷頓時煙消雲散，開開心心接受新的工作。
（4）仔細傾聽，分別對待
領導要防止因維護自身的權威性，而表現出武斷情緒。要認真傾聽下屬的申訴，再對情況加以區別對待。
小於年輕有為，進取心強，領導有意培養他，便把小於列為下派幹部安排到艱苦地區工作。小於很樂意，但又有著難以言說的苦衷。他對領導說：“我同女友的戀愛關係正面臨著挑戰，她的母親認為我太呆板、老實，不是理想的未來女婿。這個時候要是我又離開城市到鄉下工作，那我們將面臨著更大的壓力。”領導認真傾聽了小於的苦衷，說：“原來你有這麼多的苦衷啊，這是我事先不了解的。但是組織上很想培養你呀，我看這樣吧，你不用去那麼遠的地方，去離這最近的縣城吧，這樣每週末都可以回來，你看怎麼樣？”
小於的領導從關心下屬的角度出發，做了靈活處理，既沒有違背原則，又照顧了實情，讓小於感激不已。
（5）引用榜樣，激其鬥志
當下屬向你訴苦的時候，你可以把別人克服困難、圓滿完成使命的事例宣傳給“訴苦”者，促其從狹隘的泥潭中跳出來，努力地工作。
小劉家在外地，來回往返很困難。但領導卻根據工作需要，把小劉安排在時間要求很高的崗位上，以致雙休日也難以及時回家。小劉為此向領導“訴苦”。領導一方面對小劉表示理解，另一方面又講了小王的事。領導說：“小王的丈夫因公辭世，一個女子帶著個才幾歲的女兒生活，但她卻克服困難，努力工作。要說她的苦比誰都多，可她從不提起個人困難。”領導這一說，小劉心服口服，頗感慚愧，當即表示要努力工作，不負領導的希望。
領導者經常要面對下屬的牢騷、怨氣。如果下屬的牢騷話有一定的道理，領導者應引起重視；如果下屬的牢騷話純屬爭一己私利，發洩個人怨氣，領導者也應做好疏導說服工作，不可聽之任之。那麼，當下屬發牢騷時，領導者怎麼說話才更恰當呢？
下屬有怨氣、發牢騷，往往情緒衝動，理智常常為感情所左右。此時較好的方法是採用冷處理的策略，這是一種緩兵之計，可以緩解矛盾，贏得時間了解真實情況，尋求解決問題的方法。
某公司職工老張，在年終評比後找到人力資源部的李部長發牢騷，他情緒激動地說：“我們這些人只會老老實實憑良心幹工作，不會表功。可是公司評先進也不能總是評那幾個'榮譽專業戶'，我們這些老員工難道就不先進了嗎？”
李部長給老張倒了一杯茶，說：“老張，你的心情我完全理解。等我了解一下情況一定給您滿意的答复。”老張見李部長這樣說話，氣消了一些，坐下來，心平氣和地談了他的看法，同時匯報了他一年來的工作情況。老張乾的工作有一些確實是公司領導層不知道的。後來，李部長通過調查了解證明屬實，經公司董事會研究，決定增加名額，把老張也評為先進員工，並補發了獎金。
發牢騷的下屬看問題的立足點往往只在自身，缺乏全局觀念，往往比較片面、偏激。部門領導對這樣的發牢騷者進行說服，可以運用兩分法，剖析事物的辯證關係，明辨是非，全面地看問題，幫助他們正確認識自己，正確對待別人，從而打開他們的心結。
某公司採購部員工劉先生在專業技術人員年度考評中沒有評為“優秀”，心裡不服氣，就找公司的陳經理髮牢騷說：“我一年來按時上班，風雨無阻，很圓滿地完成了公司的採購計劃，還為公司節省了不少開支，為什麼我就不能被評為'優秀'？”
對此詰難，陳經理耐心地解釋道：“不錯，您確實是一個盡職盡責的好同志，出勤好，履行職責也到位。按公司的規定，您可以得到滿勤獎金和採購部員工的崗位津貼。但是，專業技術人員評優，不僅要看平時工作態度和履行職責的情況還要看是否有建樹，評上優秀的幾位同志，在這方面都做得較好。如果來年您在這方面再努一點力，我認為您還是很有希望的。”陳經理的一番話，說得老劉心服口服。
從上面的例子我們不難看出，對於發牢騷的下屬，做領導的要區別對待，要根據下屬的不同特點採用不同的方法，對那些有一定能力，但對目前狀況不滿的發牢騷的下屬，不妨運用激將法，有目的地用反話刺激對方，使對方從自我壓抑中解脫出來，代之以上進心、榮譽感、奮發精神。
某局機關辦公室秘書小王具有大學本科學歷，但每當他看到那些學歷不高的人發了財，心裡就很不服氣。一天，他向該局孫副局長發牢騷說：“現在的社會，學歷低、膽子大的人掙大錢；學歷高、膽子小的人掙不了幾個錢。”言下之意是埋怨自己的待遇太低。對此，孫副局長說：“現在的社會講究真才實學，學歷高的人不一定能力強；能力強的人也不一定學歷就高。不要不服氣，有本事你給我露兩手瞧瞧。咱們局下屬有幾家企業，正缺有能力的廠長、經理，你敢不敢立軍令狀，下去把企業搞活？”
這話對小王的觸動很大，他想自己怎麼說也是正規大學畢業的，難道真的那麼窩囊嗎？與其整天窩在機關里無所事事，倒不如下去幹他一番。於是，他真的要求下企業當了廠長，果然使企業扭虧為盈。
還有些下屬私慾極強，偶不如願便滿腹牢騷，領導多次說服也難以奏效。對這種人，可以讓他當眾說出他積怨在何處。這種辦法，可以克制某些人的私慾。
某公司總經理助理小周總感到自己工作幹得不少，可錢卻沒多拿，吃了虧，並且有職無權，說話不算數，因而常發牢騷。有一次，他又當眾發牢騷說：“我人微言輕，只有虛名，而無實質內容，名義上是在管理層，實際上什麼事也管不了。”
正好程經理路過聽到了，他反駁道：“小周，你說你只有虛名，而無實質的內容是什麼？你說你只是名義上的干部，實際上什麼事也管不了，請你說說，你要的是什麼樣的實權呢？有意見可以向公司反映，不要老是牢騷滿腹，你有什麼要求，打個報告上來，公司研究一下，如果合理，自然會採納。”
小周自知理虧，無言以對，只好默默接受批評，當然也不敢打什麼報告。以後再不敢胡亂發牢騷了。
人不可能不犯錯，作為領導諸事纏身，犯錯更是常有的事。重要的是不怕犯錯，更重要的是犯了錯不怕認錯。那麼怕什麼呢？怕的是認錯不當而錯上加錯，這對領導是最致命的。
美國的戴爾電腦公司是一家跨國大企業。戴爾公司在2001年曾搞過一次調查，調查顯示，有高達半數的下屬表示一有機會就將跳槽，很吃驚吧，這是為什麼呢？因為，下屬認為總經理戴爾不近人情、感情疏遠，對他沒有強烈的忠誠感。不過，大部分下屬還是留了下來，一年又一年地咬著牙跟著公司快速成長。那這又是為什麼呢？這般驚人的成就與內在的矛盾並存，令人不得不思索——邁克爾·戴爾除了以“直銷”贏得盛名之外，他還有什麼過人之處？其實，戴爾並沒有什麼高招，只是坦然承認自己的錯誤並加以改進。
戴爾在2001年就曾對手下20名高級經理認錯：承認自己過於靦腆，有時顯得冷淡、難於接近，承諾將和他們建立更緊密的聯繫。下屬對“極度內向”的戴爾公開反省非常震驚——如果戴爾都可以改變自己，其他人有什麼理由不效仿呢？戴爾以下屬為鏡，照出都是靦腆惹的禍，靦腆是錯誤嗎？戴爾的回答是：“如果下屬說是，那就是。”“認錯要認下屬眼中的錯，不是認自己腦中的錯。”
對於這樣一家跨國公司的老闆來說，認錯遠比我們想像的困難得多，但是他做到了，而且做得非常好，那麼我們又有什麼理由不去做呢？
當然，認錯要選擇合適的時機、對象和方式，不是怎麼方便怎麼來。一般來說越快認錯越好。戴爾知道調查結果後一周之內當眾認錯。至於對象，原則是傷害了什麼人就向什麼人認錯。認錯要用最能傳遞誠意的方式，不是用你喜歡的方式。
紐約《太陽時報》主筆丹諾先生在讀稿時，常常喜歡把自己認為重要的幾段用紅筆勾出，以提醒排校人員“切勿將它遺漏”。
但是有一天，一位年輕校對員偶然讀到一段文字，也是被人用紅筆勾出的，上面大致是說：“本報讀者雷維特先生送給我們一個很大的蘋果，在那通紅美麗的皮上露出一排白色的字，仔細一看，原來是我們主筆的名字。這真是一個人工栽培的奇蹟！試想，一個完整無缺的蘋果皮上，怎樣會露出這樣整齊光澤的字跡來呢？我們在驚奇之餘，多方猜測，如終不明白這些奇蹟是怎樣出現在蘋果上的。”
那個年輕的校對員很聰明，他讀了這段文字後不禁笑起來。因為他知道這些蘋果皮上的字跡，只要趁蘋果還青著的時候，用紙剪成字形貼在上面，等蘋果發育成熟變紅時，將紙揭去就行，這只是個小朋友的惡作劇而已。
所以，這位年輕的校對員心想，這段文字如果登了出來，必將被人譏笑，說他們的主筆竟會愚笨至此，連這樣一點小“魔術”也會“多方猜測，始終不明……”因此，他便大膽地將這段文字刪掉了。
第二天一早，主筆丹諾先生看了報紙，立刻氣呼呼地走來，向他問道：“昨天原稿中有一篇我用紅筆勾出的關於'奇異蘋果'的文章，為何不見登出？”
那位校對員誠惶誠恐地把他的理由說明後，丹諾先生立刻十分誠摯和藹地說：“原來如此！是我錯了，我向你道歉，你做得十分正確，以後只要有確切可靠的理由，即使我已用紅筆勾出，你仍不妨自行取捨。”
戴爾和丹諾坦然承認錯誤的事例值得借鑒。很多時候，坦然承認錯誤不僅能產生驚人的效果，而且在任何情況下，都比為自己爭辯有用得多。身為領導更應該熟練掌握這門藝術，保證你在工作中如魚得水。
“眾口鑠金，積毀銷骨”。社會人類學家、英國牛津社會問題研究中心的董事KateFox曾說：“人類在辦公室裡、互聯網上或者電話中傳播流言飛語，就像黑猩猩和大猩猩相互梳理毛髮一樣正常。”她還說，儘管流言有時令人生厭，但是在人類所有的交流之中，超過三分之二的內容都是流言。
照這位人類學家的說法，我們幾乎每天都生活在“唇槍舌劍”之中。信息技術的發展，尤其是互聯網的廣泛應用使得流言的傳播更加容易，尤其是在辦公室這種複雜的人際關係背景下，不產生流言幾乎是不可能的。那麼，作為企業的領軍人物，應該如何應對，是任意傳播下去，還是主動出擊呢？
也許很多領導會選擇任其自生自滅，因為他們相信“假的真不了”，但如果一旦流言飛語擾亂了大家的心情，降低了大家的工作效率，甚至導致工作沒有完成而影響了利潤，不明真相的上司會對你的工作和為人產生異議。這個時候你還能坐視不管嗎？答案當然是不能，那麼你就要主動出擊，不過，這種主動出擊，還是要講究策略的。
大學畢業剛兩年的馮明因工作能力強、業績佳，很快被提升為所在部門的主管。正當她準備大展才能時，意想不到的事發生了。近半個月來，她發現辦公室裡的下屬們在工歇之餘總是交頭接耳地議論著什麼，而她一走近，大家便都打住話頭，各干各的事兒了。馮明意識到下屬們議論的內容肯定與她有關，忙於工作的她開始並沒有在意。直到有一天，她在公司的內部論壇上看到了一些含沙射影地評論自己的帖子：“有些人憑著自己長得漂亮，剛到公司沒多久就被委以重任。”“有些人打著到外地考察的幌子，拉著總經理出去閒遊。”對這些流言飛語，震驚之餘，馮明覺得一定要採取些有效的行動才行。
她覺得這些流言傷害的不僅僅是自己的名譽，也在一定程度上打擊了員工的士氣，更影響了高層的正常工作。
於是，馮明先是通過一些渠道找到了那些散佈流言的人，與他們進行了單獨的談話。
馮明：“小張，我最近在論壇上看到你曾說過這樣一句話，平心而論，你真的是這麼想的嗎？我很想知道你真實的想法，也願意和大家私下談談，盡量在最小的範圍內解決這個問題。”
小張：“馮姐是不是誤會我了？我可什麼都沒說啊。”
馮明：“你不承認也沒關係，但願是我誤會你了。要想不再發生這種誤會，希望以後有事情、有意見我們直接交流。如果今後再聽到類似的閒言碎語，我會請公司出面解決問題。因為這樣的言論不但對個人小利，對公司其他員工也是只有壞處沒有好處。相信公司是不會任由這種流言到處亂飛的。”
接下來，她又找到公司主管人力資源的副總鄭雷，商量對策。
馮明：“鄭總，論壇上的帖子您都看到了。我覺得我們不能放任這種言論發展下去。因為受害的不只是我個人，從帖子上我們可以看出來，有些人覺得公司高層亂搞關係，不憑能力用人，自己幹得再好也沒有用。這種想法是很挫傷員工積極性的。”
鄭雷：“我這幾天一直也在想這個問題。你有很具體的建議給我嗎？”
馮明：“能否請人力資源部門召集員工開個會，我個人在會上做個聲明，請您作為公司管理層，在會上重申一下公司對造謠生事者的懲戒機制，我看到公司在對員工的績效考核中也有這一項的，我們不妨在這個時候給大家提個醒！”
鄭雷：“這是個不錯的想法。”
馮明：“我知道，產生這樣的流言，也反映出有些人確實對我的工作能力持懷疑態度。對此，我個人會盡最大努力，拿出最好的工作業績來。但我也想請鄭總作為公司的管理者出個面，給大家提個醒：流言與誹謗對大家都具有同樣的破壞性，沒有一個人可以倖免。”
事情的發展果然像馮明預料的那樣。風雨過後見彩虹，經歷了辦公室流言的洗禮之後，馮明更加成熟了，工作業績也有了更大的提高，在同事和下屬中贏得了支持。馮明也由此得出了一些體會：在流言面前要保持鎮定，積極尋求溝通，切忌暴亂如雷，大吵大鬧，或者消極地等待其自生自滅。
只要有人的地方就有矛盾，人與人之間的矛盾無處不有、無處不在。身為領導，解決矛盾的過程就是建立自己威信的過程。你的個性品質、思想水平、管理才能、領導藝術，恰恰就體現在這裡。下述方法是領導者化解與下級矛盾的良方。
（1）把隔閡消滅在萌芽狀態
上下級相交往，貴在心理相容。彼此間心理上有距離，內心世界不平衡，積久日深，便會釀成大的矛盾。把隔閡消滅在萌芽狀態並不困難，你應該這樣做：
見面先開口，主動打招呼；
在合適的場合，適機開個玩笑；
根據具體情況作些必要的解釋；
對方有困難時，主動提供幫助；
多在一起活動，不要竭力躲避；
戰勝自己的“自尊”，消除彆扭感。
（2）當工作失誤時，敢於主動承擔責任
作為領導，決策失誤是難免的，因決策失誤而使工作出現不理想的結局時，便需警惕，這是一個關鍵時刻，上、下級雙方都要考慮到責任，都會自然產生一種推諉的心理。
把過錯歸於下屬或懷疑下屬沒有按決策辦事或指責下屬的能力，極易失人心，失威信。面對忐忑不安的下屬，勇敢地站出來，自咎自責，緊張的氣氛便會緩和。如果是下屬的過失，而你卻責備自己指導不利，變批評指責為主動承擔責任，更會令下屬敬佩、信任。
（3）能容人
假如下屬做了對不起你的事，不必計較，而且在他有困難時，還不能坐視不管。但不能在幫助的同時批評下屬。如果對方自尊心極強，他會拒絕你的施捨，非但不能化解矛盾，還會鬧得不歡而散。 “得饒人處且饒人”，作為領導，心要放寬些，忘掉不愉快，多想他人的好處，才能團結、幫助更多的下屬。他們也會因此而重新認識你。
（4）積極發現下屬的優勢和潛力
作為上司，最忌諱把自己看成是最高明的、最神聖不可侵犯的，而下屬則毛病眾多、一無是處。對下屬百般挑剔，看不到長處，是上下級關係緊張的重要原因。研究下屬心理，發現他的優勢，尤其是發掘他自己也沒有意識到的潛能，肯定他的成績與價值，便可消除許多矛盾。
（5）消除自己的嫉妒心理
人人都討厭別人嫉妒自己，都知道嫉妒可怕，都想方設法要戰胜對方的嫉妒。但唯有戰勝自己的嫉妒才最艱鉅，最痛苦。下屬才能出眾，氣勢壓人，時常提出一套套高明的計策，把你置於無能之輩的位置。你越排斥他，雙方的矛盾就越尖銳，爭鬥可能導致兩敗俱傷。此時，只有戰勝自己的嫉妒心理任用他，提拔他，任其發揮才能，才會化解矛盾，並給他人留下舉賢任能的美名。
（6）允許下級發洩情緒
上司工作有失誤，或照顧不周，下屬便會感到不平，委屈，壓抑。不能容忍時，他便要發洩心中的怨氣、牢騷，甚至會直接地指斥、攻擊、責難上司。面對這種局面，你最好這樣想：
他找到我，是信任、重視、寄希望於我的一種表示。應該充分理解這種心情；
他已經很壓抑、很痛苦了，用權威壓制對方的怒火是無濟於事的，只會激化矛盾；
我的任務是讓下屬心情愉快地工作，如果發洩能令其心裡感到舒暢，那就令其盡情發洩；
我沒有更好的解決辦法，唯一能做的就是聽其訴說。即使很難聽，也要耐著性子聽下去，這是一個極好地了解下屬的機會；
如果你是這樣想的，並且這樣做了，你的下屬便會日漸平靜。第二天，也許他會為自己說的過頭話或者當時偏激的態度而找你道歉。
（7）切勿剛愎自用
出於習慣和自尊，領導者喜歡堅持自己的意見，執行自己的意志，指揮他人按自己的意願行事。而討厭你指東他往西的下屬。上下級出現意見分歧時，用強迫的方式，要求下屬絕對服從，雙方的關係便會緊張，出現衝突。戰勝自己的自信與自負，可用如下心理調節術：
轉移視線，轉移話題，轉移場合，力求讓自己平靜下來，以明智的心理來處理問題；
尋找多種解決問題的方法，分析利弊，令下屬選擇；
多方徵求大家的意見，加以折中；
假設許多理由和藉口，否定自己。
（8）不必一味退讓
對於不知高低進退的人，必要時，必須予以嚴厲的回擊，否則，不足以阻止其無休止的糾纏。和藹不等於軟弱，容忍不等於怯懦。優秀的領導精通人際制勝的策略，知道一個有力量的人在關鍵時刻應用自衛維持自尊。唯有弱者才沒有敵人。凡是必要的戰鬥，都不能迴避。在強硬的領導者面前，有許多矛盾衝突都會迎刃而解。偉人的動怒與普通人的區別在於理智地運用它。
《呂氏春秋》記載，孔子的弟子宓子賤，奉魯國君主之命要到亶父去做地方官。但是，宓子賤擔心魯君聽信小人讒言，從上面乾預，使自己難以放開手腳工作，充分行使職權，發揮才幹。於是，在臨行前，主動要求魯君派兩個身邊近臣隨他一起去亶父上任。
到任後，宓子賤命令那兩個近臣寫報告，他自己卻在旁邊不時去搖動二人的胳膊肘，搗他們的亂，使得字寫得很不工整。於是，宓子賤就對他們發火，二人又惱又怕，請求回去。
二人去之後，向魯君抱怨無法為宓子賤做事。魯君問為什麼，二人說：“他叫我們寫字，又不停地搖晃我們的胳膊。字寫壞了，他卻怪罪我們，大發雷霆。我們沒法再乾下去了，只好回來。”
魯君聽後長嘆道：“這是宓子賤勸誡我不要擾亂他的正常工作，使他無法施展聰明才幹呀。”於是，魯君就派他最信任的人到亶父對宓子賤傳達他的旨意：從今以後，凡是有利於亶父的事，你就自決自為吧。五年以後，再向我報告要點。宓子賤鄭重受命，從此得以正常行使職權，發揮才幹，亶父得到了良好的治理。這就是著名的“掣肘”典故。後來，孔子聽說此事，讚許道：“此魯君之賢也。”
古今道理一樣。管理者在用人時，要做到既然給了下屬職務，就應該同時給予與其職務相稱的權力，不能大搞“扶上馬，不撒韁”，處處干預，只給職位不給權力。
在這方面做得最出色的是齊桓公的“凡事問管仲”。
有一次，晉國派使者晉見齊桓公，負責接待的官員向齊桓公請示接待的規格。
齊桓公只說了一句話：“問管仲。”
接著，又來一位官員向齊桓公請示政務，他還是那句話：“問管仲。”
在一旁侍候的人看到這種情形，笑著說：“凡事都去問管仲，照這麼看來，當君主蠻輕鬆的嗎？”
齊桓公說：“像你這樣的小人物懂什麼呢？當君主的辛辛苦苦網羅人才，就是為了運用人才。如果凡事都由君主一個人親自去做，一則不可能做得了，再則就糟蹋了苦心找來的人才了。”
“我花那麼多的心血找到的人才，”齊桓公接著說，“讓管仲當我的臣下。既然交付給他處理，齊國就安泰，我就不應該隨便插手。”
網羅人才是一件很辛苦又費力的事，得到真正的人才不易。一旦得到賢良而忠心的人才輔佐，國家就會興旺安泰。要放手讓人才去發揮自己的才幹，身為管理者，就不要隨便插手干預。正是因為齊桓公的賢明，再加上管仲的大力輔佐，不久之後，齊國就躍居春秋五霸之首。
無論是魯君，還是齊桓公，他們的話都很值得細細品味。管理者用人只給職不給權，事無鉅細都由自己定調、拍板，實際上是對下屬的不尊重、不信任。這樣，不僅使下屬失去獨立負責的責任心，還會嚴重挫傷他們的積極性，難以使其盡職盡力，到頭來工作搞不好的責任還得由管理者來承擔。
所以，放手讓你的下屬去施展才華吧，只有當他確實違背了工作的主旨時，你再出手干預，將他引上正軌。只有將下屬的積極性全部調動起來，你的事業才能迅速地獲得成功。
作為一名領導者，當一位盡職盡責的下屬向你提出加薪要求時，你會怎麼辦呢？
如果你正巧準備給這位下屬加薪那自然是皆大歡喜了，但如果你認為下屬的工作表現不足以達到加薪的標準，或企業正遇到經濟危機，身為中層領導的你，該如何應對，才能把問題圓滿解決而不是鬧到老闆那裡才罷休。
這個時候，一定要講究一下說話的策略，特別是對那些為公司作出很大貢獻，具備一定實力的員工，你更要慎重。因為，他非常有可能在向你提出加薪要求之前，已經為自己準備了後路——加薪不成，另謀高就。如果你不想失去這樣的員工，那麼在談話時就要謹慎小心。
小李是一家出版社的主任編輯。一天，下屬小羅向他提出要加薪。小李想了一會兒，說道：“小羅，我知道你從助理編輯做起，時間已經不短了。你在業績表中所做的工作總結，我覺得你提到的那幾點都很重要。但是現在的情況是，我們離第一次薪金評估還有很長時間。所以我現在無法批准薪金評估報告。”
“另外，說實話，我覺得就你現在這份業績表的內容來說，比較有說服力的數據還顯得很不夠。現在離年底的評估報告還有一段時間，你再加把勁兒，爭取讓你手上的那兩個圖書選題能夠在年終出爐。而且，我們社最近設立的那個新項目，相信你肯定也能做出點業績來的，你不妨嘗試一下，這樣，在年底評估的時候，你就可以有一份比較有說服力的報告給我，到那時，我一定會盡力為你爭取加薪。”
在這裡，小羅的主管巧妙地為他設定了一個比較實際而又有意義的工作目標，機智、不著痕跡地回絕了他當前的加薪要求。清楚地表明，加薪要有“硬指標”，要有客觀的工作成績，而她目前的工作成績還不足以享受這個薪資待遇。更重要的是，談話將負面的拒絕轉向為正面的激勵——使加薪成為員工取得更高成就的動機。
其實，員工在向主管提出加薪要求之前，就已經做好了接受兩種結果的準備。如果管理者能夠本著設身處地的態度，為員工著想，給出合理的拒絕加薪的理由，讓員工明白作出這樣的決定不是你一個人的獨斷專行，而確實是事出有因。相信一定可以取得員工的理解或諒解。
但是，在你向下屬作出合理的解釋之前，還要做一件事，那就是先認真地傾聽和復述員工的要求和想法。要知道，下屬要鼓足勇氣走到你跟前來更是要花點時間的。所以當員工向你提出這樣的要求時，你最好請他坐下來，讓他講一講自己認為應該加薪的理由，你可以了解員工的問題所在。更有利於你從對方的視角看問題，從而更有針對性、更有說服力地向對方闡明拒絕的理由。
領導者如果既想拒絕加薪，又要保證下屬的工作積極性，不妨嘗試以下的方式：提供良好的發展空間，使下屬在公司內部發揮出個人最大的優勢，在技術上，經驗上得到積累；提供難得的培訓機會，等等。你可以視對方的情況，這樣對他說：
“我知道，公司因為暫時面臨困境，無法滿足你的加薪要求，可能會讓你很失望。所以，根據你的情況，公司管理層在昨天的會議上進行了一次溝通，提出了這樣一個方案：調你到公司總部的技術部工作，雖然那裡的薪資待遇和這里相同，但是相對來說，生活和辦公條件要比這裡優越，更重要的是接受培訓的機會比較多，你作為年輕的技術人員，在那裡會找到更多的發展機會，你覺得怎麼樣？”
想必但凡有些上進心的員工，對這樣的安排都會有意外之喜，並欣然領命吧。這樣做也會使員工感到：在這里工作，除了金錢之外，還可以收穫到更有價值的東西。
作為一名企業的領導，僅僅通曉管理的理論知識是不夠的。還要有嫻熟的領導藝術。因為在企業中，下屬是直接接觸到具體業務的人。具備與下屬交往的能力是領導藝術中的一門必修課。作為領導，必須努力“套”出下屬的心裡話，了解下屬的思想動態才能進行卓有成效的管理。
松下幸之助是一個坦誠直率的人，因此他也希望員工同樣有自主性，同樣坦誠直率，從而在公司形成一種自由豁達的風氣。
松下公司員工必須遵守公司經營理念的要求，在此基礎上，每一個員工都不必唯命是從，可以自由發揮自己的判斷力，而不是採取消極的態度。松下說：“員工不應該因為上級命令了，或希望大家如何做，就盲目附和，唯命是從。”
在松下的企業裡，允許員工當面發表不同意見與不滿。以前，松下電器的員工分為一、二、三等和候補四級。有一位遲遲未獲升遷的候補員工對自己的境遇十分不滿，所以就直截了當地對鬆下說：“我已經在公司服務很久，自認為對公司有了足夠的貢獻，早已具備了做三等員工的資格。可直到現在，我也沒有接到升級令。是不是我的努力還不夠？如果真是如此，我倒願意多接受一些指導。其實，恐怕是公司忘了我的升級了吧？”松下對此非常重視，責成人事部門調查處理，不久就給候補員工辦理了升級手續。
松下鼓勵大家把不滿表達出來，而不是悶在心裡。這樣就不會增加自己的內心痛苦，對公司也是很有好處的。
松下從不限制員工越級提意見或提建議，即使普通員工，也可以直接向社長，而不是他的直接上級反映問題，表明主張。所以他提醒那些高層幹部，要有這種心理準備，對此要有歡迎的姿態和支持的行動。松下認為，公司既然是大家一起經營的，就應該由大家來維護，無論哪一環出現波動，失去團結，都會影響到企業正常的運轉。
據說，曾經有一位員工被批發商狠狠罵了一頓，說松下的電器質量不過關。如果在其他公司，這個員工很可能只是向他的上司發發牢騷，甚至不做任何匯報。但是這名松下的員工如實地向松下幸之助報告了。隨後，松下就親自拜訪了這位批發商並表示歉意。批發商因為一時的怒氣而發了一通牢騷，不料卻引起社長親自拜訪，非常不好意思。自此以後，松下公司與這家批發商的關係密切多了。
科學技術在飛速發展，社會化大生產的整體性、複雜性、多變性和競爭性，決定了領導單槍匹馬是肯定不行的。面對紛繁複雜的競爭市場和企業文化，任何個人都難以作出正確的判斷，制定出有效的決定方案。因此，學會讓下屬說出心裡話是非常重要的。領導能否做到有效而準確地傾聽信息，將直接影響到與下屬的深入溝通以及其決策水平和管理成效，並由此影響企業的經營業績。
在日常工作中，領導者的傾聽能力更為重要。一位擅長傾聽的領導將通過傾聽，從下屬那裡及時獲得信息並對其進行思考和評估，並以此作為決策的重要參考。
美國著名化妝品企業玫琳凱公司的創始人瑪麗·凱女士也深諳此道，她的公司已擁有20萬名職工，每個下屬都可以直接向她陳述困難。她也專門抽出時間來聆聽下屬的講述，並做仔細記錄。對於下屬的意見和建議，她都會在規定的時間內給予答复。在很多情況下，傾訴者的目的就是傾訴，或許他們並沒有更多的要求。日本、英美一些企業的管理人員常常在工作之餘與下屬職員一起喝幾杯咖啡，就是讓部下有一個傾訴的機會。
眾所周知，最成功的領導者，通常也是最佳的傾聽者。做一個永遠讓人信賴的領導，最簡單的方法就是讓下屬說出他們的心裡話。
人之才性，各有長短。宋代司馬光總結說：“凡人之才性，各有所能，或優於德而強於才，或長於此而短於彼。”用人如器，各取所長。這是現代管理者的最基本的管理才能。假如你是一位企業管理者，對待如下不同類型的下屬，應當採取不同的用人之道，使他們克服短處，各有特長，為組織發展增添人力資源：
知識高深的下屬，懂得高深的理論，可以用商量的口吻；
文化低淺的下屬，聽不懂高深的理論，應多舉淺顯的事例；
剛愎自用的下屬，不宜循循善誘時，可以用激將法；
愛好誇大的下屬，不能用表裡如一的話使他接受，不妨用誘兵之計；
脾氣急躁的下屬，討厭喋喋不休的長篇說理，用語須簡要直接；
性格沉默的下屬，要多挑逗他說話，不然你將在雲裡霧中；
頭腦頑固的下屬，對他硬攻，容易形成僵局，造成頂牛之勢，應看準對方最感興趣之點，進行轉化。
在這裡，實際上提出了“領導者用人的前提是如何察人”的問題，做到既要察人所長，用人之長，又要察人所短，因人而用。
對一個人才來說，性情為人也許是天生的。但作為領導卻能夠“巧奪天工”地運用他，使之能夠既顯其能，又避其短。以下是10條用人的經驗之談：
（1）性格剛強卻粗心的下屬，不能深入細緻地探求道理，因此他在論述大道理時，就顯得廣博高遠，但在分辨細微的道理時就失之於粗略疏忽。此種人可委託其做大事。
（2）性格倔犟的下屬，不能屈服退讓，談論法規與職責時，他能約束自己並做到公正，但說到變通，他就顯得乖張頑固，與他人格格不入。此種人可委託其立規章。
（3）性格堅定又有韌勁兒的下屬，喜歡實事求是，因此他能把細微的道理揭示得明白透徹，但設計到大道理時，他的論述就過於直露單薄。此種人可讓他具體辦點事。
（4）能言善辯的下屬，辭令豐富、反應敏銳，在推究人事情況時，見解精妙而深刻，但一涉及根本問題，他就說不周全容易遺漏。此種人可讓做謀略之事。
（5）隨波逐流的下屬不善於深思，當他安排關係的親疏遠近時，能做到有豁達博大的情懷，但是要他歸納事情的要點時，他的觀點就疏於散漫，說不清楚問題的關鍵所在。這種人可讓他做低層次的管理工作。
（6）見解淺薄的下屬，不能提出深刻的問題，當聽別人論辯時，由於思考的深度有限，他很容易滿足，但是要他去核實精微的道理，他卻反复憂鬱沒有把握。這種人不可大用。
（7）寬宏大量的下屬思維不敏捷，談論精神道德時，他的知識廣博，談吐文雅，儀態悠閒，但要他去緊跟形勢，他就會因為行動遲緩而跟不上。這種人可用他去帶動下屬的行為舉止。
（8）溫柔和順的下屬缺乏強盛的氣勢，他去體會和研究道理就會非常順利通暢，但要他去分析疑難問題，他就拖泥帶水，一點也不干淨利索。這種人可委託他執行上級意圖辦事。
（9）喜歡標新立異的下屬瀟灑超脫，喜歡追求新奇的東西，在製定錦囊妙計時，他卓越的能力就顯露出來了，但要他清靜無為，卻會發現他辦事不合常理又容易遺漏。這種人可從事開創性工作。
（10）性格正直的下屬缺點在於好斥責別人而不留情面，性格剛強的人缺點在於過分嚴厲，性格溫和的人缺點在於過分軟弱，性格耿直的人缺點在於過分拘謹。這三種人的性格特點都要主動加以克服。所以可將他們安排在一起，藉以取長補短。
金無足赤，領導者對人才不可苛求完美，任何人都難免有些小毛病，只要無傷大雅，何必過分計較呢？最重要的是發現他最大的優點，能夠為企業帶來怎樣的利益。
現代化管理學主張對人實行功能分析：“能”，是指一個人能力的強弱，長處短處的綜合；“功”，是指這些能力是否可轉化為工作成果。寧可使用有缺點的能人，也不用沒有缺點的平庸的“完人”。
這裡講的所謂問題下屬，其實就是因性格不同而差異巨大的下屬。
性格是一個人個性的核心，它直接影響到人的行為方式，進而影響到人際關係及工作效率。因此，在管理過程中，根據人的不同性格採用不同的管理方式是提高管理水平的重要手段。俗話說，“人心不同，各如其面”。人與人之間性格差異很大。一般來說，有幾類人的性格較為突出，也比較難管理，下面分別作出介紹，為領導者提供借鑒。
（1）脾氣暴躁、常與人結怨者
某君自卑感很重。他在工作中表現很認真，也很執著，但不順利時，他總認為是其他人故意刁難他，為此經常大發雷霆，甚至到領導那裡“投訴”，造成辦公室火藥味濃重，人際關係緊張，直接影響了其他人的工作情緒。
當這類情緒激動、怒氣沖衝的員工跑到你辦公室“投訴”時，你首先應讓他們坐下來，然後仔細聆聽他們的談話，不要發言，因為他們在激動時所說的話往往是雜亂無章的、未經組織的，所以你應該讓他們把事情的經過說完，相對冷靜下來之後，再來表示你的處理方法。
你不必試圖改變一個脾氣暴躁的人，也不要敷衍他們，更不能從中轉換話題。雖然任何一個公司的紀律都不會要求改變員工的不良性格，但你必須告訴他們，動輒發脾氣的人感情上通常不夠成熟，要教會他們學習控制自己的情緒，並強調公司不贊成以亂發脾氣的方式來解決問題。也可以嘗試著給他們安排一些多見文件少見人的工作，鼓勵他們多參與同事們的活動，讓他們知道他們是跟大夥兒同一陣線的，沒人願意也沒有人能阻礙他的工作。
（2）自尊心極強、感情脆弱者
這類人多是一些職位較低的年輕女性，她們大部分剛踏出校門，對紛繁複雜、競爭激烈的社會不太適應。管理者幾句提醒她們的話，聽在她們耳中，就像被老師當眾責罵，心中極為不安，無形中產生了一股壓力，對工作喪失信心和興趣，甚至產生跳槽的念頭和行動。具有這類性格的員工，一般表現比較拘謹，她們總喜歡繃著臉，緊張地工作，遇到困難時誠惶誠恐，對上級說話時語調總是戰戰兢兢。
對待此類員工，說話時措辭要小心謹慎，盡量避免從個人角度出發，多強調“我們”和“公司”。在批評她們工作中的問題時，必須多顧及她們的自尊心。一絲溫和的笑容，一句關切的問候，都會增加她們的安全感和自信心。在平時例行的工作中，不妨把握機會稱讚她們的表現。再三的鼓勵或許讓你都感到自己嘮叨，但對她們來說卻是很受用的，而且有種被重視的感覺。同時，應該讓她們明白，在工作中發生錯誤時，可能是多種原因造成的，不一定與個人能力有關。因此，不必為此感到沮喪和喪失信心。
（3）消極悲觀、缺乏自信者
公司召開會議、討論某項新建議時，有人提出反對是正常的。但你可能會發現，在你的公司裡有這樣一類人，他們不管提出的建議是什麼，從不進行深入的思考，總是一味地阻撓和反對，這不僅會阻礙公司的變革，而且破壞了公司創新的氛圍。
因此，你必須深入分析他們反對的真正原因。有些人只是因為他們消極悲觀，缺乏信心，擔心失敗。如果你發現某位員工一貫努力工作，對公司忠心耿耿，而且還頗有業績，只是有些缺乏信心，你可以給他機會，培養他的自信心。
例如，你可以找他談談你的新計劃，讓他負責實施。起初，他可能猶猶豫豫，面露難色。此時，你可以請他不要對任何事都採取否定的態度，應該提出積極而且有建設性的意見。如果他懷疑該項計劃的可行性時，你就鼓勵他找出可行的方法，並且全力幫助他實施，讓他體驗變革的樂趣及由此獲得的成就感。當然，你不要企圖使消極、悲觀的人一下子變得積極、樂觀。你只能讓他了解你是個樂觀進取、凡事採取積極態度的人，尤其是接洽一項艱鉅的工作時，更應以肯定且樂觀的態度對待。如果他一向尊重你，多少也會被你感染而產生信心。
（4）溜鬚拍馬、阿諛奉承者
在許多地方，常可見到溜鬚拍馬、阿諛奉承者，他們經常稱讚你，且附和你所說的每一句話。如果有這種員工，就必然有愛戴高帽子的上司。儘管各位管理者都會表白自己明智、有自知之明和不介意下屬批評，但人們總是喜歡被表揚。
有些管理者認為，只要自己不為他們的吹捧而迷惑，他們的表現也不差，就可以任由他們繼續奉承下去。但事實上，你的態度，會使他們感覺你默認了這種吹捧，不僅會強化他們的這種行為，還會使他們輕視你，降低了對你的尊重。對待這種下屬，在與他們溝通時，無須太嚴肅地拒絕他們的奉承，也不要任由他們隨意誇張。當他們向你賣弄奉承的本領時，你可以說：“你最好給自己留一點時間，考慮新的計劃和建議，下次開會每個人都要談自己的意見。”
（5）善於表現、急功近利者
下屬中，總不乏雄心萬丈、積極進取之人，甚至你能感覺到下屬的目標直指你的職位，許多管理者因此而忌才。但是，對待這些急功近利者卻不能忽視。因為這種人往往為了個人利益不擇手段，影響其他員工的工作情緒和進度，造成人際關係緊張。
與急於表現自己的下屬溝通，切忌使用單刀直入式，免得讓他產生你忌才的錯覺，而不接受你提出的任何建議。你可以認真聆聽他的建議，適當稱讚他的表現，表示你對他有某種程度的讚賞。得到你的稱讚，他一定會進一步表現自己，那時你可以漫不經心地告訴他：“凡事都得按部就班，這樣才會對其他員工比較公平，如果其他人比你更急時，你能否容忍他像你現在這樣牽著別人鼻子走嗎？”你的語調要像平常說笑般輕鬆，既不傷害他的自尊心，也讓他設身處地，為其他人想一想。
（6）鬱鬱寡歡、以為懷才不遇者
這種下屬常為自己的才華不能受到重視而終日嘆息，缺乏工作熱情和積極性。對待這種員工，千萬別用類似的打擊性語言：“你有多少才能呢？像你這樣的人，隨便可以找到。”
這種語言會使他們感到被輕視，變得更加鬱鬱寡歡。平日對他們要熱情，這樣會使他們有被尊重、重視的感覺。交代給他們的任務，事後一定要認真過問，如果做得好，別忘記稱讚兩句。儘管他們在公司裡只不過是些小角色，但也可以偶爾邀請他們參加重大會議，鼓勵他們勇於發言，並經常給他們提供參與的機會。如果他們同時感覺到機會面前人人均等，他們會更加努力工作的。
總之，雖與有“問題”的下屬在溝通和相處方面都會有困難，但作為管理者，必須在可能的範圍內，嘗試了解他們的性格，並進行因人而異的管理，而且要牢記這項工作是非常需要時間和講究方法的，不可操之過急，否則，將會適得其反。
“間之以是非而觀其志”，這是諸葛亮提出的了解、識別人的方法之一。了解、識別人的方法很多，採用通過撥弄是非、挑撥離間來了解其立場。這種方法與我們平常所說的無事生非，無中生有，在張三面前說李四的不是，在李四的面前說張三的不是一樣，是一種激將法。什麼是激將法？簡單地說，就是從心理學角度出發，用反面的話激勵別人，使之決心做什麼事的一種語言表達方式。
一般來說，激將法有如下幾種。
（1）明激法
就是針對對方的心理狀態，直截了當給以貶低，用否定的語言刺激之，刺痛之、激怒之，使之“跳起來”，從這激將的過程來觀察識別對象的真正的志氣和志向。
中，周瑜企圖假借曹操之手殺掉孔明的時候，孔明採用激將法，揭穿周瑜的詭計。當孔明欣然同意接受斷曹操糧草命令時，對魯肅說：“吾水戰、步戰、馬戰、車戰各盡其妙，何愁功績不成，非比江東、公與周郎輩止一能。公等於陸地能伏路把關，周公瑾但堪水戰，不能陸戰。”魯肅將此言告知周瑜，周瑜憤怒地說：“何欺我不能陸戰耶！不用他去，我自引一萬馬軍，往聚鐵山斷糧道。”肅又將此言告知孔明，孔明將問題挑明，並從抗曹大局出發，笑對魯肅說：“公瑾令我斷糧道，實欲使曹操殺我耳。”這時孔明正是利用周瑜的自尊心，好勝心強，不甘落後的虛榮心，故意誇耀自己，貶低周瑜，從而達到自己的目的。
（2）自激法
就是一味地褒揚對方光榮的過去的狀態而不提及其現在，無形中就否定了下屬現在的工作，從而激勵起對方改變現狀的決心。
（3）導激法
激將法不能只採取簡單的否定或貶低，而要“貶中有導”，既能激勵他的意志，又要指明其奮斗方向。
在用人過程中，採用“間之以是非而觀其志”，要注意分寸，“反話”容易使人洩氣。所以，採用這一識人方法時出發點一定要正確。不是為了整人去挑撥是非，而是為了選拔人才，去考察人才的志向變化，觀其在是非曲折中能否承受這樣的考驗。如果受了一點委屈就破瓶子破摔，這樣的人是成不了大才的。應該有大將風度，不管風吹浪打，勝似閑庭信步。