第46章 第四十六章當危機突然而至
企業危機發生後，具有破壞性的事件，可能朝著人們無法預知的多個方向發展，企業的聲譽以及前景都受到挑戰，恢復是一個緩慢、痛苦並且艱難的過程。當企業出現危機時，如果處理不當，往往會引發媒體危機、客戶危機、信譽危機等諸多連鎖性危機，給企業造成巨大損失，甚至滅頂之災。
1.突發性
危機的爆發經常出於人們的意料之外，危機爆發的具體時間、實際規模、具體態勢和影響深度，是始料未及的。
上海美優製藥廠是一家有著60年曆史的優秀企業，從1995年起，該廠的拳頭產品“美優牌”複方甘草合劑已經連續九年被評為上海市名牌產品，而且是國家儲備藥品和抗非典必備藥品。 2004年6月29日，媒體突然爆料“複方甘草合劑”含有毒成分“酒石酸銻鉀”，該藥毒性很大，能導致心動過速、早搏，甚至能引發急性腦缺血和中毒性肝炎。
拳頭產品突遭變故，讓美優製藥廠深陷困境。該廠平時正常的銷售量為每月500萬元，而在消息曝光後，該廠的銷售額幾乎為零。經銷商紛紛要求退貨，到7月底，該廠已經完全陷入停產。
2.聚焦性
2004年8月2日，有報刊發表了一篇題為《北京新興醫院巨額廣告打造“包治百病”神話》的文章，對自稱是“目前國內規模最大、醫療水平最高”、“專業醫治不孕不育症的'超級航母'”的北京新興醫院提出了質疑。該報導指出北京新興醫院其實是用錢炮製了一個“送子”神話，所謂的“高療效”是億萬元廣告吹出來的，而給該醫院做廣告的唐國強、解曉東兩位明星也同時遭到質疑。
北京新興醫院被曝光後，公眾及監管部門紛紛質疑該院“鋪天蓋地的廣告有誇大成分”，各媒體也不斷接到來自各地患者的投訴，投訴的範圍亦超出該院涉嫌“誇大宣傳”，刊出不實廣告打造“送子”神話，更多的患者、同業專家、醫師、藥師對北京新興醫院的高額收費、醫生資質、檢查過程、用藥過程、治療效果等提出全面質疑。這個曾在20多個電視台黃金時段同時播放廣告的明星企業，一時間變得聲名狼藉，岌岌可危。
進入信息時代後，危機信息的傳播比危機本身發展要快得多。信息傳播渠道的多樣化、時效的高速化、範圍的全球化，使企業危機情境迅速公開化，成為公眾聚集的中心，成為各種媒體熱炒的素材。
3.破壞性
2008年9月11日，三鹿問題奶粉導致數十名嬰兒患腎結石的事件震驚全國。據衛生部通報，截至11月27日，全國累計報告因食用三鹿牌奶粉和其他個別“問題奶粉”導致泌尿系統出現異常的患兒29.4萬人。
幾天后，質檢總局公佈嬰幼兒配方奶粉專項檢查結果顯示，三鹿、蒙牛、伊利、雅士利、聖元、施恩等家企業69批次產品檢出了含量不同的三聚氰胺。一時間，舉國上下，人心惶惶，談“奶”色變，各地消費者對國產牛奶品牌幾乎不抱信心。平日里人們所熟知的牛奶品牌紛紛撤離各大超市，與奶企利益直接掛鉤的投資者、供應商、代理商、經銷商等，也遭受了重大打擊。此次事件除了影響一些乳製品企業外，還一路波及到乳製品生產的上游環節，企業紛紛停產，導致部分地區出現奶農因無處銷售而倒奶現象。這一事件不僅使國內消費者對國產乳製品的信心受到嚴重打擊，也使許多國家和地區開始限制進口我國乳製品。如美國政府已在口岸擴大檢查來自亞洲的乳製品，警告本國消費者不要上網購買中國的乳製品，緬甸、馬來西亞等國也宣布了“禁令”。
危機往往具有連帶效應，引發一系列的衝擊，從而擴大事態。對於企業來說，危機不僅會破壞正常的經營秩序，更嚴重的是會破壞企業持續發展的基礎，威脅企業的未來發展。
4.緊迫性
特富龍（Teflon）是美國杜邦公司研發的碳氫樹脂材料，由於其獨特優異的耐熱、耐低溫、自潤滑性及化學穩定性能等，而被稱為“拒腐蝕、永不粘的特富龍”。 “特富龍”產品廣泛運用在不粘鍋、地毯、快餐包裝材料、眼鏡、電線、纖維屋頂、醫療設備、宇航產品等方面。自發明特富龍五十多年來，這項技術給杜邦帶來了豐厚的利潤。成了杜邦公司最有價值的資產。
2004年7月10日，美國環保署表示杜邦“特富龍”的關鍵原料——全氟辛酸銨，可能會致癌或影響生育。消息傳出後，市場聞風而動，大量使用了“特富龍”的不粘鍋紛紛撤下貨櫃，有的消費者還提出退貨要求。大量原料採購商向杜邦公司撤回了訂單，環保部門甚至揚言要起訴杜邦。
對企業來說，危機一旦爆發，其破壞性的能量就會被迅速釋放，並呈快速蔓延之勢，如果不能及時控制，危機會急劇惡化，使企業遭受更大損失。
對於當今運營在透明而高速的商業環境中的公司來說，企業危機很容易給公司將帶來毀滅性的後果。比較常見的有股價下跌，市場份額縮水，人才難覓，公司所處社區的不滿等等。
股價下跌。保險和專業服務巨頭馬什·麥克倫南公司（Marsh McLennan）的醜聞經媒體曝光後，其股價應聲下挫40%。另外，一些信用評級機構——如穆迪（Moody）的投資者服務部門，也根據公司商譽下降的情況調低了它的債券級別。
市場份額下降。畢雷礦泉水（Perrier）曾經是美國蘇打水行業的領袖品牌。然而，由於上世紀90年代初出現了一次水污染恐慌，而公司高層卻沒有妥善地處理這次危機，導致公司失去了大多數市場份額，從此一蹶不振。
人才難覓。深陷商譽危機的公司也會難以吸引和留住人才。在美國投資銀行摩根士丹利的領導層受到置疑、最後導致董事長兼首席執行官裴熙亮被迫離任後，許多優秀人才也相繼辭職。
社區不滿。最後，公司只有在其所處的社區中保持良好的商譽，才能順利運營。一旦商譽掃地，公司在社區裡就會成為眾矢之的。過去20年裡，化工廠、核電廠和造紙廠都已經得到了教訓。對公司來說，造成問題的不僅僅是當地的輿論壓力，社區的不滿情緒很可能會激化，引發訴訟或者招致監管措施，進一步限制公司的運營能力。
當然，任何企業都不想遭遇危機，這是不爭的事實，只是對企業自身而言，起初並沒有特殊的自我感知能力，自我感覺不到症狀的出現。危機這顆“疾病的種子”往往是在不知不覺中“埋在企業機體”之內，日漸生長；而且任何行業的任何企業對它都沒有先天的免疫力，它在任何企業（企業無論新老、大小和優劣）都有蔓延的可能性；企業病的發作通常不僅有單一的症狀，更多情況下是各種“並發症”同時出現的複合型症狀；“企業得了病”，一般就很難徹底治愈，企業卻常常疏於預防，往往只有在出現明顯病狀時，才開始治療。
然而再高明的“醫術”也無法使企業了無痕跡地完全恢復到“病”前狀況，正如“人不可能兩次踏入同一條河流”一樣。企業病總會對企業機體產生負面的影響，或多或少地留有後遺症，正所謂“病來如山倒，病去如抽絲”。因此，從企業危機的成因機理入手，重視企業危機的來源、方向，消除危機因子，預防危機是企業危機管理的重點。例如，日本著名企業家松下幸之助在總結其企業成功的經驗時，特別強調：長久不懈的產品危機意識是使企業立於不敗之地的基礎。世界首富比爾·蓋茨曾說過“微軟距離破產只有18個月”。華為總裁任正非在他那篇著名的《華為的冬天》中說“華為的危機，以及萎縮、破產是一定會來到的”都說的是企業要有居安思危的意識。
在危機發生後，危機管理團隊應該發揮核心作用，制定解決策略和步驟，監督相關措施的正確實施，對企業的工作進行全面指導。危機處理的關鍵步驟是：
1.確定原始事件
弄清事實真相，才能對症下藥。危機管理團隊要迅速組織調查，致力於在第一時間準確地判斷引起危機的原因。
2.高層領導統領全局
在一場危機或者災難性的事件中，領導必須進行有效的對外溝通，而且他們的每一個字每個眼神每個表情對於公眾來說都相當重要。同時，領導也要保證在危機處理過程中全體員工協調行動、保持一致。
3.保持溝通
在危機事件中的溝通是與平常不同的：在一場危機中，信任關係已經被破壞，重新獲得信任對於成功挺到明天是至關重要的。全部告知、快速告知是重新獲得信任的關鍵。信息發布晚了，不能及時地反對流言蜚語，從而造成公眾的反抗和困惑，這些都可能導致溝通的失敗。要確保溝通的成功與有效，就要製定可靠的溝通計劃，及時公佈信息，成為信息的源頭，表現出能力和專業性，保持誠實和坦率。
4.彌補過失，承擔責任
危機發生後，企業要快速作出反應，不能沉默不語。通過公關活動，解答公眾的疑惑，表達企業的關心，並採取有效措施將對外界造成的傷害降到最低。領導還可以選訪危機中的受害者，並提供經濟援助，使他們盡快恢復。
領導處理危機的時候，一定要堅守如下幾項原則：
1.及時性原則
企業發生危機事件後的每一分每一秒都是至關重要的，任何的猶豫和延遲都可能會使事態擴大，企業損失增加。因此，企業對危機的反應必須快捷、及時，無論對受害者、消費者、社會公眾，還是對新聞媒介，都要盡可能成為首先到位者。
1996年6月，湖南常德漢壽縣退休老人陳伯順在喝完三株口服液後去世，其家屬隨後向三株公司提出索賠。財大氣粗的三株則拒絕給予任何賠償，堅決聲稱是消費者自身問題。遭到拒絕後陳伯順家屬一張狀紙將三株公司告上法院。 1998年3月，法院一審宣判三株敗訴後，20多家媒體炮轟三株，引發了三株口服液的銷售地震，審判後的第二個月，三株口服液銷售額就從上年的月銷售額2億元下降至幾百萬元，15萬人的營銷大軍，被迫削減為不足2萬人，生產經營陷入空前災難之中，據三株公司介紹，官司給三株造成的直接經濟損失達40多億元，國家稅收損失了6億元。
1999年3月，法院終審判決三株公司獲勝，但此時三株帝國已經陷入全面癱瘓狀態。三株的200多個子公司停業，絕大多數工作站和辦事處關閉，全國銷售基本停止。
創造中國保健品奇蹟的三株公司，在危機應對中的表現卻極其不成熟。在危機發生後，時間就是生命，要在最短的時間裡把“大事化小，小事化了”，而三株卻選擇了打官司，陷於局部誰是誰非，與消費者爭論不休。三年後，官司贏了，公司也垮了。
2.真實性原則
2008年3月15日，央視對分眾傳媒旗下分眾無線進行了暗訪，並在“3·15”晚會上曝光了其垃圾短信製造的流程和內幕，並宣稱分眾無線是中國最大垃圾信息製造商。此外，央視還對分眾傳媒的企業社會責任感提出質疑。
在央視記者的暗訪鏡頭中，分眾無線的工作人員很得意地告訴記者，他們掌握了目前國內近一半手機用戶的信息資料，包括小區業主、工商企業主、車主、手機大客戶、公務員、保險以及銀行貴賓、房地產投資者等九大業務領域。而這些最隱私的手機用戶個人信息便成為分眾公司開展短信廣告的利潤源頭。
事件發生第二天，在《新聞聯播》的鏡頭中，分眾傳媒的一位女副總裁矢口否認分眾傳媒掌握手機用戶的信息。 3月18日，分眾傳媒副總裁稽海榮承認擁有手機用戶數據庫，但仍稱“數據是通過合法渠道獲得，不涉及個人用戶隱私，也沒有買賣信息”，同時分眾無線只是向一些單位內部會員發送通知類短信，沒有發送商業廣告性質的短信。此後，分眾又聲稱“分眾無線未經許可發出的短信至多也不會超過2%”等等，這些自說自話的辯解絲毫沒有讓公眾看到分眾的誠實，過多的謊話反而加重了公眾的厭惡。
受此影響，分眾傳媒股價大幅下跌26.59%，盤中創下29.25美元的年內新低。
危機發生後，企業應主動向社會公眾講清事實的真相，遮遮掩掩反而會欲蓋彌彰，增強危機的傷害力，不利於控制危機局面，延長危機影響的時間。因為一旦公眾對企業產生不信任感，就極有可能加大危機處理難度。企業平時都會不同程度地存在報喜不報憂的自然傾向，但是突發事件來臨時，“報憂”卻事關成敗，要保持信息渠道的通暢和信息的及時傳遞，以任何理由瞞報、遲報甚至不報的行為都會導致品牌危機的蔓延，減緩危機恢復的行程，都將對品牌造成嚴重傷害。
3.真誠性原則
1989年3月24日，美國埃克森公司的巨型油輪“瓦爾代茲號”，在風景如畫、盛產魚類、海豚海豹成群的阿拉斯加洲威廉太子灣附近觸礁，使得800多萬加侖原油洩漏，在太子灣海面形成一條寬1公里、長15公里的飄油帶。事件使不少魚類死亡，水產損失嚴重，生態遭到破壞。然而，埃克森公司卻無動於衷，既不徹底調查，也不採取清理行動，不向政府公眾致歉。結果，新聞界對此惡劣態度，發起了一切“反埃克森運動”，運動驚動了當時的總統布什，並派專人前往調查，歐美老客戶紛紛抵制埃克森產品，再加上罰款，使埃克森狼狽不堪，公司也成了“破壞環境，傲慢無禮”的典型。
危機發生後，企業領導要有真誠的姿態，給消費者一個良好的公眾形象。這樣更有助於你與各方的溝通協調，也利於你走出危機。
4.科學性原則
1982年9月，美國芝加哥地區發生有人服用含氰化物的泰諾藥片中毒死亡的嚴重事故，一開始死亡人數只有3人，後來卻傳說全美各地死亡人數高達250人，其影響迅速擴散到全國各地。
事件發生後，在首席執行官吉姆·博克的領導下，強生公司迅速採取了一系列有效措施。首先，強生公司立即抽調大批人馬對所有藥片進行檢驗。經過公司各部門的聯合調查，在全部800萬片藥劑的檢驗中，發現所有受污染的藥片只源於一批藥，總計不超過75片，並且全部在芝加哥地區，不會對全美其他地區有絲毫影響，而最終的死亡人數也確定為7人，但強生公司仍然按照公司最高危機方案原則，即“在遇到危機時，公司應首先考慮公眾和消費者利益”，不惜花巨資在最短時間內向各大藥店收回了所有的數百萬瓶這種藥，並花50萬美元向有關的醫生、醫院和經銷商發出警報。
對此《華爾街日報》報導說：“強生公司選擇了一種自己承擔巨大損失而使他人免受傷害的做法。如果昧著良心幹，強生將會遇到很大的麻煩。”泰諾案例成功的關鍵是因為強生公司有一個“做最壞打算的危機管理方案”。該計劃的重點是首先考慮公眾和消費者利益，這一信條最終拯救了強生公司的信譽。
事故發生前，泰諾在美國成人止痛藥市場中佔有35%的份額，年銷售額高達4.5億美元，佔強生公司總利潤的15%。事故發生後，泰諾的市場份額曾一度下降。當強生公司得知事態已穩定，並且向藥片投毒的瘋子已被拘留時，並沒有將產品馬上投入市場。當時美國政府和芝加哥等地的地方政府正在製定新的藥品安全法，要求藥品生產企業採用“無污染包裝”。強生公司看準了這一機會，立即率先響應新規定，結果在價值12億美元的止痛片市場上擠走了它的競爭對手，僅用5個月的時間就奪回了原市場份額的70%。
可見，在應對危機時，有一條最為關鍵：一切都要以公眾為中心，以公眾的切身利益為中心，以公眾關注的優先順序為中心來思考問題，只有以公眾為中心安排的輕重緩急和優先順序，才有可能使得本部門、本企業乃至領導者個人的損害降低至最小。
5.退讓性原則
英國的友尼利福公司在非洲東海岸的一些國家早就設有大規模的子公司。這裡是一塊非常肥沃的土地，有豐富和廉價的肥皂原料，也適合裁培食用油的原料花生等，是友尼利福公司財富的主要來源之一。多年來，這裡發展很快，由於勞動力資源和自然資源都很豐富，而且價格低廉，又無任何競爭對手，所以，利潤上升很快，從業人員也發展到14萬之多。第二次世界大戰結束後，非洲各地的民族獨立運動蓬勃高漲，如火如荼，結果，友尼利福這些肥沃的花生栽培地，一塊塊被非洲國家收為國有，這就使友尼利福公面臨著極大的危機。
這時，經驗豐富的總經理柯爾非常明白，如果不作一些退讓，友尼利福公司必定會被高漲的非洲人民的獨立浪潮所淹沒。一方面，柯爾針對當時非洲民族解放運動日益高漲的實際情況，決心作較大的讓步。柯爾對非洲子公司發出6條指令：第一，非洲各地所有子公司係統的首席經理人員，迅速啟用非洲人；第二，原來非洲人與白人在薪水上的差異，即時取消，採用同工同酬的辦法；第三，為了培養非洲人幹部，在尼日利亞設立經營幹部培訓所；第四，採取英非互利的政策；第五，以退讓尋找公司在非洲的生存之道；第六，不可拘束於體面問題，應以創造最大利潤為原則。他親自來到非洲，找到非洲政界和商界的一些舊友交涉，強調英國和非洲的長期合作將會給兩國帶來經濟的發展。
在與幾內亞政府的交涉中，柯爾表示願意自動撤走公司，這種坦誠合作的態度反而使幾內亞政府很受感動，他們召開政府緊急會議，討論並決定挽留柯爾的公司。
在與加納政府的交涉中，為了表示友尼利福公司尊重對方的利益，公司主動把自己栽培花生的地提供給了加納政府。後來，加納政府指定友尼利福公司為加納政府食用油原料的買賣代理人。
除此以外，柯爾在非洲各地都採用了退讓的策略，也獲得了不同程度的利益。
這樣一來，在非洲民族獨立運動的高潮中，很多西方國家的大公司在非洲的子公司都被迫撤走，有的通過談判，收為非洲國家所有，而友尼利福公司卻沒有受到什麼影響，平安地渡過了這一難關，而且還獲得了一定的利益，為以後幾十年在非洲的發展起到了很大的作用。在生意談判中，有時候不能咄咄逼人，要採取退讓策略，這樣就可以取得對方的信任，使對方認為你是誠懇的，因而甘願接受你的條件。當然，運用退讓策略，既要適時，又要得體，一定要充分掌握對方的心理活動，使自己能懷必勝的信心。同時，對自己控制局勢的能力要有正確的估計，萬萬不可不分時間、不問地點地濫用。
學會退步，這是處理危機的一個重要因素。因為忍讓的姿態更容易讓你獲得理解和同情。有時候，退一步，反而是進了一步。