仔細斟酌你的言辭，以免它們變成利劍——卡萊爾
開篇言明，一個理想的口才家、一個成功的領導，除了基本的口才訓練之外還要注重觀察和思考，因為觀察與思考是經驗積累的源泉。如果你注意觀察，你會發現，很多人在別人說話的時候並不是在認真地聽。他們可能在想，你說你的，我說我的，咱倆是兩個人，誰也別影響了誰。這樣，說的人，說完就完了；聽的人，聽完也完了。而且有許多人在聽別人講話的時候，也只是單純地在聽，至於別人講了什麼，有哪些話說得很好，哪些表達的方式很有特色，哪些問題用語言處理得很好，值得學習、卻往往沒有註意。實際上，我們所追求的口才，還不只是一個講的問題，還有個聽的問題；不只是個口的問題，還有個耳的問題。
有良好的口才的人，必須同時也有良好的耳才。很會說話的人，同時必須是很會聽話的人。會說話的人，在說的時候，決不只僅憑自己的意思一味地去說。他在未說之前，在說的時候，在說了之後，都有一件事情他非常關心，那就是，他的話在對方聽起來怎麼樣。如果連對方說話都聽不全，意思都不能完全領會，那麼，怎麼能談到從對方那裡吸取什麼有用的東西呢？
千萬不要以為滔滔不絕地、口若懸河地能一連講幾個小時的人，就是口才好。事實並不一定，古語道，“言多必失”，對於做領導的領導而言，此點也許更為重要。
一位真正口才好的領導，並不在於他自己講得如何如何多，關鍵在於他了解別人的心情和看法，三言兩語便會讓人折服，而這種領導也往往很善於聽別人說話，口才好的領導，甚至都有本事讓一個不願說話的人與他進行正常的溝通。
我們知道，一個正常的人在說話時，單靠語言，往往不能完全表達出他的思想感情，他的言語往往並不能十分確切地表現他的意思。這時，他們就會用神態和動作來補充了。當他們強調他們認為特別重要的地方的時候，他們會向下猛打手勢，或者握起拳頭；當他們對自己所說的話感到滿意時，他們也許會微微露出笑容；當他們對自己所說的話也不太確定時，他們會皺皺眉或用手摸摸下巴、抓抓耳朵。從他的動作我們能夠分析出他想要表示的一些意思。
聲調也是一座門戶。同樣一句話，用不同的聲調來說，表示的意義往往不同。而且，你應當能從對方的眼睛裡捕捉點什麼，說話時，對方的眼睛往往會透露出許多重要的信息。在與你一本正經地說某一件事，並試圖讓你相信時，眼光卻撲朔不定，你就應當懷疑話語中的真實程度了。
這些人都是在訓練口才之前，先應當積累說、聽、看的經驗。用你的耳目去了解對方，把握對方、體貼對方，然後你口裡說出的話，才會深入對方的心坎，這才是口才的最高成就。
領導在與員工交談的過程中，有的時候為了讓員工產生親切感，難免說一些隨意的話題，但是即使關係比較好，身為領導也有幾個相當忌諱的話題，下面我們來一一介紹。
（1）員工的隱私
隱私是員工所擁有的一些不願公開的秘密。除非是員工主動告訴你他的隱私，否則不要隨意去打探員工的隱私。尊重員工的隱私，是尊重員工人格的表現。如果領導不顧員工保留隱私的心理需要，盲目懵懂地去詢問員工的隱私，就會影響兩個人的談話效果，還會讓員工對自己產生不良的印象，進而損害領導和員工的關係。即使是員工主動將自己的隱私告訴領導，來徵求領導的意見和看法，領導也應該注意回答的內容，不要得意忘形，像一個專家一樣出謀劃策、說三道四。只要說一些象徵性的話就行了。如果員工非要領導說一些建設性建議，領導不妨給員工講一個故事，說他有個朋友曾經也遇到這樣的事情，結果是怎麼樣解決的，僅供他參考。這樣即使建議沒有任何效果，甚至起到相反的後果，領導也沒有必要自責什麼，員工也不會將過錯歸結到領導身上。
（2）員工的傷心事
員工的傷心事不能當做談話內容，一來是因為員工的傷心事並不想被很多人知道，除非這個員工心理上有某種急於傾訴的需要；二來員工如果沉湎於傷心事中，就很難和領導交談下去，因此領導要極力迴避別人的傷心話題。雖然通過同情別人往往能夠贏得別人的好感，但是提及別人傷心事的辦法終究不是高明的談話方法。
（3）員工的尷尬事
當得知員工有些尷尬的話題時，領導一定要迴避。因為尷尬的話題一說出來往往會使員工覺得特別彆扭。尷尬話題可以說是別人的禁忌話題，領導在會見員工之前一定要弄清楚別人對哪些話題十分尷尬。
宋朝釋道原在《景德傳燈錄》有載：“有行者問：'有人問佛答佛，問法答法，喚作一字法門，不知是否？'師曰：'如鸚鵡學人語，話自語不得，為無智能故'。”古有“鸚鵡學舌”的典故，其中學舌的原意是模仿別人說話。鸚鵡嘴比喻的是自己沒有主見，別人說什麼就跟著別人也說什麼。就像鸚鵡學人說話那樣，人云亦云，照本宣科。
身為一個領導，在聽候上級用語言安排任何任務時，你先是聽他耳提面命，接著照本宣科地向下屬傳達他的指令，無奈你根本沒有領悟他所言的精神實質，結果鬼使神差地把好端端的話給傳擰了。還有的領導經常拿著別人撰好的講稿，幾乎不作任何準備，就在起身發言時讀起來。但是，照本宣科會嚴重損傷演講人的信譽，原因有三：
（1）照本宣科無法帶來真正的安全感
事先擬好的講稿與即席演講確有不同。後者當然更可信、更有趣味、更顯真誠。念講稿很難做到像平常說話一樣。念講稿時，演講者與聽眾之間幾無目光交流，少見手勢，也缺乏面部表情，聲音單調。最終，演講者與聽眾建立不起密切關係來。他們可能會不滿意而歸（“真是浪費時間，還不如我自己看！”），心中對演講者的可信度和誠意頓生疑竇。
（2）照本宣科就不能隨心所欲
憑藉講稿或細緻有加的提綱，常常限制你的靈活變通能力。如果遇到突發意外，就會受害不淺。例如，如果你正參加小組討論，輪到你發言，時間已所剩無幾。這最後一刻再做變通實屬不易。一旦現場提問打斷或話題岔開，念稿者通常很難再整回思路，接著原來的話題講下去。
（3）你的信譽可能會受到損害
不管演講的本意如何，聽眾總是眼見為實。對著聽眾念講稿，很可能令他們感到失望。他們會意識到，你沒有下工夫準備。如此一來，你的信譽可能會受到損害，你要傳達的信息就會化為烏有，你的演講也就毫無效果可言。
成功交流的基石是對講話內容或上級命令的重新組織。如果你的講話有根有據，又有自己特有的語言味道，就能暢所欲言，盡情發揮，其他方面也會水到渠成。
工作中，不乏下屬拿自己最精通的事，故意發問，以探領導虛實。如果領導被問得支支吾吾、含糊其辭或是無言以答，他便更加得意，接下來就開始動搖你的權威：“這樣簡單的事您也不知道？”
在這種場合，領導如果漲紅了臉，緘口無言，半晌不語，就會喪失應有的尊嚴，無法順利地做好今後的管理工作。如果頂著面子，與下屬“抬死槓”，結果只會更加難堪。
因此，作為領導，必須學會應付下屬這樣的發難，而非與之一抬到底。
比如說，在上述的場合下，可以從容不迫地回答一句：“你對自己的業務已經乾了三四年之久，應該精益求精才對。如果你這樣炫耀自己掌握的一點知識，不就恰恰表示你還年輕無知嗎？”
這樣不溫不火的話語、不溫不怒的態度，便是對發難的下屬所施與的最沉重、最致命的反擊。這樣做，既不讓事情進一步惡化，又可顯示出自己的風度與氣量。
當領導的固然應該是一位比別人略高一籌的“通才”，應該博學多識，多知多能，但卻不可能對樣樣事務都精通。因此，在員工強過自己的事情上，可以不與之較量，而是採取迂迴曲折的方式巧妙地迴避開，緊接著高瞻遠矚，在自己強過對方的事情上，引導和啟發下屬。
與下屬發生爭論也是領導在實際工作中會經常遇到的場面。能否有效地處理這種尷尬的事件，也是決定領導能否獲得下屬敬重的重要條件。
通常，如果領導覺得讓下屬佔上風，便會感到臉上無光，因而也急於想駁倒對方。然而，下屬(尤其是性格倔犟、脾氣古怪的個別下屬)也可能以不服輸的勁頭，硬是堅持自己的小道理，和領導開展激烈的爭論。爭論越激烈，雙方的情緒就會變得越高昂，結果也就越是難以收拾。
中國古代的軍事理論家孫子曾經告誡說：沒有勝算的戰爭，及早抽身為宜。這就是說，沒有成功把握的戰爭，如果一味地繼續蠻幹下去的話，必將是有百害而無一利，只能禍及自身。這條軍事上的策略，同樣也能運用在處理與員工的關係上。跟員工的關係倘若相持不下，只會變成“抬死槓”的結果。因此，領導應該明智地尋找退身之計，適時地說一句：“看來，你對這個問題有一番研究啊！”
如此一來，不僅讓下屬感到臉上增光，或是受寵若驚，而且領導自己也有了可以下的台階。
日常工作中，領導者不可能件件事都讓下屬滿意，句句話都說得悅耳動聽。難說的話不說是不行的，關鍵是委婉、誠懇，盡量減輕對下屬的打擊。
（1）該如何向下級說明
作為最上層的領導，如遇到這種事情，直接說出原因，切莫拐彎抹角，也無須多作解釋，或就此事在下屬面前自責。只可清楚地說出理由，把信任交給下屬，相信他自會消化。
如果是中層領導，萬萬不能對下級說：“不關我的事，都是經理一人說了算，我也沒辦法！”這樣把責任轉嫁給上級，自己暫時沒有問題了，但部下會對經理產生怨氣。或者，一旦下級明白你是在推卸責任，肯定會對你產生極大的反感，你自己的威信也肯定會降低。
更不可為了防止下級反對，而用高壓手段製止對方開口。這樣做會使下級心裡留下疙瘩，對領導不滿，也會對工作不滿，這是最不明智、最不可取的做法。正確的方法應情理兼顧，善意地說服他，才能使下級真正地心服口服，不會喪失工作的積極性。
（2）延遲提案批閱時間，該怎麼向下級解釋
有時領導接受了下級的提案，並且滿口答應“看一看”，而過了一段時間後，還沒有看，下級希望得到一個完滿的答复，而問領導：
“那個提案，您看過了嗎？現在辦得怎麼樣了？”
在這種情況下，應該直率地說：“我現在很忙，實在沒有時間細看。不過一周之內一定會給你一個滿意的答复！”同時，最好在約定時間之前，主動由領導答復下級。下級一定會被領導的熱情所感動的。尤其是如果答復是否定時，與其讓下級追問理由，不如由領導主動加以說明，表示領導的確認真對待他的提案，是有誠意的，而不是草草應付了事。
如果提案需遞交給更高一級的領導，而上一級的領導態度不明確，以至於沒有確定結論時，此時領導最好能居中說明立場，表示自己已經遞交給上級，卻久久沒有回音。不得已催促上級時，所得答复卻是否定的。這時要詳細說明，千萬不能敷衍。
（3）降級命令如何傳達
有時候，公司人事調動，下級被降職，或是調到分部，或是委派他去另一不重要部門任職，總之不再受到領導的重視。領導這時有責任在下命令之前或之後，通知他，並且要耐心安撫，盡量使他能保持積極愉快的心情前往新崗位就任。
要知道，下級被降職，心裡本來就非常不痛快了。領導再用詞不當，或不用心安撫，甚至因為難以開口，乾脆一字不提，那無疑是給下級滿腔不平埋下一個隨時可能引爆的地雷，造成難以想像的後果。
“砍的不如旋的圓”。這是木匠們諳熟的道理，做領導的更要精於此道，在作出有違下屬心願的決定時，對他們進行圓通的解釋，才不會有生硬、冷酷之感。
說話，通常不是說給自己聽，而是說給別人聽，既然如此，你又怎麼能不去考慮一下別人聽了這些話，會有怎麼樣的解讀呢？
一個真正懂得說話的人，不見得字字珠璣、句句含光，但是，他總是能說出對方想听到的話。所以，不能光顧自己說話，不顧別人的感受。如果不聽別人的反饋，不給別人說話的機會，那麼即使你說再好聽的話也是廢話。說話說得好，不如說得巧。一句話可能令你晉位升爵，但也有可能為你招來殺身之禍。盡信書不如無書，同樣的，如果不能融會貫通說話的學問，那就少言為妙。
作為一個領導，在傾聽員工談話的時候，了解和掌握員工的性格心思，進而採取何種方式對其進行領導，鼓勵其工作熱情，以達到提高效率的目的，是非常重要的。細心的老闆，通過傾聽可以發現下面兩類下屬。
（1）外向型員工
其興趣和注意力傾向於客觀世界，好活動，喜外出，熱情，樂觀，喜交際，愛團體活動，好表現自我，喜歡發表自己的意見，能誠心接受批評和鼓勵，慷慨大方，能夠信任別人；但因熱情和好表現自我而導致感情衝動，考慮問題不周到，舉止浮躁，虛榮心強，同時往往不耐煩於瑣屑之事。
（2）內向型員工
一般不容易了解其意向，因為他常常沉默寡言，這源於他的敏感和害羞感，他大多時候說話聲音輕細，以主觀印像對事物進行判斷，不願發表意見，不易與他人合作，不願參加團體活動，對社交不感興趣，深居簡出，踽踽獨行，思想浪漫，自我觀點強烈。但是這種人對於研究、計劃、書記、檢驗、統計等煩瑣枯燥的工作感興趣。
明白了兩種人的區別以後，領導面對員工不同類型，有針對性地展開工作，以獲取最好效果。比如對外向型的人，給其以挑戰和競爭，激起其工作熱情；對內向型的人，領導應該放下架子，以低姿態進入，溫和地激起其工作熱情。
7、道歉就是認錯
領導與人交際，難免說錯話、做錯事，也就難免得罪人，有時甚至給人家帶來精神上的巨大痛苦和經濟上的巨大損失。對此，若是能及時認識到自己的錯誤，誠懇地向人家道歉，並主動承擔責任，一般情況下，總是能得到別人原諒的。倘若你發現自己錯了，又不能及時向別人道歉，甚至千方百計找藉口為自己辯解，其結果不僅得不到別人的諒解，相反，還會受到道德上的譴責和人格、形像上的損害，使你失去朋友、失去友誼。因此，任何人都不能小看了道歉的作用。
簡單地說，道歉必須掌握兩個原則：一是要誠懇，二是要及時。及時而誠懇的道歉有以下幾種方式。
（1）表示有所醒悟，希望得到諒解
三國時，公孫淵在遼東割據，害怕曹操征討，就給孫權寫信要歸順東吳。孫權決定派軍隊帶著錢財去支援他，並封公孫淵為燕王。大臣張昭認為公孫淵不可靠，極力反對孫權這樣做，兩人因此發生了激烈的爭執，孫權最後還是沒有採納他的意見。張昭一氣之下，不去上朝，孫權也生了氣，派人把張昭家的門給堵上了。張昭更不示弱，讓家人在門裡又堵上了一層。後來，公孫淵殺了孫權派去的人，孫權這才認識到張昭的意見是對的，於是幾次到張昭家去認錯，張昭就是不見他。
一次，孫權又來到張昭家門口，高聲喊張昭的名字，張昭仍臥床不起。孫權派人燒他的門，本意是想逼張昭出來，但張昭卻讓人把窗戶也關上了。孫權一看，連忙讓人把火撲滅，自己一直在張昭的門前站著。
後來，經過兒子的勸說，張昭終於露了面，孫權一看，非常高興，趕緊把他讓到自己車上，一路上自責不已，請張昭原諒。從此，君臣和好如初。
（2）表示捐棄前嫌，希望得到幫助
1754年，華盛頓還是一位上校，率領部下駐守在亞歷山大市。有一次選舉弗吉尼亞議會議員時，一名叫威廉·佩思的人反對華盛頓所支持的候選人。
據說，華盛頓與佩思在關於選舉問題的某一點上發生了激烈的爭論，他說了一些冒犯佩思的話。佩思把華盛頓一拳打倒在地，華盛頓的部下馬上趕了過來，準備替他們的長官報仇。華盛頓當場予以阻止，並勸他們返回營地。
第二天一早，華盛頓給佩思送去一張便條，要求他盡快到一家小酒店去。
佩思如約到來，他是準備來進行一場決鬥的，令他感到驚奇的是，他看到的不是手槍而是酒杯。
“佩思先生，”華盛頓說，“犯錯誤乃人之常情，糾正錯誤是件光榮的事。我相信昨天我是不對的，你已經在某種程度上得到了滿足。如果你認為到此可以解決的話，那麼請握我的手——讓我們交朋友吧。”
從此以後，佩思便成了一個熱烈擁護華盛頓的人。
（3）表示承擔責任，希望得到理解
20世紀50年代，民主德國總理來中國訪問，擬簽中德友好互助條約。按照國際慣例，公佈要在雙方約定的時間同時進行。然而由於記者的疏忽，在條約未簽訂時，就提前發了消息。周恩來總理看到報紙，立即打電話向已到外地訪問的民主德國總理表示歉意。
當天下午他把有關領導和記者請到辦公室開會。在了解問題發生的經過後，他說：“我只在國務會議上提醒記者暫不發表，卻沒在人大常委會上向記者交代，結果出了問題，這是我的疏忽。”然後，總理才對有關人員指出錯誤的性質、影響，及各自應負的責任和教訓。週總理這種主動承擔責任的道歉方法，使民主德國總理很受感動，並表示諒解。
真正的道歉並不只是認錯，承認自己的言行破壞了彼此間的關係，而是要勇敢地為自己的過錯承擔責任。通過道歉表示你對這個錯誤十分重視，並希望重歸於好，這樣不僅可以彌補破裂了的關係，而且還可以增進感情。
有的領導往往容易因為自己地位比別人高，年齡比別人大，潛意識裡有一種優越感，覺得自己比別人有經驗，比別人懂得多，因此往往在談話時容易帶有說教的腔調。
當然，不能把說教完全否定，有的時候的確也有正確的忠告，但這些忠告也經常因帶有說教腔而引起談話對象的逆反情緒，而不被接受。既然是要說服教育別人，那麼就該注意如何使別人接受你的意見，所以要力避高高在上、目空一切，而是要拿出鮮明、生動、形象的事例讓別人心悅誠服地接受。
我們見到的說教者常常如此說：“你必須知道我並不是在干涉你的作為。”“現在我不喜歡講這一類事情。”“我覺得有許多話不得不同你講。”“我也許不應講這些話，可是我想你會明白這些話的好處的。”
其實，說教者說的這些話，應該是在別人接受觀點時，自然而然地從心裡產生的想法。而由說教者嘴裡說出，說得再多也只是空洞的說教而已，收不到任何效果，反倒惹人生出抵觸情緒。因此，身為領導一定要注意自己的言行舉止，避免對下屬空泛的說教。
因為面子問題，不懂裝懂，是很多領導的通病。
如果凡事都一無所知，心里便容易產生唯恐落於人後的壓迫感，這也是人們常見的心態。在決不服輸或“輸人不輸陣”的好勝心作祟下，一些一知半解的領導處處裝腔作勢不懂裝懂，以此來保全自己的面子。
這樣的領導並非是直率，就連單純的事他都要咬文嚼字地賣弄一番，看起來好像是很精於大道理，一副什麼都懂的樣子，說穿了只是由於強烈的自我表現欲所產生的虛榮心在作祟。
但在生活中，有些人乍看之下很平凡且沒有可貴之處。而經過認真的交談之後，就能夠很直接地被其內心的思想所感染，這種人待人往往坦誠直率，所使用的詞彙也往往簡單明了。朋友關係必須建立在真誠之上，花哨不實的言論只適合逢場作戲，領導與周圍的人是靠互相感動、吸引，而不是硬性地逼迫對方接受自己的意見。為了強硬地使對方接受自己的意見，賣弄一些偏僻冷門的詞彙來表現自己的水平高人一等，這在對方看來，只覺得和你格格不入而無法接受你。
不難看出，愈是愛表現的人，愈是無法精通每件事。領導與下屬應該是互相地取長補短，別人比自己專精的地方就不恥下問，即使是自己很專精的事，也要以很謙虛的態度來展現實力，這樣才能說服他人。
現代社會可以說是一個高度複雜的信息時代，每個人所吸收的知識都不可能包含萬事萬物。若沒有虛心的態度與人交往，如何能夠受到大家的歡迎；凡事都自以為是的人，必然得不到大家的尊敬。
因為不論是不懂裝懂或是真的無知，都同樣有損交際範圍的擴展。
有位不具規模的小雜誌社社長N先生，不管是什麼場合他總喜歡裝腔作勢，故意地降低自己的聲調來表現莊重的樣子。不但如此，他也總是一副無所不知的樣子，這種姿態讓人覺得他好像在做自我宣傳。不論他再怎麼裝腔作勢，夾著再多的暗示性話語或英語來發表高見，還是得不到他人的認同。而這位仁兄所出版的雜誌或周刊，也永遠上不了檯面。他所出版的刊物，總是被人批評為現學現賣、膚淺的雜學之流，這是因為他對任何事都喜歡來評判。當他一開口說話，旁邊的人就說：“天啊！又要開始了。”然後便咬著牙，萬分痛苦地忍著。這和說大話、吹牛並無不同。自己本來沒有高人一等的智慧，卻裝出一副什麼都知道的樣子，會讓人看做是虛張聲勢的偽君子。
在社交關係中最令人敬而遠之的，就是這種總是不懂裝懂的人。
承認自己也有不知道的事並不丟人，為了要自抬身價而不懂裝懂，一旦被對方看穿，反而會令對方產生不信任感而不願與你交往。
“聞道有先後，術業有專攻”，每個人都有自己的專長，不可能每件事都很精通。所以，作為領導者，一定要清楚自己的職責就是領導，在人際交往中一定要保持一個良好的心態，切忌不懂裝懂。
高水平的口語交際一般都具有表述語體規範、吐字流暢、思考周密、詳略得當、表意準確、反應敏捷等優點。而在一般的交際口語表述中往往會出現有語病的現象，不僅增加了他人理解的困難，影響語言交際的效果，嚴重的還會出現其他問題。因此，語病現像是高水平的口語交際和一般的口語交際中應當予以消除的現象。常見語病有以下幾種：
（1）表述簡略
表現在其本人自認為表述完畢，而聽者卻還不知所云。即使是在敘事、狀物、抒情時，雖然對於話題的認識有一定深度，也同樣找不到話說，不得不三言兩語結束。
（2）口齒不清
這裡指功能正常而“口齒不清”者，這種現像是與過去缺乏訓練有關。在口語表述時心裡一緊張，加之原本不習慣朗聲說話，結果難免使人感到口齒不清了。這種情況要糾正不太困難，只要有意識地加強朗聲閱讀和當眾表述的訓練即可。
（3）重語現象
這種現象的突出表現是在表達中經常下意識地重複已經說過的話，給人一種囉唆好笑的感覺。這種現像不只出現在缺乏訓練者身上，多年從事口語訓練的人有時也有這種毛病。所以，對初學者而言，務必從訓練初就嚴格禁止，一旦形成習慣，改正就困難了。
（4）表述散漫
其特點是表述時把握不住中心，東拉西扯，而且越說越遠，甚至到後來連自己都不知道最初的話題是什麼了。這種現象產生的根源在於思維機制的主控功能不強，表述中思維運動的主方向不能緊扣話題向前延伸，在交際中很容易被非主題因素所左右和乾擾。如不注意改正，就很難成為口語交際的高手。
（5）語不連貫
即同一話題有時可看做幾個子話題和分話題，話題的完整表述應該由各個分話題的完整表述綜合而成。而“不連貫”性則表現為多個分話題表述的不完整。
通俗地說，就是一件事(或一個方面)沒說完就扯到另一件事(或另一個方面)上去了；而第二件事(或方面)也不等說完，就又扯到第三件事(或方面)上去了。這其實是心理緊張和思維運動在緊張狀態下的無序運動所致。
（6）贅語過多
由於贅語詞佔據了表述時間，結果乾擾了信息交流。語言交際主要依靠表述內容，贅語與表述內容之間沒有必然的聯繫，是交際時從語言表述的“外部”強加上去的。它對於信息交流，反而具有某種阻隔作用，直接影響交際效果。
（7）節奏過慢
即通常所謂的“拉長腔”。還有則是語句之間停頓時間過長，即所謂“半天說一句”的情況。有人覺得語言表述時間長、速度慢，顯得莊重穩健，能增加語言分量。其實，這也是一種錯覺。
（8）節奏過快
這種現像給人感覺“像是開機關槍”，以致對方在理解表述意圖時會感到吃力。而在與他人對話時，則表現為“搶話”，即不等別人把話說完，就把話題攬了過來自己說，或者自己另起一個話題打斷了別人的話題，這種現象往往出現在一些有一定交際能力的人身上。
（9）雜音不斷
人說話時所常犯的語病是有雜音。有些人談話風度很好，只是在他語言之間，有了許多無意義的雜音。例如鼻子總是一哼一哼地，或是喉嚨裡好像老不暢通那樣，輕輕的嗽著；或是在每句開頭常用一個拖長的唉聲，好像每一句都要猶疑了一陣才講出；或是說完一句，總加一個“啊”，好像每句都怕人沒聽清楚的樣子。諸如此類的雜音都是要加以清除的。這些雜音使你本來很好的語言，好似玻璃蒙上了一層灰塵一樣，大大地減少了它原有的光彩。
綜上所述，語言交際中的種種語病主要由於：表述時思維機制的主控功能不強，思維“運動”與發聲運動表現為一種“不同步性”；表述時發聲器官運動乏力，且思維速度偏慢；表述中因緊張而導致的心理障礙，等等。
糾正語病的辦法主要是接受系統的口語交際訓練，多做朗聲表述訓練。在訓練初期，則可多作有文字底稿依託的朗聲表述，這樣有助於養成“先想好了再說”的習慣，有助於強化表述時思維機制的主控功能，有助於實現思維運動與發聲運動的同步性。同時，也有助於克服因緊張而導致的表述心理障礙等不良現象。