第34章 第三十四章領導的奇蹟，一半是由口才創造的

在現實生活中，人們常常根據一個人的講話水平和風度來判別其學識、修養和能力。有位美國政界要人曾說過，個性和口才比起文化知識和哈佛大學的文憑更為重要。 美國人類行為科學研究者湯姆士指出：“說話的能力是成名的捷徑，它能使人備受關注。能言善辯的人，往往使人尊敬，受人愛戴，得人擁護。它使一個人的才學充分拓展，熠熠生輝，事半功倍，業績卓著。”他甚至斷言：“發生在成功人物身上的奇蹟，一半是由口才創造的。” 美國人早在20世紀40年代就把“口才、金錢、原子彈”看作是在世界上最有威力的三大武器。 20世紀60年代以後，又把“口才、金錢、電腦”看作是最有力量的三大法寶，“口才”一直獨冠其首，足見其作用和價值。

在機關單位和現代公司中，無論是基層的科長、高層的部長，還是一線的銷售主管、集團的總裁，都需要錘煉自己的口才，學會說話，學會當領導，學會處理工作中的人際關係，從而在成就團隊的同時成就自己的事業。 無論領導職位的高低，領導者都要扮演指揮者、監督者和談判者的角色，都需要下屬的服從和配合才能夠實現目標。怎樣才能讓下屬接受任務時明白你的意圖、領會任務的關鍵，並且很信服地執行工作要求呢？而且，在很多時候，領導者需要下屬暢所欲言，需要他們表明對工作的態度、對任務的思考和有價值的提案，怎樣才能讓他們真正地打開溝通的心扉而不是敷衍應承呢？總而言之，怎麼說下屬才會聽，怎樣聽下屬才會說呢？口才培訓師和溝通專家通過一句言簡意賅的話給出了答案：“不在於你說什麼，而在於你怎麼說。”

毫無疑問，領導者的語言對維護領導者形象，樹立領導者威信有著重要作用。領導者如何用自己的語言來贏得足夠的威信是領導語言藝術的一個關鍵問題。 首先讓我們看看一個領導者應該怎樣說話才能與他的身份相匹配。我們都知道，得體的語言對於任何講話者的形像都非常重要，對於領導而言更是如此，如果能使得語言與領導的其他素質配合得當，就會使領導的形象更加完美，更加令人信服。 英國前首相撒切爾夫人具有令世人稱道的儀表和風度，她是20世紀後期世界上最具魅力的政治人物之一。而她引人入勝的演講風格，更為她樹立了很高的國際威信。她在上任後的第一次講話中這樣說道： 我是繼偉人之後擔任保守黨領袖的，這使我覺得自己很渺小。在我之前的領袖，都是赫赫有名的偉人，如我們的領袖溫斯頓·丘吉爾把英國的名字推上了自由世界歷史的頂峰；安東尼·伊登為我們確立了可以建立起極大財富和民主的目標；哈羅德·麥克米倫使很多凌雲壯志變成了每個公民伸手可及的現實；亞歷克·道格拉斯·霍姆贏得了我們大家的愛戴和敬佩；愛德華·希思成功地為我們贏得了1970年大選的勝利，並於1973年英明地使我們加入了歐洲經濟共同體。

在這段講話中，撒切爾夫人列舉了近代史上英國歷任首相的功績，以此來表明自己的任重道遠和豪情壯志。 1979年撒切爾夫人在大選中獲勝，成為英國第一任女首相。在這樣一個具有劃時代意義的時刻，她在講話中有一段這樣說道： 不論大家在大選中投了誰的票，我都要向你們——全體英國人民呼籲：現在大選已過，希望我們攜手前進，齊心協力，為我們所自豪的國家的強大而奮鬥。我們面前有很多事情等著我們去做，讓我們一起奮鬥吧！ 她的演講使她成功地貼近了廣大民眾，增強了她在英國人民心中的歸屬感。 1987年她第三次連任，她的講話已經變得充滿鬥志和霸氣： 我們有權利也有義務提醒整個自由世界注意，英國再次信心百倍、力量強大和深受信任。我們信心百倍，是因為人們的態度已經發生了變化；我們的力量強大，是因為我們的經濟欣欣向榮，富有競爭力，而且在不斷強大；我們深受信任，是因為世人知道我們是一個強大的盟友和忠實的朋友。

從撒切爾夫人的演講詞中我們可以看出，作為首相，她一上任就表明了自己的目標，以增加全體人民對政府和自己的信心，並以此獲得人民的擁戴。隨著時間的推移，撒切爾夫人越來越傾向於表現自己的信心和王者之氣。這也進一步使得她在人民中的威信不斷提高。 領導者以語言樹立自己的威信，通俗說就是要使自己的話讓下屬相信並且信服，這樣他們就會自然地支持你，這就是威信。要使得下屬對你的話信服，你應依次做到如下幾點： 1.要表現得平易近人 這樣有助於拉近你和下屬之間的關係，培養一種歸屬感。 2.要表現出作為領導者的遠大志向 使下屬覺得跟隨著你去奮鬥是很有前途的。這樣他們才有信心跟隨你，擁護你。 3.要顯出作為領導者應有的霸氣

每位領導都應該有屬於自己的威懾力，這樣才能使得下屬對你服從。這種霸氣體現在領導的語言風格上應該是典雅莊重的。 但要記住，有霸氣並不是代表高高在上、盛氣凌人。如果是那樣的話很容易失去人心。 4.要給予下屬積極的刺激與激勵 時常肯定下屬的進步和優異表現，是一種不錯的選擇。這樣下屬會更加信任你，形成一種良性循環。 樹立領導威信，重要的是顯示出作為領導應具有的領袖氣質。領袖氣質是一種咄咄逼人，舍我其誰的豪氣。只有具有了這種氣質，才能卓有成效地指導工作。下面我們以明朝的開國之君朱元璋為例，來看看什麼是語言中的王者之氣。 朱元璋當上皇帝后，經常會微服出巡。有一次，他巡遊歸來，一行人馬走到都城金陵郊外一個渡口等船渡江。正巧，一群趕考的舉子們也在等船。

舉子們見渡船尚未到，就在江邊吟詩做對，切磋文采打發時間。朱元璋覺得很有趣，便靜靜地在一旁，聽他們做詩。 當日江邊風景十分壯麗，萬里長江滾滾東流，蒼茫的鐘山在霧氣中時隱時現，氣勢磅礴，偌大的採石磯屹立於江岸，偉岸之極。 一個年輕舉子凝視著眼前的壯美河山，吟道：“採石磯兮一秤砣。” 舉子們聽了都一致稱讚道，“這個比喻很是大氣。” 朱元璋聽了，笑著說道：“此句子的氣魄如此之大，恐後難以為繼啊！” 大家聽了一想，的確如此，把這麼大的一座採石磯僅僅比作一個秤砣，那秤桿、秤鉤可得是什麼呀？即使勉強湊出這麼大的秤，又去秤什麼呢？ 大家面面相覷，不知如何作答。 朱元璋見狀大笑，說道：“我來試一下。”說完，便高聲朗誦起來：

“採石磯兮一秤砣，長虹作桿又如何？天邊彎月是鉤掛，稱我江山有幾多。” 舉子們聽罷後目瞪口呆，能做出如此氣吞山河之氣勢的只可能是當今萬歲，於是，舉子們紛紛下跪拜見皇上。 從這個故事中，我們可以看出一個領導很容易用語言表現出自己應有的氣勢來，而且這種表現在很多時候還是無意的。只要你有領導的威信，就會在語言中自然流露出領導者的氣勢。 領導者的威信是群眾發自內心的對領導者信服的一種真實感情，是一種由衷的敬佩與信任，是領導者的言行對下屬的影響所產生的一種共鳴。樹立威信，領導者就應該在講話中時刻注意下屬們尚未發現的問題，言談舉止中要有個人魅力，處處起表率作用。而且還要根據不同對象和不同環境發揮自己的講話技巧，切忌態度高傲，目中無人。要把接近下屬當成自己的目標，這樣才會有好的效果。

領導者在下屬中的威信是由自己的言行樹立起來的。與下屬談話不是朋友之間聊天，如果與下屬談了一小時的話都沒有說出一句有決策感的話，那這場交談就是無效的。 一個沒有主見、被人左右的領導無法得到下屬的尊敬與服從。所以領導必須維護自己的威信，好的領導在與下屬交談時，應擺出兼收並蓄、取長補短、互相切磋、求同存異的姿態。碰到情況不是忙於下結論，忙於批駁對方，而是以姿態低調，但主導性很強的話說出自己的看法，比如： “你的意見還是不錯的，但是如果換一個角度看，會怎麼樣？比如……” “我的想法和你不同，我們可以交換一下意見嗎？” “嗯，讓我考慮一下，我們可以明天再談這個問題。” 這樣的話語不失威嚴而且易於被部下接受。

領導者的威信可以在平時的說話中得以體現，對於自己權限範圍內可以決定的事，要當機立斷，明確“拍板”。比如車間工人上班經常遲到早退，不聽調配。對於這種違反紀律的行為就應果斷決定“停止工作，等崗留用”。如果下屬向領導請示某動員會議的佈置及議程，領導認為沒有問題，就可以用鼓勵的委婉語調表達：“知道了，你看著辦就行了。”這種表述既給了下屬支持與鼓勵，也給了下屬行動的權力。 在與下屬談話時，應該讓下屬充分地把意見、態度都表明，然後再說話。讓下屬先談，這時主動權在領導一邊，可以從下屬的匯報中選擇弱點追問下去，以幫助對方認識問題，再談自己的看法，這樣易於讓對方接受。讓下屬先講，自己思考問題，最後決斷，後發製人，更能有利於表現領導的說話水平。

除了講話者本人的身份以外，講話的方式也十分重要。領導說話就要像個領導，一個會說話的領導不用出示名片，完全可以通過自己的說話方式告訴別人他的身份。 領導說話首先要言簡意賅、長話短說，因為作為領導，完全沒有必要事事向下屬解釋清楚，句子說得短一些，不僅說起來輕鬆，聽起來省力，吸引力也強。 領導一定要最後出場講話，說話時將重點放在後面，愈能顯出所說的話的重要性。尤其中國人是最具有“重點置之於後”的心理因素的。所以領導不能搶著說話，越是最後說話越有權威。 領導要學會用幽默的風格講話。幽默的話，易於記憶，又能給人以深刻印象，正是自我標榜的商標。尤其在工作場合，一般是不適宜開玩笑，但是如果領導能夠恰當地開幾句玩笑，恰恰說明他的特殊地位。 領導說話一定要有條理，要吐字清晰，語速適當。在說話時要堅定而自信。力度要適中，注視著對方的眼睛，這樣才顯示自己是充滿自信和頗有能力的。如果講話時眼睛不敢正視，會使下屬覺得這個領導意志薄弱，容易支配。 在會議時，領導說話開口前要先等幾秒，等大家都望著你時再說。強調時一定要運用手勢，不過不可以指著下屬的臉晃動手指。講話慢而清晰，語言簡短，等於告訴下屬：“我有能力控制一切。” 當領導對有關工作、事務作出安排、指示後，下屬並沒有立即全力以赴地遵守、執行，而是向你訴苦，希望照顧和適應他的個別情況。這時就需要你果斷作出指令，確保工作順利展開。 1.堅持決定，絕不遷就 任何一名領導，在對有關工作作出安排時，無法事事人人照顧周全。這時如有下屬訴苦，你就應從一個領導者的尊嚴和權威出發，堅持決定，不輕易改變，以確保政令暢通。 小李本是圖書管理員，工作清閒、優雅。有一天，領導卻突然對他說：“小李，以後圖書管理員的工作由別人來幹，你去辦公室，擔任電腦操作員吧。”小李很不情願，找領導訴苦，說：“領導，我對圖書館工作非常有熱情，對業務熟悉，但是對電腦一竅不通，也無熱情。而且我身體不太好，難以勝任繁瑣的大負荷的工作。您還是讓我繼續留在圖書館當管理員吧。”領導聽後，態度明確地告訴小李：“這已經決定了，先執行吧，有問題以後再調整。” 2.避其鋒芒，冷靜處理 有些下屬得知領導的安排後，一旦自己不滿意，就會產生不滿的情緒，執意向領導訴苦，這時，你可採取冷靜處理的策略。 某單位一段時間事務陡增，人手短缺，領導想到了一直病休在家的小王。領導知道她需要多休養、多調理。但他覺得讓小王做一些輕微的工作比悶在家裡更有益於健康，於是決定讓小王上班。可是小王不能接受，感到有一肚子委屈要向領導說清楚。領導看出了小王的心思，一方面熱情接待，另一方面又採用岔開話題、打趣說笑等方式避開正面衝突、淡化矛盾，進行了冷處理。 領導的這種對策有利於因勢利導，贏得主動。 3.有理有據，耐心疏導 面對下屬的“訴苦”，領導應首先講明自己作出決定的根據和理由，從而贏得下屬的理解和認同。 李琳被從原崗位調入宣傳辦。這本來是好事，李琳心中也很感激，但又有自己的苦衷：一是她對文字工作很不熟悉，怕辜負了領導的期望；二是她有一個隱情：宣傳辦主任與她素有隱隙，與他共事恐難有好的合作，所以去找領導訴苦。領導了解後告訴李琳說：“小李，我聽說你的文字很有基礎，只要努力，完全可以勝任工作，至於主任對你態度如何，我已作過充分的了解，你的擔心是多餘的。” 至此，李琳的苦衷頓時煙消雲散，開開心心地接受了新的工作。 4.仔細傾聽，分別對待 領導要防止因維護自身的權威性而表現出武斷情緒。要認真傾聽下屬的申訴，再對情況加以區別對待，可解釋的作必要的解釋、疏導，疏誤之處作積極的調整和糾正。 小於年輕有為，進取心強，領導有意培養他，便把小於列為下派幹部安排到艱苦地區工作。小於很樂意，但又有著難以言說的苦衷。他對領導說：“我同女友的戀愛關係正面臨著挑戰，她的母親認為我太呆板、老實，不是理想的未來女婿。這個時候要是我又離開城市到鄉下工作，那我們將面臨著更大的壓力。”領導認真傾聽了小於的苦衷，說：“原來你有這麼多的苦衷啊，這是我事先不了解的。但是組織上很想培養你呀，我看這樣吧，你不用去那麼遠的地方，去離這兒最近的縣城，這樣每週末可以回來嗎，你看怎麼樣？” 小於的領導從關心下屬的角度出發，做了靈活處理，既沒有違背原則，又照顧了實情，讓小於感激不已。 5.引用榜樣，激其鬥志 當下屬向你訴苦的時候，你可以把別人克服困難、圓滿完成使命的事例宣傳給“訴苦”者，促其從狹隘的泥潭中跳出來，努力地工作。 小劉家在外地，來回往返很困難。但領導卻根據工作需要，把小劉安排在時間要求很高的崗位上，以致雙休日也難以及時回家。小劉為此向領導“訴苦”。領導一方面對小劉表示理解，另一方面又講了小王的事。領導說：“小王的丈夫因公辭世，一個女子帶著個才幾歲的女兒生活，但她卻克服困難，努力工作。要說她的苦比誰都多，可她從不提起個人困難。” 領導這麼一說，小劉心服口服，頗感慚愧，當即表示要努力工作，不負領導的希望。 領導者經常要面對下屬的牢騷、怨氣。如果下屬的牢騷話有一定的道理，領導者應引起重視，如果下屬的牢騷話純屬爭一己私利，發洩個人怨氣，領導者也應做好疏導說服工作，不可聽之任之。那麼，當下屬發牢騷時，領導者怎麼說話才更恰當呢？ 下屬有怨氣、發牢騷，往往情緒衝動，理智常常為感情所左右，此時較好的方法是採用冷處理的策略，這是一種緩兵之計，可以緩解矛盾，贏得時間了解真實情況，尋求解決問題的方法。 某公司職工老張，在年終評比後找到人力資源部的李部長發牢騷，他情緒激動地說：“我們這些人只會老老實實憑良心幹工作，不會表功。可是公司評先進也不能總是評那幾個'榮譽專業戶'，我們這些老員工難道就不先進了嗎？” 李部長給老張倒了一杯茶，說：“老張，你的心情我完全理解。等我了解一下情況一定給您滿意的答复。”老張見李部長這樣說話，氣消了一些，坐下來，心平氣和地談了他的看法，同時匯報了他一年來的工作情況。老張乾的工作有一些確實是公司領導層不知道的，後來，李部長通過調查了解證明屬實，經公司董事會研究，決定增加名額，把老張也評為先進員工，並補發了獎金。 發牢騷的下屬看問題的立足點往往只在自身，缺乏全局觀念，往往比較片面、偏激。部門領導對這樣的發牢騷者進行說服，可以運用兩分法，剖析事物的辯證關係，明辨是非，全面地看問題，幫助他們正確認識自己，正確對待別人，從而打開他們的心結。 某公司採購部員工劉先生在專業技術人員年度考評中沒有評為“優秀”，心裡不服氣，就找公司的陳經理髮牢騷說：“我一年來按時上班，風雨無阻，很圓滿地完成了公司的採購計劃，還為公司節省了不少開支，為什麼我就不能被評為'優秀'？” 對此詰難，陳經理耐心地解釋道：“不錯，您確實是一個盡職盡責的好同志，出勤好，履行職責也到位。按公司的規定，您可以得到滿勤獎金和採購部員工的崗位津貼。但是，專業技術人員評優，不僅要看平時工作態度和履行職責的情況，還要看是否有建樹。評上優秀的幾位同志，在這方面都做得較好。如果來年您在這方面再努一點力，我認為您還是很有希望的。”陳經理的一番話，說得老劉心服口服。 從上面的例子我們不難看出，對於發牢騷的下屬，做領導的要區別對待，要根據下屬的不同特點採用不同的方法，對那些有一定能力，但對目前狀況不滿的發牢騷的下屬，不妨運用激將法，有目的地用反話刺激對方，使對方從自我壓抑中解脫出來，代之以上進心、榮譽感、奮發精神。 某局機關辦公室秘書小王具有大學本科學歷，但每當他看到那些學歷不高的人發了財，心裡就很不服氣。一天，他向該局孫副局長發牢騷說：“現在的社會，學歷低、膽子大的人掙大錢；學歷高、膽子小的人掙不了幾個錢。”言下之意是埋怨自己的待遇太低。對此，孫副局長說：“現在的社會講究真才實學，學歷高的人不一定能力強；能力強的人也不一定學歷就高。不要不服氣，有本事你給我露兩手瞧瞧。咱們局下屬有幾家企業，正缺有能力的廠長、經理，你敢不敢立軍令狀，下去把企業搞活？” 這話對小王的觸動很大，他想自己怎麼說也是正規大學畢業的，難道真的那麼窩囊嗎？與其整天窩在機關里無所事事，倒不如下去幹他一番。於是，他真的要求下企業當了廠長，果然使企業扭虧為盈。 還有些下屬私慾極強，偶不如願便滿腹牢騷，領導多次說服也難以奏效。對這種人，可以讓他當眾說出他積怨在何處。這種辦法，可以克制某些人的私慾。 某公司總經理助理小周總感到自己工作幹得不少，可錢卻沒多拿，吃了虧，並且有職無權，說話不算數，因而常發牢騷。有一次，他又當眾發牢騷說：“我人微言輕，只有虛名，而無實質內容，名義上是在管理層，實際上什麼事也管不了。” 正好程經理路過聽到了，他反駁道：“小周，你說你只有虛名，而無實質的內容是什麼？你說你只是名義上的干部，實際上什麼事也管不了，請你說說，你要的是什麼樣的實權呢？有意見可以向公司反映，不要老是牢騷滿腹。你有什麼要求，打個報告上來，公司研究一下，如果合理，自然會採納。” 小周自知理虧，無言以對，只好默默接受批評，當然也不敢打什麼報告，以後再不敢胡亂發牢騷了。 社會人類學家、英國牛津社會問題研究中心的董事Kate Fox認為：“人類在辦公室裡、互聯網上或者電話中傳播流言蜚語，就像黑猩猩和大猩猩相互梳理毛髮一樣正常。”她還說，儘管流言有時令人生厭，但是在人類所有的交流之中，超過三分之二的內容都是流言。 在中國也有“眾口鑠金，積毀銷骨”的說法，照這位人類學家的說法，我們幾乎每天都生活在“唇槍舌劍”之中。信息技術的發展，尤其是互聯網的廣泛應用使得流言的傳播更加容易，尤其是在辦公室這種複雜的人系關係背景下，不產生流言幾乎是不可能的。那麼，作為企業的領軍人物，應該如何應對，是任意傳播下去，還是主動出擊呢？ 也許很多領導會選擇任其自生自滅，因為他們相信“假的真不了”，但如果一旦流言蜚語擾亂了大家的心情，降低了大家的工作效率，甚至導致工作沒有完成而影響了利潤，不明真相的上司會對你的工作和為人產生異議。這個時候你還能坐視不管嗎？答案當然是不能，那麼你就要主動出擊，不過，這種主動出擊，還是要講究策略的。 大學畢業剛兩年的馮蕾因工作能力強、業績佳，很快被提升為所在部門的主管。正當她準備大展才能時，意想不到的事發生了。近半個月來，她發現辦公室裡的下屬們在工歇之餘總是交頭接耳地議論著什麼，而她一走近，大家便都打住話頭，各干各的事兒了。馮蕾意識到下屬們議論的內容肯定與她有關。忙於工作的她開始並沒有在意，直到有一天，她在公司的內部論壇上看到了一些含沙射影地評論自己的帖子：“有些人憑著自己長得漂亮，剛到公司沒多久就被委以重任。”“有些人打著到外地考察的幌子，拉著總經理出去閒遊。”對這些流言蜚語，震驚之餘，馮蕾覺得一定要採取些有效的行動才行。 她覺得這些流言傷害的不僅僅是自己的名譽，也在一定程度上打擊了員工的士氣，更影響了高層的正常工作。 於是，馮蕾先是通過一些渠道找到了那些散佈流言的人，與他們進行了單獨的談話。 馮蕾：“小張，我最近在論壇上看到你曾說過這樣一句話，平心而論，你真的是這麼想的嗎？我很想知道你真實的想法，也願意和大家私下談談，盡量在最小的範圍內解決這個問題。” 小張：“馮姐是不是誤會我了？我可什麼都沒說啊。” 馮蕾：“你不承認也沒關係，但願是我誤會你了。要想不再發生這種誤會，希望以後有事情、有意見我們直接交流。如果今後再聽到類似的閒言碎語，我會請公司出面解決問題。因為這樣的言論不但對個人不利，對公司其他員工也是只有壞處沒有好處。相信公司是不會任由這種流言到處亂飛的。” 接下來，她又找到公司主管人力資源的副總鄭明，商量對策。 馮蕾：“鄭總，論壇上的帖子您都看到了。我覺得我們不能放任這種言論發展下去。因為受害的不只是我個人，從帖子上我們可以看出來，有些人覺得公司高層亂搞關係，不憑能力用人，自己幹得再好也沒有用。這種想法是很挫傷員工積極性的。” 鄭明：“我這幾天一直也在想這個問題。你有具體的建議給我嗎？” 馮蕾：“能否請人力資源部門召集員工開個會，我個人在會上做個聲明，請您作為公司管理層，在會上重申一下公司對造謠生事者的懲戒機制，我看到公司在對員工的績效考核中也有這一項的，我們不妨在這個時候給大家提個醒！” 鄭明：“這是個不錯的想法。” 馮蕾：“我知道，產生這樣的流言，也反映出有些人確實對我的工作能力持懷疑態度。對此，我個人會盡最大努力，拿出最好的工作業績來。但我也想請鄭總作為公司的管理者出個面，給大家提個醒：流言與誹謗對大家都具有同樣的破壞性，沒有一個人可以倖免。” 事情的發展果然像馮蕾預料的那樣。風雨過後見彩虹，經歷了辦公室流言的洗禮之後，馮蕾更加成熟了，工作業績也有了更大的提高，在同事和下屬中贏得了支持。馮蕾也由此得出了一些體會：在流言面前要保持鎮定，積極尋求溝通，切忌暴亂如雷，大吵大鬧，或者消極地等待其自生自滅。 領導者也是凡人，不可能不犯錯。我們不怕犯錯，不怕認錯，怕的是認錯不當而錯上加錯。當你錯了，就要迅速而坦誠地承認。 美國的戴爾電腦公司是一家跨國大企業。戴爾公司在2001年曾搞過一次調查，調查顯示，有高達半數的下屬表示一有機會就將跳槽，很吃驚吧，這是為什麼呢？因為，下屬認為總經理戴爾不近人情、感情疏遠，對他沒有強烈的忠誠感。不過，大部分下屬還是留了下來，一年又一年地咬著牙推著公司快速成長。那這又是為什麼呢？這般驚人的成就與內在的矛盾並存，令人不得不思索——邁克爾·戴爾除了以“直銷”贏得盛名之外，他還有什麼過人之處？其實，戴爾並沒有什麼高招，只是坦然承認自己的錯誤並加以改進。 戴爾在2001年就曾對手下20名高級經理認錯：承認自己過於靦腆，有時顯得冷淡、難於接近，承諾將和他們建立更緊密的聯繫。下屬對“極度內向”的戴爾公開反省非常震驚——如果戴爾都可以改變自己，其他人有什麼理由不效仿呢？戴爾以下屬為鏡，照出都是靦腆惹的禍，靦腆是錯誤嗎？戴爾的回答是：“如果下屬說是，那就是。”“認錯要認下屬眼中的錯，不是認自己腦中的錯。” 對於這樣一家跨國公司的老闆來說，認錯遠比我們想像的困難得多，但是他做到了，而且做得非常好，那麼我們又有什麼理由不去做呢？ 當然，認錯要選擇合適的時機、對象和方式，不是怎麼方便怎麼來。一般來說越快認錯越好。戴爾知道調查結果後一周之內當眾認錯。至於對象，原則是傷害了什麼人就向什麼人認錯。認錯要用最能傳遞誠意的方式，不是用你喜歡的方式。 紐約《太陽時報》主筆丹諾先生在讀稿時，常常喜歡把自己認為重要的幾段用紅筆勾出，以提醒排校人員“切勿將它遺漏”。 但是有一天，一位年輕校對員偶然讀到一段文字，也是被人用紅筆勾出的，上面大致是說：“本報讀者雷維特先生送給我們一個很大的蘋果，在那通紅美麗的皮上露出一排白色的字，仔細一看，原來是我們主筆的名字。這真是一個人工栽培的奇蹟！試想，一個完整無缺的蘋果皮上，怎樣會露出這樣整齊光澤的字跡來呢？我們在驚奇之餘，多方猜測，始終不明白這些奇蹟是怎樣出現在蘋果上的。” 那個年輕的校對員很聰明，他讀了這段文字後不禁笑起來。因為他知道這些蘋果皮上的字跡，只要趁蘋果還青著的時候，用紙剪成字形貼在上面，等蘋果發育成熟變紅時，將紙揭去就行，這根本就是個小朋友的惡作劇而已。 所以，這位年輕的校對員心想，這段文字如果登了出來，必將被人譏笑，說他們的主筆竟會愚笨至此，連這樣一點小“魔術”也會“多方猜測，始終不明……”因此，他便大膽地將這段文字刪掉了。 第二天一早，主筆丹諾先生看了報紙，立刻氣呼呼地走來，向他問道：“昨天原稿中有一篇我用紅筆勾出的關於'奇異蘋果'的文章，為何不見登出？” 那位校對員誠惶誠恐地把他的理由說明後，丹諾先生立刻十分誠摯和藹地說：“原來如此！是我錯了，我向你道歉，你做得十分正確，以後只要有確切可靠的理由，即使我已用紅筆勾出，你仍不妨自行取捨。” 戴爾和丹諾坦然承認錯誤的事例值得借鑒。很多時候，坦然承認錯誤不僅能產生驚人的效果，而且在任何情況下，都比為自己爭辯有用得多。身為領導更應該熟練掌握這門藝術，保證你在工作中如魚得水。 作為一名領導者，當一位盡職盡責的下屬向你提出加薪要求時，你會怎麼辦呢？ 如果你正巧準備給這位下屬加薪那自然是皆大歡喜了，但如果你認為下屬的工作表現不足以達到加薪的標準，或企業正遇到經濟危機，身為中層領導的你，該如何應對，才能把問題圓滿解決而不是鬧到老闆那裡才罷休呢？ 這個時候，一定要講究一下說話的策略，特別是對那些為公司做出很大貢獻，具備一定實力的員工，更要慎重。因為，他非常有可能在向你提出加薪要求之前，已經為自己準備了後路——加薪不成，另謀高就。如果你不想失去這樣的員工，那麼在談話時就要謹慎小心。 小李是一家出版社的主任編輯。一天，下屬小羅向他提出要加薪。小李想了一會兒，說道：“小羅，我知道你從助理編輯做起，時間已經不短了。你在業績表中所做的工作總結，我覺得你提到的那幾點都很重要。但是現在的情況是，我們離第一次薪金評估還有很長時間，所以我現在無法批准薪金評估報告。 “另外，說實話，我覺得就你現在這份業績表的內容來說，比較有說服力的數據還顯得很不夠。現在離年底的評估報告還有一段時間，你再加把勁兒，爭取讓你手上的那兩個圖書選題能夠在年終出爐。而且，我們社最近設立的那個新項目，相信你肯定也能做出點業績來的，你不妨嘗試一下，這樣，在年底評估的時候，你就可以有一份比較有說服力的報告給我，到那時，我一定會盡力為你爭取加薪。” 在這裡，小羅的主管巧妙地為他設定了一個比較實際而又有意義的工作目標，機智、不著痕跡地回絕了他當前的加薪要求。小李清楚地表明，加薪要有“硬指標”，要有客觀的工作成績，而他目前的工作成績還不足以享受這個薪資待遇。更重要的是，談話將負面的拒絕轉向為正面的激勵——使加薪成為員工取得更高成就的動機。 其實，員工在向主管提出加薪要求之前，就已經做好了接受兩種結果的準備。如果管理者能夠本著設身處地的態度，為員工著想，給出合理的拒絕加薪的理由，讓員工明白做出這樣的決定不是你一個人的獨斷專行，而確實是事出有因，相信一定可以取得員工的理解或諒解。 但是，在你向下屬作出合理的解釋之前，還要做一件事，那就是先認真地傾聽和復述員工的要求和想法。要知道，下屬要鼓足勇氣走到你跟前來更是要花點時間的。所以當員工向你提出這樣的要求時，你最好請他坐下來，讓他講一講自己認為應該加薪的理由，你可以了解員工的問題所在，更有利於你從對方的視角看問題，從而更有針對性、更有說服力地向對方闡明拒絕的理由。 領導者如果既想拒絕加薪，又要保證下屬的工作積極性，不妨嘗試以下的方式：提供良好的發展空間，使下屬在公司內部發揮出個人最大的優勢，在技術上、經驗上得到積累；提供難得的培訓機會等等。你可以視對方的情況，這樣對他說： “我知道，公司因為暫時面臨困境，無法滿足你的加薪要求，可能會讓你很失望。所以，根據你的情況，公司管理層在昨天的會議上進行了一次溝通，提出了這樣一個方案：調你到公司總部的技術部工作，雖然那裡的薪資待遇和這里相同，但是相對來說，生活和辦公條件要比這裡優越，更重要的是接受培訓的機會比較多，你作為年輕的技術人員，在那裡會找到更多的發展機會，你覺得怎麼樣？” 想必但凡有些上進心的員工，對這樣的安排都會有意外之喜，並欣然領命吧。這樣做也會使員工感到：在這里工作，除了金錢之外，還可以收穫到更有價值的東西。 作為一名企業的領導，僅僅通曉管理的理論知識是不夠的，還要有嫻熟的領導藝術。因為在企業中，下屬是直接接觸到具體業務的人。具備與下屬交往的能力，與下屬的談話是領導藝術中的一門必修課。作為領導，必須努力“套”出下屬的心裡話，了解下屬的思想動態才能進行卓有成效的管理。 松下幸之助是一個坦誠直率的人，因此他也希望員工同樣有自主性，同樣坦誠直率，從而在公司形成一種自由豁達的風氣。 松下公司員工必須遵守公司經營理念的要求，在此基礎上，每一個員工都不必唯命是從，可以自由發揮自己的判斷力，而不是採取消極的態度。松下說：“員工不應該因為上級命令了，或希望大家如何做，就盲目附和，唯命是從。” 在松下的企業裡，允許員工當面發表不同意見與不滿。以前，松下電器的員工分為一、二、三等和候補四級。有一位遲遲未獲升遷的候補員工對自己的境遇十分不滿，所以就直截了當地對鬆下說：“我已經在公司服務很久，自認為對公司有了足夠的貢獻，早已具備了做三等員工的資格。可直到現在，我也沒有接到升級令。是不是我的努力還不夠？如果真是如此，我倒願意多接受一些指導。其實，恐怕是公司忘了我的升級了吧？”松下對此非常重視，責成人事部門調查處理。不久就給候補員工辦理了升級手續。 松下鼓勵大家把不滿表達出來，而不是悶在心裡，這樣就不會增加自己的內心痛苦，對公司也是很有好處的。 松下從不限制員工越級提意見或提建議，即使普通員工，也可以直接向社長，而不是他的直接上級反映問題、表明主張。所以他提醒那些高層幹部，要有這種心理準備，對此要有歡迎的姿態和支持的行動。松下認為，公司既然是大家一起經營的，就應該由大家來維護，無論哪一環出現波動，失去團結，都會影響到企業正常的運轉。 據說，曾經有一位員工被批發商狠狠罵了一頓，說松下的電器質量不過關。如果在其他公司，這個員工很可能只是向他的上司發發牢騷，甚至不做任何匯報。但是這名松下的員工如實地向松下幸之助報告了。隨後，松下就親自拜訪了這位批發商並表示歉意。批發商因為一時的怒氣而發了一通牢騷，不料卻引起社長親自拜訪，非常不好意思。自此以後，松下公司與這家批發商的關係密切多了。 科學技術在飛速發展，社會化大生產的整體性、複雜性、多變性和競爭性，決定了領導單槍匹馬是肯定不行的。面對紛繁複雜的競爭市場和企業文化，任何個人都難以做出正確的判斷，制定出有效的決定方案。因此，學會讓下屬說出心裡話是非常重要的。領導能否做到有效而準確地傾聽信息，將直接影響到與下屬的深入溝通以及其決策水平和管理成效，並由此影響企業的經營業績。 在日常工作中，領導者的傾聽能力更為重要。一位擅長傾聽的領導將通過傾聽，從下屬那裡及時獲得信息並對其進行思考和評估，並以此作為決策的重要參考。 美國著名化妝品企業玫琳凱公司的創始人瑪麗·凱女士也深諳此道，她的公司已擁有20萬名職工，每個下屬都可以直接向她陳述困難。她也專門抽出時間來聆聽下屬的講述，並做仔細記錄。對於下屬的意見和建議，她都會在規定的時間內給予答复。在很多情況下，傾訴者的目的就是傾訴，或許他們並沒有更多的要求。日本、英美一些企業的管理人員常常在工作之餘與下屬職員一起喝幾杯咖啡，就是讓部下有一個傾訴的機會。 眾所周知，最成功的領導者，通常也是最佳的傾聽者。做一個永遠讓人信賴的領導，最簡單的方法就是讓下屬說出他們的心裡話。