第48章 第四十八章不要總是走在老路上

不斷創新、銳意進取是領導的本質特徵。創新是企業的活力之源，領導工作本身的綜合性、複雜性、多變性的特點決定了領導工作必然是一種創造性的活動。安於現狀必將被瞬息萬變的形勢所淘汰，領導必須樂於進取、勇於創新，才能稱得上真正的領導。 領導創新的動力來自指揮頭腦和求新慾望。領導應善於觀察、善於思索、善於從生活和經營管理工作中超乎常人地發現問題，作出判斷和預見未來，並及時找到解決問題的方法和途徑。一個優秀的領導，不管是在生產技術上、經營管理上還是體制組織上都要不斷創新走在時代前列。 不具備創新意識的人，不會成為一名優秀的企業領導。縱觀工業經濟發展的歷史，我們幾乎找不到不進行創新而真正獲得成功的企業領導，凡是真正取得成功、卓有成就的企業領導，無不極富創新精神並不懈地開展創新活動，這已被無數的事實所證明。

瑞典管理學權威理德斯塔利和諾德斯拉姆認為，在當今廣闊的市場經濟中，使自己變得標新立異越來越難。 “你的企業所從事業務中的絕大多數可以從別人那裡得到。只有一個辦法可以解決這個問題：在這個世界上做以前還沒有看到過的事情。創新，你就可以暫時保持標新立異，保持無與倫比的競爭力”。 白斑狗魚是一種以其他魚類為食物的大型淡水魚。一隻玻璃缸被一道玻璃板分為兩半，一隻白斑狗魚被放在一半玻璃缸中，在玻璃缸的另一半中放了許多小魚。這條白斑狗魚不斷嘗試掠取小魚，但是每次都碰在玻璃隔板上，鼻子上還起了一個十分疼痛的大包。當玻璃隔板被小心翼翼地移開後，所有的魚都能在缸中游動，白斑狗魚卻沒有再攻擊或者掠食這些小魚。因為它已經知道攻擊這些小魚不但不會成功，而且會十分疼痛，因此它沒有再進行嘗試。 “白斑狗魚綜合徵”即源自這個故事，它指的是不能適應變化的環境，錯誤地認為已經完全了解了形勢。

有些領導經常像這隻白斑狗魚一樣，每次處理一個問題時，都會把積累的經驗施加在這個問題上。這種精神上的包袱會阻止他們接受創新觀點，會順其自然地去做一直在做的事情，便組織沉溺於他們的標準經營模式之中。他們會努力使當前模式運轉得更好，而不會花費時間來尋找一個更好的模式、更好的方法來工作。作為管理學的權威，格雷·哈默（Gary Hamel）這樣說：“許多公司只知道持續地改進，而不知道間斷地創新。他們知道如何做得更好，但他們不知道如何變得不同。” 要打破思維定勢，不妨嘗試一下新想法。 在20世紀早期，所有的商店都是店員為顧客提供服務的地方。顧客來到櫃檯前，店員取出顧客需要的物品。在20世紀20年代，一位叫做邁克爾·庫倫（Michael Cullen）的人採用了一種完全不同的觀點。他問了一個這樣的問題：如果我們把商店掉個個兒，讓顧客自己拿取他們需要的物品，然後他們在最後付錢，會是什麼樣子呢？

毫無疑問，有許多人反對這種觀點。 “顧客需要服務，他們不想自己做所有的工作。”“所有的商品都得標上價格。”“如果沒有店員幫助他們，顧客們將會感到困惑。”“你讓人們在倉庫後面轉來轉去，將會發生什麼情況呢？” 但是，庫倫堅持這種觀點，並創建了世界上第一個超市，即位於新澤西的金庫倫商店。 多麼簡單的觀點啊——但它又是如此有效的一個觀點！僅僅是讓顧客為自己服務的觀點就不僅改變了我們的商店，還改變了我們的城鎮佈局——充滿小型商店的舊街道被大型的自助式超市所代替。 在既有的教育體系中存在的最大問題之一，是幾乎它所教授的每個問題都只有一個正確的答案。帶有選擇題的考試更加使得學生們努力選擇唯一正確的答案，避免選擇三個錯誤的答案。因此，當我們的學生離開學校的時候，他們就會陷入一種模式之中，這種模式告訴他們，只要找到“正確的答案”就能解決問題。不幸的是，現實並非如此。幾乎對於每個問題，都有多種解決辦法。作為領導必須擺脫學校的這種模式，轉而採用一種始終尋找更多更好答案的方式。

對於企業的領導來說，他們很自然地會把注意力集中在提高效率和精簡當前的工序上，因為很顯然“我們可以把工作做得更好”。提高效率是必要的，但這還不夠。如果你製造馬拉大車，那麼你把效率提高多少並不重要，因為汽車會使你停止製造馬拉大車。如果你製造煤氣燈，並且把注意力集中在改善生產上，那麼這不會有什麼效果，因為電燈會使你的煤氣燈過時。如果你製造密紋唱盤，那麼你把多少時間用在改進質量上並不重要，因為激光唱盤會使你破產。如果你製造打字機，那麼你把機械運行改進多少並不重要，因為電子文檔處理器會使你的企業失敗。 這裡包含的信息就是創新會擊敗效率。你必須改善你正在做的工作，但是還必須找到全新並且更好的方法來做這些工作。

創新的領導必須像一位顧問或者是一位新僱員第一天在公司上班一樣，對企業的各個方面都進行提問。在單位中工作的時間越長，就越難做到這一點。在上班的第一天，我們會問許多問題——我們為什麼做這件事情？我們如何使它發生？它的目標是什麼？它意味著什麼？我們在工作中的時間越長，我們問的問題越少，我們也就變得越自滿。你必須持續不斷地問基本的問題，並要持續不斷地仔細聽取回答。如果你在不同的時間向不同的人提問同一個問題，你就會得到不同的回答——這些回答能夠提供與變化有關的線索。最好是問更多具有探索性的問題，並進行更仔細的傾聽，這樣你就能夠理解得更為深刻。 1985年，英特爾的主要業務是製造存儲器芯片，但是來自日本的激烈競爭使存儲器成為只有微薄利潤的商品。英特爾的創立者安迪·格魯夫和戈登·摩爾坐下來問了他們自己一些難以回答的問題。

“如果我們被踢出董事會，然後他們再起用一位新的首席執行官，”格魯夫說，“你覺得他會怎麼做呢？” 摩爾的回答是“從存儲器市場中撤出”。 這個觀點使他們計劃從存儲器芯片市場轉向具有更多增加值的處理器芯片設計與製造業務。為了使他們像一支新任命的團隊一樣進行思考，格魯夫和摩爾從思想上解雇了自己。他們走出以前角色的陰影，把自己看做是新任命到這個工作崗位上來的人。通過問這類問題並解決問題，格魯夫和摩爾完成了這次轉變，而這次轉變則使得企業完成了轉型。 為了改變公司的收入持續幾年低速下滑的趨勢，一家大型鋼筆公司新任命了一位營銷副總裁。這位新任副總裁在經理會議上問下屬：“我們從事的是什麼業務？” 他的同事們不屑一顧地看著他說，“我們知道我們正在從事什麼樣的業務——鋼筆業務”。 “我並不這樣認為，”他回答說，“我一直在問，為什麼顧客會買我們的鋼筆，並且現在我已經知道他們不是把我們的產品作為鋼筆來買，而是作為禮物來買。當有人從辦公室退休時，當兒子或女兒從大學畢業時，或者當作為聖誕禮物送給父親時——我們的鋼筆是被作為禮物贈給別人。我們從事的不是鋼筆業務，而是禮物業務。我們應該改變我們的定價、促銷、分銷和營銷策略來適應這一點。”

之後他們這樣做了，並獲得了巨大的成功。 有時候，一個人的想法是有限的，如果能讓你的團隊成員都具有創新精神，那你的組織將會是充滿活力的。每個人本身都具有創造力的火花，領導的工作是鼓舞人們並使他們釋放出這種火花。在一個小型團隊之中，人們可以互相激發，一個人的一個觀點可以在其他人身上激發出幾個觀點來。偉大的發明家愛迪生也沒有獨自創造出一切，在他周圍有一支由14個助手組成的小組。 建造創新型團隊，要讓每個員工都感覺自己是個能夠貢獻出觀點與解決方案的企業領導。每一種觀點，不管是如何的愚蠢，都會受到歡迎，因為人們已經認可了糟糕的觀點會激發出好的觀點。高級領導者和“專家”不會批評新觀點或者對它們進行過度的評價，這一點很重要。如果他們通過批判其他的觀點來展現他們的優越，那麼他們就會阻塞未來的耀眼噴泉的源泉。

你必須鼓勵人們自願貢獻出他們的思想。做到這一點的一個好辦法是向一支小型團隊、一個部門或者整個組織提出一項挑戰。我們有一個緊迫性的問題，我們需要你們的幫助來提出一個好的解決辦法。當有人提出一種觀點，並最終帶來一種創新的時候，必須對他們進行認可、表揚和獎勵。要用言語迅速表明好的觀點是會受到歡迎的，瘋狂的觀點不會受到嘲笑，每個人都可以為組織的更加成功做出一定的貢獻。 Google通過創新成為最重要的互聯網搜索引擎。它是從哪裡得來的這種觀點呢？自然是從它的員工身上了。 Google需要新觀點持續不斷地出現，因此鼓勵所有部門的員工都對內部網頁貢獻自己的觀點。 “我們從來不會說'這個小組應該創新而其他的人僅僅做他們的工作'”，負責產品管理的副總裁約翰遜·羅森伯格說，“每個人都把他們每天中的一些時間用在研發上”。他們發現，即使平時在會議上不敢提出意見的員工也樂於在內部網頁上發表意見。在周五的會議上，會對最好的觀點進行討論，在這次會議中每個人可以有最多10分鐘的時間來介紹最有希望的觀點。會議時間較短，重視行動。通常提出某個觀點的人將得到授權，負責把這個觀點轉變成現實。

要想真正具有創造性，就需要鼓勵大家想出大量的觀點，然後再把它們精簡到只有幾個，並逐個進行檢驗。要想使你的組織更具有創新，就必須增加數量，然後從數量中得到收穫。為什麼需要更多觀點呢？因為當你開始想出觀點時，你就想出了明顯的、容易的答案。當你收集到越來越多的觀點時，你就會想到更多古怪、瘋狂、具有創造性的觀點——這些觀點會帶來真正先進的解決方案。 如果領導所做的一切事情都很正確，那麼領導的精神就會貫穿整個組織，從而導致創新的發生。但是為什麼它並沒有發生呢？許多首席執行官、董事長、副總裁和董事都意識到他們的企業需要提高創造力，生產或提供大量具有創新的產品和服務。然而他們沒有對使得創新得以發生的培訓或者方法提起足夠的重視。更糟糕的是，他們可能並不知道在他們的經營之中有許多做法抑制了觀點的產生，這使得創新胎死腹中。這裡有一些最普遍的錯誤，它們都是扼殺創造力的重要方式。

1.批評 不管你聽到什麼新觀點，你的第一反應是批評它，指出它的一些缺點和不足，由此來抑制它。你越有經驗，越聰明，就越容易找到其他人的觀點中的不足。德卡唱片公司沒有接受甲殼蟲樂隊，IBM拒絕了後來導致施樂公司成立的影印觀點，數據設備公司沒有接受電子表格的概念，許多大型出版商拒絕出版哈里·波特小說，等等。現在，許多組織中同樣的事情還在上演。 新的觀點往往只是部分形成，還沒有經過完整的思考，因此很容易被看做是糟糕的觀點而被拒絕接受。它們不同於我們當前在企業中所關注的狹隘視野，因此我們很容易把它們置於一邊不加理睬。但是事實上並不存在糟糕的觀點。糟糕的觀點經常是好觀點的出發點。每個組織都需要大量糟糕的、愚蠢的、瘋狂的觀點，在這些觀點之中，我們可以對其中一些概念進行改進，使之成為有效的創新。 領導應該記住：每當有人向你提出一種觀點而你卻批評他的時候，都會阻止這個人再提出更多的建議。因為它發出的信息表明，新觀點是不受歡迎的，自願提出新觀點的人會冒險受到批評或者奚落。這種方式也必然會扼殺你的員工們的創造精神。 2.忽視集體討論 有些領導把集體討論看做是老式的、過時的方法，但是好的集體討論仍然是產生觀點的一種最好方式，而且它涉及到所有層次上的員工。如果你的組織沒有通過經常性的集體討論會議來尋找創造性的解決方案，那麼你就正在失去尋找新觀點的一個巨大機會，而且你會向你的員工們發出這樣一條信息，即他們的觀點並不是必須的。你的集體討論會議應該簡短，而且保持一種較高水平的活力。他們應該有一個清晰的目標，對此提出大量的觀點。應該有一名富有熱情的權威對他們進行任命，這位權威要鼓勵提出觀點，保證不會一開始就對觀點作出批評與判斷。 3.問題積壓 有的領導有一種大男子漢氣概的觀念，認為主管與高層領導應該承擔起解決公司內所有重要問題的責任。對於普通員工來說，戰略性的問題過於復雜，層次太高，難以企及。另外，他們還有一種恐懼，如果位於下面的員工知道了公司所面臨的一些戰略性挑戰，他們就會感到不安全，覺得受到了威脅。 而事實恰好相反，處於組織較低層次的人們經常與顧客更為接近，他們可以看到什麼在起作用，什麼不起作用。他們可以非常敏銳地察覺到正在發生的事情。如果你讓他們參與進來，給他們一個挑戰，讓他們幫助尋找解決辦法，那麼你將發現一個非常豐富的觀點來源以及一種共同的使命感。你會作出更好的決策，員工們也很有可能接受他們參與形成的觀點，而不是單純接受自上而下傳遞下來的任務。 4.工作過度 長時間的勤奮工作經常與對效率的關注聯繫在一起。這裡存在一個問題，即人們認為單憑努力工作就可以解決問題。我們經常需要的是尋找一種不同的問題解決方法，而不是僅僅在原來問題處理方法的基礎上更加努力地工作。 如果你把注意力全部集中在按照原有方法處理問題上，把所有的時間都用於使這種方法生效，那你怎麼會有時間來嘗試達到你的目標的新方法呢？如果你一直都在製作煤氣燈，整天都忙於製作出更多的燈來，你就不會有時間來學習有關電的知識和研究電燈。在我們的日常工作中，需要為娛樂、為一些創新性思維、為一些瘋狂的觀點和測試一些新建議留下時間。 5.不在計劃之中 “我們不會嘗試這個觀點，因為它不在我們的計劃之中，而且我們沒有為它編制預算。”詳細編制預算然後實施計劃的組織使自己受到了很大的束縛。他們把自己局限於計劃制定者在構思計劃的時候所看到的世界景象。市場和需求變化太快，我們上個星期看到的景象今天很可能已經過時。因此，我們去年12月份制定的計劃怎麼可能會準確呢？公司計劃應該使用鬆散的框架作為指導綱要，而不是使用詳細的路線圖。必須考慮到市場形勢的變化、新出現的威脅與機遇，並且要考慮到以後的試驗。計劃不應該成為缺乏想像力的領導可以藏身的地方。 6.從內部提升 一般來說，從內部提升是一個好的跡象。它有助於留住優秀的人才，並且員工們可以由此看到對忠誠與努力工作的獎賞。然而，如果所有的經理都是從內部提升而來，這就意味著他們都是在同一種文化中成長起來的，屬於“近親繁殖”，難以看到你工作中的缺陷與不足，難以做到以一個外部人士的眼光來看企業。你最終會得到一種“這就是我們在這裡做事的方法”的態度——抑制變化與抑制突破。 管理團隊中的新鮮血液有助於你看到其他的做事方法。當你招聘的時候，不要只是尋找那些“合適”的人和與公司模式保持一致的人，要尋找那些具有不同特點和敢於把不同意見帶進組織中的人。 7.把創新項目交由生產部門負責 在大型組織中普遍存在一個錯誤，即把創新項目交給那些同時負責日常業務的現有的直線經理來負責。看起來這樣做是一件很自然的事情，但是一般來講這樣做卻有著致命的缺點：新的產品或者服務就像脆弱的秧苗，它們本來應該在溫室裡進行培養，直到它們比較強大為止，不能讓它們自己照料自己。日常業務經理過於忙於完成月度目標，不能給予試行業務所需要的照顧。把秧苗交給特殊的部門照料是更好的選擇，有時這種部門指的是創新孵化器。這種部門有著不同的目的和目標，它在一個較長時期內運作，由組織中有很高權威的一位創新主管來負責。