第33章 第三十三章正確面對下屬的錯誤

如果領導確信自己不是完人，不可能不犯錯的話，那麼領導也應該確信自己的下屬不是完人，也不可能不犯錯誤。 如果你的下屬因某個疏忽導致了顧客的不滿，顧客上門興師問罪來了，怎麼辦？逼屬下自己去道歉、讓他自己處理“爛攤子”，還是親自出馬去處理自己心裡也沒把握的問題？ 首先我們必須強調領導有不可推卸的責任。作為一名領導，遇到這種突發情況，首先要冷靜。第一，不要推卸責任，要親自出馬，對因員工的一時疏忽給顧客添加的麻煩，向顧客表示誠懇的歉意。第二，在弄清事情的經過後，對顧客提出的合理要求，應盡力予以滿足，並求得相互的理解。對顧客提出的不合理要求或無理取鬧、借題發揮，應做耐心的解釋工作。第三，以教育為目的，對員工進行耐心的說服和教育，查找問題的癥結。主動承擔責任，能體現一個領導的氣度和修養，也能得到員工們的理解和尊敬。切不可不問青紅皂白，當著顧客指責員工，盛氣凌人。

其次要學會變壞事為好事。雖說是下屬惹的禍，但你硬要他自己去收拾，礙於職權的限制，他出面恐怕不會取得什麼滿意的結果，很可能問題最後還要回到你這兒。如果你親自去處理，由於對問題不甚了解而心裡沒底兒，同樣不利於問題的解決。如果你與當事的屬下共同去面對來興師問罪的顧客，就大大增加了解決問題的可能性。領導主動在外人面前承攬責任，會減輕屬下的包袱，他會感激你，同時也會贏得其他屬下的心。同時對顧客來說，能夠表現出部門對此事的重視和誠意。在解決問題和協調雙方利益時，領導較具權威性，可以更好地維護部門利益。 總之，領導要做到優秀，就必須去扛一些事情，只有這樣才能給大家負責任的好形象。 面對下屬的失禮，領導應該怎麼辦？以下是一些遇到這種情況時必須注意的事項：

一是尊重下屬的人格。下屬具有獨立的人格，領導不能因為在工作中與其具有領導與服從的關係而損害下屬的人格，這是領導最基本的修養和對下屬的最基本的禮儀。面對下屬的失禮，領導要注意保持自己的基本修養。 二是善於聽取下屬的意見和建議。領導應當採取公開的、私下的、集體的、個別的等多種方式聽取下屬的意見，了解下屬的願望，這樣既可提高自己的威信，又可防止和員工關係的緊張。面對下屬的失禮，領導要耐心聽取下屬的意見和建議，因為很多失禮的情況是因為下屬急於向領導提意見。 三是寬待下屬。領導應心胸開闊，對下屬的失禮、失誤應用寬容的胸懷對待，盡力幫助下屬改正錯誤，而不是一味打擊、處罰，更不能記恨在心，挾私報復。

四是培養領導的人格魅力。作為領導，除權力外，還應有自己的人格魅力。如良好的形象、豐富的知識、優秀的口才、平易近人的作風等，這些都是與領導的權力沒有必須聯繫的非權力影響力。 五是尊崇有才幹的下屬。領導不可能在各方面都表現得出類拔萃，而下屬在某些方面也必然會有某些過人之處。作為領導，對下屬的長處應及時地給以肯定和讚揚。如接待客人時，將本單位的業務骨幹介紹給客人；節日期間到為單位做出重大貢獻的下屬家裡走訪慰問；有意地突出一下某位有才能的下屬的地位等，都是尊重下屬的表現。這樣做可以進一步激發下屬的工作積極性，更好地發揮他們的才幹。相反，如果領導嫉賢妒能，壓制人才，就會造成領導和下屬的關係緊張，不利於工作的順利開展。

領導在處理衝突的時候一定要注意愛打小報告的員工，來說是非者，必是是非人。領導在進行管理的過程中需要注意不要讓打小報告成為一種文化。 “打小報告”在道德上是難以被人接受的，因為它使人與人之間失去信任；“打小報告”的人或告密者之所以遭人唾棄和孤立，是因為他們使周圍的人感到了不安全。如果企業裡總有人“打小報告”，企業氣氛一定是緊張不安的，員工關係、上下級關係也一定是疏遠的、戒備的。這樣容易在每一個員工的內心深處根植不信任，使他們很難坦誠、輕鬆地面對他人。為了處理人際關係，他們不僅會損耗大量的心理能量，而且還會因各種誤解而造成自己與他人的痛苦。 “打小報告”雖然不等同於“告密”，但在人們心中，“打小報告”、告密是一個連續的鏈條。這些行為會造成群體和個人內心的激烈衝突。

告密還往往與不正常的社會政治生活連在一起。在法西斯統治的德國，斯大林時期的蘇聯，以及我國的“文化大革命”中，告密行為受到鼓勵，它使很多忠誠正直的人受到殘酷迫害，並成為一些人向上爬、實現自己個人野心的手段。一個被告密行為侵害過的社會，要重建社會成員間的信任是相當困難的。 因此對於領導來說，千萬不要鼓勵告密的風氣，這種風氣一旦助長，會影響整個團隊的士氣。領導要保證整個團隊的有效運轉，使每個員工都能發揮自己的能力，並迅速成為企業的業務骨幹。紀律和約束是不可或缺的，但是如何維護紀律卻可以有不同的做法。優秀的領導要有能力在企業裡創造一種氛圍：鼓勵員工在犯錯誤時勇於承認，擔當責任，自我教育，而不是依靠“打小報告”。

只要管理方式正確、工作氛圍良好，員工就會全力以赴地工作。優秀的企業需要優秀的領導，優秀的領導是成功企業發展的基礎。領導要注意領導，注意在企業組織內部培養和灌輸一種清晰的目標，創造一種激動人心的工作氛圍。 首先企業領導必須與員工打成一片，決不能搞個人崇拜。這是因為，許多員工對企業組織內一手遮天的領導十分反感。愛立信公司是這樣定義領導的：領導=業務經營者＋運營領導＋能力開發者。 該公司認為領導應當在人力資源管理中發揮中堅作用。領導必須關注並傾情於業務工作，必須投入從計劃、執行、回顧到改進的管理循環之中，必須不斷開發下屬及本人的能力。同時領導也必須著力培育和塑造良好的團隊氣氛，以提高組織的有效性。為防止公司由於各種原因出現管理斷層和管理層缺位，領導必須進行管理規劃，通過員工能力評估系統選拔出領導的候選隊伍，並有組織地進行培訓與開發，對確認合格的人員大膽加以任命，使其在管理工作中得到足夠的鍛煉與培養。

其次，在更多的時候，領導的作用還在於啟發下屬。在松下公司，把事情交給部屬處理是一條重要的用人原則。但該公司的領導者認為，如果指示太過詳盡，就可能使部屬養成不動腦筋的依賴心理，一個命令一個動作地機械工作，不但談不上提升效率，更談不上培養人才。 總之，埋頭苦幹是一種良好的品質。但作為領導，僅如此還遠遠不夠。成功的領導應當是一個“領頭羊”的角色，他們的價值就是把一群人帶動起來。 作為領導，如果你知道你的員工犯了錯誤，你必須對他進行批評，這個時候你應該怎麼辦？美國著名的女企業家瑪麗凱·阿什採取了“先表揚，後批評，再表揚”的做法，收到了理想的效果。 她認為：批評應對事不對人。在批評前，先設法表揚一番；在批評後，再設法表揚一番。總之，應力爭用一種友好的氣氛開始和結束談話。如果你能用這種方式處理問題，那你就不會把對方臭罵一頓，就不會把對方激怒。

她曾經看到過這樣一些領導，他們對某件事情大為惱火時，必將當事人臭罵一頓。主張這樣做的人認為，領導應當把怒氣發洩出來，讓對方吃不了兜著走，決不可手軟。但是試想一下，領導要是把人臭罵一頓，其人必定嚇得渾身哆嗦，決不會聽到你顯然在罵夠之後才補充的那句帶點鼓勵的話。這是毀滅性的批評，而不是建設性的批評。我們每一個人都有脆弱的自尊心，都希望受到表揚而不希望受到批評。 作為領導，批評下屬能使其虛心地反省，但方法不當則往往適得其反。在實際的管理中，必須採取高明的批評方法。批評要有針對性，不能無緣無故地批評下屬，更不能把自己的不悅轉嫁給下屬。同時領導必須選擇對方心情冷靜的時候進行批評，最好不讓第三者在場。需要強調的是，你不能經常批評，要通過鼓勵，啟發對方改過從善。

批評是一種管理藝術，要想通過批評使被批評的人改過，往往需要開動腦筋。簡單粗暴只會增加部屬的嫉恨，對改善工作無濟於事。人是感情的動物，隨意批評很容易傷害他人的自尊心，引起各種不滿情緒，難免會造成反作用或陽奉陰違的情形。 下屬之間在工作中難免會出現衝突，因此領導需要有解決衝突的計策。正如“孫子兵法”所說，不戰而屈人之兵是上上策。對於領導來說，將衝突控制在發生之前也是上上策。因為如果下屬之間發生了矛盾，無論解決得如何好，都會在下屬雙方的心裡烙下印記，這就像寫錯了字，再好的橡皮和再高明的塗改技術都會或多或少留下痕跡，不如最初不發生。因此，作為企業的領導，與其天天忙碌著解決下屬之間的矛盾，提高解決矛盾的技巧，不如千方百計地提高防患於未然的本領，從根本上防止矛盾的發生。

有一次，魏文王問名醫扁鵲：“你們家兄弟三人，都精於醫術，誰的醫術最高呢？”扁鵲答到：“我大哥最好，二哥次之，我最差。”文王再問：“那麼為什麼你最出名呢？”扁鵲答：“我大哥治病，是治病於病情發作之前。由於一般人不知道他事先能剷除病因，所以他的名氣無法傳出去；我二哥治病，是治病於病情初起時，一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只到本鄉里。而我是治病於病情嚴重之時，一般人都看到我在經脈上穿針放血、在皮膚上敷藥等大手術，所以人們都認為我的醫術最高明。” 從這個故事不難看出，下屬之間的矛盾有利於領導的管理，但是不利於組織目標的實現。因為對待下屬之間的矛盾，從管理學控制論的角度看，事後控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，做到防患於未然。現實中許多領導因忙於各種事務，在對待下屬之間矛盾時往往只是事後控制，結果矛盾越處理越多，越多越忙，越忙越亂，最後企業管理亂作一團，甚至根本無法正常運轉。 因此領導必須做好的是防火工作，而不是救火工作。 領導要有豁達和寬容的胸襟，要對員工的錯誤比較寬容，不要太過苛刻，給員工過多的責難。同時，如果領導本人犯了錯誤，就應該有敢於認錯的勇氣。勇於認錯不僅是一個領導者應有的素質，也是一種難得的品德。其實，許多大公司的領導都具備這樣的優良品德。日本“企業經營之神”松下幸之助就是一個敢於認錯的優秀領導。 一次，一位下屬因經驗欠缺而使一筆貨款難以收回，松下幸之助勃然大怒，在大會上狠狠地批評了這位下屬。 等到自己氣消之後，他為自己的過激行為深感不安。因為那筆貨款發放單上自己也簽了字，下屬只是沒把好審核關而已，因此自己也應負一定的責任，確實不應該那麼嚴厲地批評下屬。 他想通之後，馬上打電話給那位下屬，誠懇地道歉。恰巧那天下屬喬遷新居，松下幸之助便登門祝賀，還親自為下屬搬家具，忙得滿頭大汗，令下屬深受感動。 然而，事情並未就此結束。一年後的這一天，這位下屬又收到了松下幸之助的一張明信片，上面留下了一行親筆字：讓我們忘掉這可惡的一天吧，重新迎接新一天的到來。看了松下幸之助的親筆信，該下屬感動得熱淚盈眶。從此以後，他再也沒有犯過錯，對公司也忠心耿耿。松下幸之助向下屬真誠認錯成為整個日本企業界的一段佳話。 許多開明的領導都堅持認為：上司承認錯誤是勇敢的表現、誠實的表現，不但能融洽人際關係、創造平和氛圍，而且能提高上司的威望、增進下屬的信任。只有那些自尊心特別脆弱的領導，才不敢在犯了錯誤以後向員工認錯。這種領導是很難得到員工信服的。員工信服的領導都是敢做敢當、決不推卸責任的領導。 不怕失敗，敢作敢為，這是一個領導應有的基本素質。如果領導縮手縮腳，缺乏風險意識，不能開拓進取，那麼，他所領導的整個團隊肯定是一潭死水。 很多人都抱怨制度限制了他們的行為，而美國康柏電腦公司總裁謝克卻不這麼認為。他說：“大公司的條條框框不會束縛一個領導的手腳。規章制度只規定了一些基本的東西而已，還留有很多空間供個人發揮、個人創意。很多人沒有創意，沒有把東西做出來，就歸咎為規章制度對自己的束縛。實際情況不是這樣。” 他把缺乏創意的原因歸為兩個：一是自己沒有能力去創意；二是害怕面對失敗。新的東西一定是人家都沒有嘗試過的，成功的另一面就是失敗。因此，並非每一個領導都能勇於直面失敗。 對於小公司來說，有時不一定需要什麼制度。如果幾個人都很能幹，就用不著什麼制度了。但公司大了以後，人員素質參差不齊，人與人之間需要配合，這時就需要製度了。但是，領導與普通員工對製度的看法應該有所不同。普通員工看制度看的是數字，是九點零五分不是零六分，是做三遍不是做四遍。他不用想別的事情，只要按制度做就行了。但作為領導，就不應該這樣看待制度了。制度是人定的，領導必須清楚每條製度的製定究竟出於何種考慮。制度只能是一條、一段、一本書，但環境是不斷變化的，僅靠制度解決不了現實環境中千變萬化的問題。現實隨時變化，制度也要變，這就需要領導充分了解並努力縮短環境與製度之間的距離。 領導要敢於迎接挑戰，不要害怕失敗，老是按照以前所教的招數來進行企業管理，這樣會讓整個管理失去活力和創新，最終只能導致管理的失敗。