第47章 第四十七章從容應對各種突發事件

百事可樂是飲料市場上的大腕，曾幾度與可口可樂爭搶霸主地位。但在激烈的競爭過程中，一次突發事件險些使百事可樂陷入被擠出市場的危機，這就是“針頭事件”。 久聞百事可樂清新爽口的威廉斯太太從超級市場上買了兩筒百事可樂給孩子。回家後，喝完一筒，覺得味道不錯，無意中將罐筒倒扣於桌上，竟然有枚針頭被倒了出來，威廉斯太太大驚失色，立即向新聞界捅出此事，可口可樂公司也趁機大肆宣傳自己的產品，一時間，百事可樂難得有人問津。 百事可樂公司一得到“針頭事件”的消息，立即採取了措施，一方面通過新聞界向威廉斯太太道歉，並請她講述事件經過，感謝她對百事可樂的信任，感謝她給百事可樂把好了質量關，給予威廉斯太太一筆可觀的獎金以示安慰。還通過媒介向廣大消費者宣布：誰若在百事可樂中再發現類似問題，必有重獎。另一方面，在百事可樂生產線上更加嚴格地進行質量檢驗，並請威廉斯太太參觀，使威廉斯太太確信百事可樂質量可靠，並贏得了這位女士的讚揚。

可樂中居然會有針頭，這是百事可樂從未遇到的，是幾乎不可能的事件，並且發生得如此突然，直接影響到公司的信譽、市場佔有率和競爭力。 突發事件是難以預料的，突發事件往往關係到組織的安危，它要求領導者必須及時控制事態發展以避免陷入危機。 百事可樂公司獲取“針頭事件”信息後，及時、果斷地推出上述一系列措施。顯示了極強的創新精神，靈活機動地把決策權最大限度地放到事件現場。根據現場情況變化，進行臨時決策，緩解了矛盾，打消了消費者的顧慮，刺激了消費者的好奇心，不僅沒使銷售量下降，反而使購買百事可樂的消費者倍增。可以說百事可樂的領導者俱有高超的領導藝術，成功化解突發事件，變害為利。另一個有異曲同工之妙的是松下公司的“一萬個電燈泡的賭注”。

日本松下電器公司董事長松下幸之助早年曾在大阪電燈公司工作。他對電燈泡著了迷，為了實現其改進電燈燈頭的構想，不惜傾資從事改良的工作，並組成了松下電器公司。不巧公司成立之初，恰遇經濟危機，市場疲軟，銷售困難。怎樣才能使公司擺脫困境、轉危為安呢？松下幸之助權衡再三，決定一不作、二不休，拿出一萬個電燈泡作為宣傳之用，藉以打開燈泡的銷路。 燈泡必須備有電源，方能起作用。為此，松下親自前往拜訪岡田乾電池公司的董事長，希望雙方合作生產進行產品的宣傳，免費贈送一萬個乾電池。一向邁豪爽直的岡田聽了此言，也不禁大吃一驚，因為這顯然是一種很不合常理的冒險。但松下誠摯、果敢的態度實在感人，岡田終於答應了他的請求。

松下公司的電燈泡搭配上岡田公司的干電池，發揮了最佳的宣傳效用。很快電燈泡的銷路直線上升，乾電池的訂單也雪片般地飛來。初創伊始的松下電器公司非但沒有倒閉，反而從此名聲大振，業務興隆。 對於剛剛創辦、家底不厚的松下電器公司來說，一萬隻電燈泡是個不小的數目。但松下在危機面前敢於孤注一擲、奮力拼搏，採取破釜沉舟的推銷行動爭取了支持者，終於獲得了成功。 總之，不同領域的形勢、信息都是複雜多變的，要求領導者以超群的領導能力來處理非程序化問題。突發事件作為非程序化問題的極端形式，更需要領導者有較高的領導素質，在風雲變幻的政界，撲朔迷離的商界，以及潛伏著不確定因素的其他領域，對於超常規出現的突發事件和由此帶來的危機，運用以創新、應變、當機立斷等為內容的領導藝術，獲得主動的和滿意的處理結果，以避免損失或者把損失減少到最低程度。

突發事件與危機常常使領導者周圍環境中某些因素發生重大改變，從而使環境對領導工作產生極其不利的影響。這使領導者決策的不確定性增大，同時，由於突發危機對組織具有突發的破壞性，對領導的應變能力是個考驗。 另一方面，突發事件是突然發生的無章可循的事件，總是令人難以預料，措手不及，但又關係到組織的安危，不僅要處理，而且還要處理得好。相對於組織的日常工作而言，突發事件實屬意料之外的事，但在這種偶然性、意料之外的背後，總是有著深刻的必然性在起作用。從這個意義上說，突發事件是可以把握的，在給領導者製造困難的同時，危機也是挑戰和機遇。如果領導者善於抓住機遇，以創新思維與行動迎接挑戰，那麼領導者將能避免突發事件造成的損失，提高領導效能，推動組織發展與進步。

在中國古代政治鬥爭中，運用先發製人最典型的是秦王李世民發動的“玄武門之變”。 天下統一歸唐後，李世民與太子李建成之間，便開始了皇位繼承權的爭奪。李建成以嫡長子被立為皇太子，取得了傳統的合法地位。李世民雖說是李淵的次子，但從最初的謀劃起兵，到統一天下，他都起著非常重要的作用，實際上是大唐的真正締造者。長期的征戰，使他的手下人才濟濟，既有尉遲敬德、秦叔寶、程咬金等威名赫赫的驍將，又有房玄齡、杜如晦、徐茂公等足智多謀的文士。他們都希望李世民取代建成，成為太子。此外，李淵的四子齊王李元吉也對太子之位虎視眈眈，並揚言：“只要除了秦王，做太子易如反掌。”李世民早已看到自己處在這場權力之爭的旋渦之中，或者魚死，或者網破，但時機尚未成熟，李世民未敢妄動。

正當這場政治風暴蓄而未發之時，恰好趕上突厥又一次進犯大唐邊境，太子建成藉機加快了對李世民的迫害。於是，李世民以其超群的智謀，沉勇果決，先發製人，奪取了皇太子地位。首先，他命令長孫無忌將房玄齡、杜如晦從宮中召回王府協同議事；然後，授意朝臣傅奕上奏李淵：太白星出現在秦地分野，預示秦王執掌天下。最後，他親自面見李淵，拋出掌握已久的一張王牌：揭發建成、元吉淫亂后宮的事實，促使李淵決定早朝審訊太子和齊王。武德九年（626年）六月四日，李世民與部將潛入禁宮，伏於玄武門。當建成和元吉走到臨湖殿，發覺情勢不對，撥馬迴轉時，李世民率眾殺出，彎弓搭箭，將建成射死，尉遲敬德也一箭射死元吉。隨後，李世民逼李淵下達“諸軍並受秦王處分”的詔旨。 6天后，唐高祖李淵立李世民為太子。當年8月，高祖退位，李世民登基為帝，稱唐太宗。

在軍事活動中，採用突然的戰術，實際上也具有先發製人的意義。 1939年9月1日凌晨4時50分，當波蘭軍隊還在酣睡的時候，德軍出動了2300架飛機和上萬門大砲，向波蘭全境進行猛烈的轟炸和砲擊。隨即，德軍64個師以每晝夜30~50公里的速度向前推進，不到一個月就使波蘭軍敗國亡。 1941年6月22日4時，德軍出動181個師218個旅、4980架飛機、3350輛坦克向蘇聯發動“閃電式”進攻。一周之內，攻入蘇聯境內數百公里，使蘇聯在戰爭初期蒙受了重大的損失。 1968年8月20日深夜23時至21日凌晨，蘇聯糾集波蘭、東德、匈牙利和保加利亞等國，出動25萬軍隊、800架飛機、7000輛坦克，聯合從地面和空中向捷克斯洛伐克進行了突然襲擊，短短6個小時就基本上控制了捷全國。以上這些軍事行動，雖然都是非正義的，但是，他們在軍事應變中運用先發製人的成功經驗，對我們卻不無啟迪。

唐朝肅宗時，史思明再次叛唐，戰局開始逆轉。大唐多謀善戰的平亂名將李光弼上書唐肅宗，請求下令調集朔方兵與自己會合，逼攻史思明駐的魏城，向史討戰。然而，這一戰略決策由於宮監魚朝恩妒忌李光弼的戰功，橫加阻撓，未得實施。乾元二年（759年）3月，郭子儀、李光弼等人率60萬大軍，在安陽河北與史思明的50万精兵交戰。正當兩軍傷亡各半，勝負未分時，大風突起，飛沙走石，天昏地暗，兩軍對面無法辨認，各自潰走。由於唐肅宗不設統帥，只以宦官魚朝恩為觀軍客使，60萬大軍沒有一個統一的指揮，無法應付這種變化，軍隊損失尤為慘重，唐軍陷入被動。同年7月，唐肅宗召郭子儀回京，拜李光弼為天下兵馬副元帥，接替朔方軍務。李光弼率500河江騎兵馳赴東都洛陽。素以治軍嚴整著稱的李光弼，到任之後，號令一施，士卒、壁壘、旌旗為之煥然一新。此外，李光弼運用計謀多次挫敗史思明的進攻，節節取勝，扭轉了唐軍的被動局面。

亡羊補牢作為應變術，關鍵是善於從差錯、失誤中吸取教訓，吃一塹，長一智。這樣，即使先付出了代價，也可以從中得到教益，以便東山再起。 美國玫琳凱化妝品公司董事長玫琳凱，在創業之初，也經歷失敗，走了不少彎路。然而，她不灰心，不洩氣，終於成為一名大器晚成的化妝品行業的“皇后”。那是上世紀60年代初，人到中年的玫琳凱退休回家，過分寂寞的退休生活使她突然決定冒一冒險。於是，她把一輩子積蓄下來的5000元錢全部用來投資，創辦了玫琳凱化妝品公司。兩個兒子為了支持母親實現“狂熱”的理想，一個毅然辭去一家月薪480美元的人壽保險公司代理商的工作，另一個也辭去了在休斯頓月薪750美元的職位，都加入到母親創辦的公司，寧願只拿250元的月薪。

玫琳凱深知這是背水一戰，是在進行一次大冒險，弄不好，不僅自己一輩子辛辛苦苦的積蓄將付之東流，而且還可能葬送兩個兒子的美好前程。在創建公司後的第一次展銷會上，她隆重推出了一系列功效奇特的護膚品，原想會引起轟動，大獲成功，誰料到整個展銷會只賣出1.5元的護膚品。殘酷的失敗使她無法自已，失聲痛哭，回到家後，她對著鏡子反省自己。她檢討展銷前，公司從來沒有主動請別人來訂貨，也沒有向外發訂購單，而只是企望女人們來上門買東西，難怪展銷要失敗。於是，她擦乾眼淚，從第一次失敗中站了起來，在抓生產管理的同時，加強銷售隊伍的建設。經過20多年的苦心經營，玫琳凱化妝品公司由初創時9人，發展到現有5000多人的國際性公司，並擁有一支20萬人的推銷隊伍，公司銷售額超過3億美元。 當然，亡羊補牢畢竟有些馬後砲的味道，儘管這種“事後諸葛亮”是十分必要的。但是，我們還是應提倡在事前就有周密的思考和切實可行的措施，補牢於亡羊之前。這樣不僅能減少一些不必要的損失，而且，從應變的角度來看，也可以佔據主動，不至於走彎路。 當危機的起因與自己密切相關時，運用主動解脫的方法來擺脫危機，是一種十分有效的應變術。 相傳，秦漢時期的著名謀略家陳平年輕時，在一次戰鬥失敗後，獨自一人帶著劍從小路逃亡，要渡黃河。船夫見他相貌堂堂，一人帶劍獨行，知道他是逃亡的將領，猜他腰中一定會帶有金銀玉器，因此，不停地用眼光打量他，想殺掉他奪取財寶。陳平也看出了船夫的企圖，雖然十分著急，但仍沉著應付。他主動解下上衣，光著膀子幫助船夫撐船，船夫見他身上並沒有藏財寶，就順利渡陳平過了黃河。還有一個故事，一艘大船在江上航行，有個旅客拿出一隻黃銅杯子喝酒，船夫以為那酒杯是金的，多次注視，圖謀不軌。這位旅客也看在眼裡。一會兒，旅客靠近船舷洗杯子，故意把杯子掉落到江中，船夫以為是失落了金杯，感到十分驚駭和惋惜。旅客乘勢解釋說：“這是一隻黃銅杯，不是金的，不值得惋惜。”這位旅客和陳平一樣主動解脫，免去了一場災禍。 主動解脫最具特色的作用，是官場上的激流勇退，以免兔死狗烹的結局。 越王勾踐滅吳班師回越後，君臣共宴慶功，樂師作《伐吳》之曲，曲中有詞贊文種、范蠡之功，群臣大悅而笑，勾踐卻面無喜色。范蠡觀察到這一細節，立刻引起了深深的思索：勾踐為了滅吳興越不惜忍辱負重，臥薪嘗膽。如今如願以償，功成名就，他便不想歸功於臣下，猜疑嫉妒之心已見端倪。大名之下，難以久居。不如及早激流勇退，恐怕日後無葬身之地。於是，次日范蠡便向勾踐提出了辭官申請。勾踐不允。當晚，范蠡便不辭而別，攜帶家眷私屬和珍寶珠玉，乘著一葉扁舟，涉三江，入五湖，輾轉來到齊國。范蠡到齊國後，與兒子們耕作於海邊，苦身戮力。沒有多久，由於經營有方，家產竟然多達數十萬，後移居定陶，以經商為業，時間不長，又積聚了巨萬資財，成為首富，人稱陶朱公。而另一功臣文種，不聽范蠡要其離開越國的勸告，不久即遭到越王猜忌而伏劍自殺。 劉邦的主要謀士張良，一生以謀略見長。每每在關鍵時刻，經他深謀遠慮之後，總是高瞻遠矚地提出對策應之。宋朝的王安石讚譽他“漢業存亡俯仰中，留侯當此每從容”。張良不僅善謀略，而且十分熟悉和精通中國古文化中黃老之術的精髓，並身體力行老子所講的“功遂，身退，天之道”的思想。在漢朝根基穩固後，他不但拒絕齊地三萬戶的封邑，選擇留縣這個小地方為封地，而且閉門不出，自學仙道，用引退隱逸來表達他功在不居的人生哲學，也以此為遁詞，明哲保身。 破釜沉舟是人們在危難面前使用的一種極端的應變策略，其極端之處在於，它用置自身於死地的方法，來激勵士氣，團結奮鬥，共求同生。這種“陷之死地而後生”的方法，對於既定目標的實現，往往起到極大的推動作用。 1988年，山東省博興縣酒廠看到啤酒、汽酒市場較好，便急急忙忙生產了一批汽酒。可是，由於質量不過關，銷不出去，積壓了10.8萬瓶。這些積壓的汽酒，既佔用了廠裡的資金，又佔著倉庫。怎麼辦？廠部決定：“倒掉！”倒酒搞得非常隆重，其目的是藉這種方式激勵全廠職工，也鼓勵社會對他們廠的產品質量進行監督。酒廠這種“破釜沉舟”之舉，在人們心中深深地打下了“質量第一”的烙印。此後，該廠注重質量工作，研製出一批優質酒。他們生產的“玉液佳釀”投放市場後深受消費者歡迎。 1984年下半年就扭轉了虧損局面。到1987年，該廠年利稅已近千萬，產品銷往大半個中國。 破釜沉舟策略，實際上是斬斷人們的退路，使人產生危機感，以此激勵人們奮發進取的策略。因此，通過人為的方法製造危機，也是對破釜沉舟的計謀的一種巧用。日本日立公司以生產家用電器著稱於世。自上世紀60代以來，由於國際市場對家用電器需求的持續增長，日立公司也發展順利，產品暢銷不衰。為了克服下屬的自滿情緒，激勵下屬努力進取，日立公司採用一些措施，人為地製造危機來保持企業的危機感。例如，1974年9月，公司宣布境況不佳，有2.2萬名下屬需暫時回家待業一個月，待業者可領到工資80%左右的待業金；1975年1月，公司又決定對4000名管理人員實行減薪，從上層到下層按不同比例減；總經理減15%，部長級減10%，科長級減5%，通過這些手段，使全體下屬都感到危機的存在，不敢懈怠，這無異於破釜沉舟，不進則退。日立公司的這一妙策，難道不值得我們藉鑑嗎？ 處理突發事件的非正常程序化決策具有很大的風險性，因此，領導者的政治素質和能力素質起著決定性的作用。領導者要具有探險家的膽識，有敢冒風險、敢擔風險的精神和能力。 首先，領導者要有政治品德，既有膽有識又有高度的責任感。其次，領導者要有冒險的精神。 能力所涉及的因素有很多，例如知識、技能、智力以及情感等等。在這裡，領導者之所以敢於冒風險是在有著豐富知識的基礎上的厚積薄發，領導者的想像能力尤其重要。處理突發事件的決策是全然沒有把握、難度最大的決策，進行這種決策比其他非程序化決策所承擔的風險要大得多，領導者必須具有預言家的想像，充滿樂觀和自信，從對立思想的交鋒和不同觀點的碰撞中及時、果斷、慎重地決策，這樣，即便是“摸著石頭過河”，也一定能順利到達彼岸。 1995年6月22日，英國首相梅傑宣布辭去保守黨領袖職務，要求保守黨提前舉行領袖選舉，並聲明他本人將參加競選。如失敗，他將辭去首相職位。此舉震動了英國政壇。輿論認為，這是梅傑政治生活中最大的“賭博”。 促使梅傑作出這一決定的導火線是他1995年6月13日與保守黨內60餘名“歐洲懷疑派”的一次會見。在這次會見中，這些議員猛烈攻擊梅傑的歐洲政策，強烈要求他保證英國不參加歐洲貨幣聯盟，不加入歐洲單一貨幣計劃，對梅傑進行了很不客氣的圍攻。這次會見給人的印像是，梅傑已失去了對他們的控制，他們會在11月份的保守黨年會或在這以前對他的地位提出挑戰。梅傑深感自己的權威受到嚴重損害，在這種情況下，自己的政策無法推行，於是，為了應付危機，梅傑開始考慮如何對付這些反對派。隨後，梅傑在加拿大的哈利法克斯出席七國首腦會議期間也用了很多時間考慮這個問題，其指導思想逐漸明朗，與其坐以待斃，不如冒險一搏。 6月18日回國後，他立即與親信大臣和助手們商討具體辦法，經過幾天的討論，決定採取辭去保守黨領袖職務這種先發製人、以退為進的戰略。在所有內閣成員表示支持和理解並保證不參加保守黨領袖的競選後，梅傑於6月2日在唐寧街十號舉行的記者例行會上正式宣布了這一決定。 梅傑多年來一直無法解決與“歐洲懷疑派”之間的矛盾，使保守黨長期處於分裂狀態。自梅傑上台以來，政府一直無法兌現當初減稅的許諾，相反卻增加稅收，使選民非常不滿；並且，保守黨內部各種腐敗醜聞不斷，使保守黨大失民心。而反對黨工黨自布萊爾當選領袖以來，宣布的諸如修改工黨黨章、公有製條款等新政策主張，很受歡迎，多次民意測驗表明，保守黨在選民中的支持率僅為20%左右，落後於工黨近40個百分點，並在四五兩個月的地方選舉中先得到驗證。不少保守黨議員擔心，在梅傑執政的情況下參加大選，他們很可能會失去席位。保守黨的一些後座議員正是基於這種形勢才對梅傑失去了信心。他們估計，換一個合適的人接替梅傑，他們在下次大選中落選的可能性會小一些。於是“歐洲懷疑派”以梅傑的歐洲政策為契機，使這種潛在的危機表面化，迫使梅傑進入險境。 梅傑宣布辭去保守黨領袖職務後，原以為只要內閣成員不參加競選，他就可以穩操勝券。只要重新當選保守黨領袖，他就可加強其地位，重樹權威，帶領保守黨在1997年上半年大選中與工黨一決高下，但出乎梅傑意料之外的是，被認為有才幹的屬於“歐洲懷疑派”的威爾士大臣雷德伍德於6月26日辭職並向梅傑提出挑戰，宣布參加爭奪保守黨領袖的競選，這對梅傑來說是個嚴重打擊。而保守黨內部的實力人物工貿大臣赫塞爾廷和就業大臣波蒂洛也開始動搖，並且以往持溫和態度的相當數量的保守黨後座議員也逐漸對梅傑失去信心和耐心，對梅傑地位形成了威脅。 在這種情況下，梅傑只能以退為進，孤注一擲，力求先保住自己在黨內的地位再說。畢竟梅傑是政壇老手，具有非凡的領導藝術，通過採取種種措施使選民了解英國國情與歐洲政策將給英國人民帶來的利益，對英國加入歐洲貨幣聯盟的前景充滿樂觀和自信，以強有力的證據贏得了選民和保守黨議員的支持，使保守黨內部矛盾得到了緩解，梅傑仍當選為保守黨領袖。