第32章 第三十二章激勵人心的學問
信心是成功者應具備的最基本、最重要的心態，也是領導者必不可少的心理素質。一個樂觀自信、深信自己所從事的事業會成功的領導者，必定會走上成功之路；相反，一個領導者沒有抱定必定成功的信心，對所進行的工作充滿懷疑，那麼，他就不會全身心地投入，遇到困難馬上就會停止不前，使事業半途而廢，前功盡棄。我國著名的民族工業家榮宗敬、榮德生兄弟曾對他們的成功作出這樣的表述：“非持有充實之資本，乃持有充實之精神。”在他們的奮鬥史中，當其他人對前途失去信心、發生動搖和撤退時，他們憑著堅定的信心、必勝的信念，艱難地走出困境，才取得了令人矚目的成績。
信心和信念能夠激發人的情緒和力量，調動人的積極性，充分開發人的智慧和潛力，堅定人的意志，去完成任務、實現理想，甚至成就偉大神聖的使命。
假若你想被人認為具有領導氣質，你不能只專注於你想完成的工作，也要能顯示出你對目標的專注。
在中國古代歷史上，運用破釜沉舟最出色的領導當屬項羽。秦末，各地紛紛舉兵反秦，項羽和他的叔父項梁也在其列。他們在山東、河南一帶連續擊敗秦軍，打了好幾個勝仗。可是，定陶一戰，秦將章邯卻將楚軍打得大敗，項梁也在此役中戰死。
章邯擊敗楚軍後，便渡過黃河北攻趙地。楚王命宋義為上將軍、項羽為次將軍，率領楚軍前去救趙。楚軍開到安陽（今山東曹縣東南），停留不進，直等了46天。項羽忍耐不住，催宋義快快渡河，而宋義只顧自己吃喝，項羽十分氣憤，就在宋義營帳中將其殺死，還割下他的頭，號令全軍。將領們見項羽殺了上將軍，個個驚懼，表示願服從其指揮。
項羽報告給楚王，楚王即命項羽為上將軍。於是，項羽立即行動，親自率領全軍渡河北上。過河以後，項羽命令將渡船全部鑿沉，飯鍋全部砸破，岸邊的房屋也統統燒光，每人只發三天的糧食，以此表示這一仗只有拼命、誓不後退的堅強決心，楚軍一到前線，立即把秦軍包圍，截斷了其運糧的後路。經過一場惡戰，秦軍被打得落花流水。這一戰役勝利結束後，項羽召見各地授軍的將領，他們都拜伏在項羽腳下。
一個領導能夠有效地激勵他人，便是很大的成績。要使一個單位有活力有生氣，激勵就是一切。你也許可以乾兩個人的活，可你成為不了兩個人，你必須全力以赴，去激勵另一個人，也讓他激勵手下的人。你一個人可以取得一些局部的小胜利，但你要成功創業，要取得最後的全局勝利，這絕對不是你一個人單槍匹馬所能完成的。所以，你應該懂得怎樣用有效的態度和悅人心意的辦法去激勵別人，這是十分重要的。
那麼，下面這些方法能夠使你達到激勵別人的目的：
1.充分肯定下屬的出色工作
如果你的下屬們完成的工作質量非常出色，而身為領導者的你卻從來不去注意，他們很快就會覺得實在沒有必要如此賣力地工作，畢竟這項工作完成得一般還是出色與他們的關係並不是十分密切。於是，下屬們的工作質量就會慢慢地下降。更重要的是，你的下屬們會認為是你將他們的工作成果全部據為己有，你成了一個“摘桃子”者。這時，你的下屬心裡會想，你始終不提我們工作的出色，還怎麼可能會向上司反映我們的成績呢？
總之，你作為一個公司的領導者，就有必要也有義務讓你的下屬們知道你是一名有勞必酬的領導者。這是最好的激勵方法。
2.讓下屬承擔富有挑戰性的工作
我們每一個人都喜歡表現自我、超越自我，都希望在原來的基礎上取得新的成就，更上一層樓。那麼，你的下屬也一樣。對於你的下屬來說，從你那裡接受挑戰性的工作可以使他們非常清楚地意識到自己肩上擔子的分量。正是接受挑戰性工作本身的這種緊迫感和責任感而不是工作本身，使得你的下屬今後得以成功。工作中的挑戰性是非常重要的，它能夠激發一個人的工作熱情，激勵你的下屬在今後的工作中更加勤奮努力，從而對自己樹立起堅定的自信心，獲得事業的成功。這一點無論是對你的新下屬，還是新員工，都是如此。
3.恢復下屬的自信心
美國哈佛大學的勞倫斯教授一直將自己的研究工作專注於影響工作業績的關鍵條件上。他指出：導致一個人工作業績好壞的因素很大程度上來自於工作的滿意程度——自信。
那麼，你的下屬怎樣才能在工作中樹立起自信心呢？世界著名的心理學家艾里克森的解釋是，一個人的自信心，最終的形成與確定需要兩個條件：首先要有一個緊迫的環境；其次要有一個“化險為夷”、渡過“危機”的結果。換句話說，一個人的自信心的獲得是在一次又一次渡過危機的過程中實現的。他同時指出，一個人自信心的提高，會使我們對自我的把握能力加大，這種自我把握能力是一個人對自己準確評估與預見的能力，它會在人的內心產生一種能動的力量，促使個人向完善發展，並且因此而把握一個企業正確的途徑。
4.在工作中多褒少貶
一個出色的、精明的領導者，不會在一些小事上對自己的下屬“橫挑鼻子豎挑眼”，而是應該採取一種寬宏豁達的態度，讓下屬在犯了錯誤做了錯事之後儘快地了解自己的錯誤而不是打擊他們的自信心，給予他們時間去爭取下一步的勝利。
5.不要無謂地非難你的下屬
在公司管理工作中，對於下屬的失敗，假如你熟視無睹，不加以斥責的話，就有可能使下屬缺少警惕性，很可能還會重蹈覆轍。為了使你的下屬不被同一塊石頭絆倒兩次甚至多次，你一定要深究造成失敗的原因，促使他自己進行深刻的反省，所以，斥責犯了錯誤或者失敗了的下屬是對的。
但是，斥責不意味著你就可以去非難他，斥責和非難這兩者之間的區別是顯而易見的。從對象的角度和心理去考察，“非難”帶有明顯的攻擊意味，而攻擊下屬的失敗，在結果上只能使他們產生一種逆反心理，使得批評的效果大打折扣。相反，你若是通情達理、體貼下屬的話，儘管斥責他，下屬也不會因此而懷恨在心的。因為正確地運用批評的武器也是一種激勵手段。
6.讓你的下屬有歸屬感
從領導者和組織的角度來說，一個有著主人翁意識的員工，一定是深愛著自己的工作、自己的部門、自己的公司，對組織有著巨大的獻身精神的人。而從員工本身的角度來看，主人翁意識意味著他們有權對自己的工作以及與之有關的其他事情做主。主人翁精神就是一種創造性的精神，它要求人們運用自己的判斷力，去解決組織所面臨的困難和問題，用自己的自豪感、自信心所煥發出的巨大熱情去創造一個又一個奇蹟。在這一方面，IBM的做法很值得學習和推廣。
早在20世紀80年代初，IBM公司就廢除了那些沿襲已久的規章制度，而代之以相互之間的信任和支持。 IBM公司沒有工會組織，其內部充滿著家庭的氣息和民主的氛圍，雖然公司也面臨著激烈的競爭壓力與市場的挑戰，但它的員工們都用團結互助的團隊精神、用主人翁責任感始終如一地支持著這架世界上最大的“商用機器”。
隨著社會的發展，人們的生活節奏不斷加快，競爭的壓力也越來越大，這已成為一個不能迴避的現實。即使在一個公司內部，競爭也無處不在。所以，作為一個領導者，就要設法使公司內部的競爭朝著良性的方向發展。
一個公司就是一個大家庭，或者說是一部機器，而每個成員都是機器上的一個組成部分。作為領導者的你，就是要想方設法使這架機器正常運轉。只有這樣，你的公司才會有無窮的活力。
作為一個領導者，你的下屬工作勤懇賣力，使你的企業蒸蒸日上，你的事業一天強於一天，下屬為你的事業做出了突出的貢獻，這時候，你可千萬不要吝惜你腰包中的鈔票，更不要吝惜你的讚美和誇獎之辭，要不失時機地對你的下屬進行物質獎勵和精神鼓勵，使他們覺得自己的付出並沒有隨著汗水而付諸東流，有一種成就感。這是因為，獎勵和鼓勵工作勤懇的下屬，也是在告訴別的員工，在工作中，你多付出一份汗水，就會多一份收穫。
所以說，適度而有效的獎勵，可以在最大程度上激發和保持下屬工作的主動性和積極性。學會激勵下屬，正確地運用這種方法，是領導者一種行之有效的領導手段。
在現今社會，更多的人似乎希望有一種外力可使自己和周圍的人朝著預定的方向前進，永不停息。但是，在我們的生活當中，凡是由外力促成的行為，其持久力都不會很強。如果使人們的心裡產生一種來自於自己內心的動力，其持久性是顯而易見的。汽車油箱裡的汽油一旦用完了，汽車就需要人推著才能行走，而沒有人的推動，汽車就很快要停下來。可如果汽車油箱中的汽油一直是滿的，車內的發動機就能不停地驅動汽車前進，幾乎沒有一個盡頭。產生於人內心的力量是相當於汽車油箱裡滿載的油，這種力量的持久力幾乎是永遠的。
人和激勵的關係也是如此。人如果沒有了激勵，就很難行動起來，更不可能鼓起衝勁，也就難以發揮他的潛能。反過來，如果一個人不停地受到激勵的驅動，他就能永遠前進。
激勵，在我們的生活中可以表現出多種形式。當然，最好的形式即是受到全社會的認可，得到全社會的承認。這種激勵的力量是巨大的。
當然，激勵並非一定要是物質獎勵或者提拔他們到基層的領導崗位。在生活和工作中，採用一些其他的手段照樣可以達到目的。
比如，可以採用下列方法：
在開會或是其他場合，給予工作上表現出色的員工書面或口頭上的讚揚。當然，這種讚揚須是衷心的讚美，而不是冠冕堂皇的隨便應付幾句。
你的公司的事業蒸蒸日上，你要讓那些為公司事業立下汗馬功勞的下屬們和你一起享受這些成就和榮耀。
在平日的工作中，真心地歡迎你的下屬和員工們表達自己的意見，提出工作上的建議，並對他們給予表揚或獎勵。
邀請你的下屬參加決定影響公司前途和命運的會議，並鼓勵他們發表自己的建議和意見。這樣，他們就會自覺不自覺地將公司的命運和自己的命運緊緊地聯繫在一起。
積極鼓勵及獎賞那些盡力幫助公司擺脫困境，並向你提出建議和批評的下屬。
鼓勵你的下屬對公司的發展提出自己個人的意見及構想，甚至鼓勵他們提出和你意見完全相反的意見。
經常抽空和你的下屬一道吃午餐或者晚飯。
經常抽出些時間，和你的員工們聊聊天，並通過這種方法了解他們，和他們建立起良好的關係。
經常和員工們談談他們的人生理想、生活目標，並鼓勵他們樹立遠大的理想和目標。
真心實意地給你的下屬提升的機會，以滿足他們的期望。
給你的下屬創造選擇任用、旅行、參與新工作目標及任務的機會。
如果有機會，將你的下屬介紹給公司的最高層人員並給予下屬向他人學習的機會。
給下屬竭盡所能、力爭上游的機會。
要求自己和下屬在工作和生活中都和氣、誠實、公正、公開。
鼓勵下屬從某一工作組織、社團或報紙上吸取工作和其他方面的知識，以實現他們的個人理想。
了解下屬在工作之外的業績和其他方面的表現。
當你的下屬實現了自己的人生目標，應該給予他們以物質和精神獎勵，哪怕他們從此以後不再為你的公司工作。
土光敏夫就任東芝社長的時候，已是68歲的人了，但是他一點也沒有老態龍鍾的樣子。為了了解實際情況，他遍訪東芝設在日本各地的33家工廠和營業所，而巡視時間大都利用總公司上班的餘暇。當然了，這主要是因為他在白天不可能有空閒的時間，但更主要的是，這是他一貫的工作作風，他很願意和自己的員工們交談，了解他們的酸甜苦辣，了解他們的人生理想和目標，而且他真的樂在其中。一次，土光敏夫來到川崎的東芝分廠，廠裡的員工說：歷任社長從未來過，如今土光敏夫社長一來，鼓舞了大家的士氣。於是，工人的干勁大增。
在東芝，土光敏夫提倡實行“長期經營計劃”，廣泛徵求了來自上上下下各方面的意見。土光敏夫說：我一向奉行重擔子主義，也就是說，人的工作情況必須在工作能力之上。比方說，這個人可以拿起100公斤的東西，那麼實際上就應該交給他120公斤重的東西才成。如果不賦予重任，那是一種罪過。如果要做到尊重人，那麼就應該給他重任，這樣可以激發起他的創造能力。
土光敏夫認為僅僅這樣還是不夠的。他指出，最高領導者還應有作為，即給員工提供一種良好的工作環境，讓每個人發揮自己的所長。
可以說，東芝公司的事業蒸蒸日上，與土光敏夫的用人政策以及人事安排，他對待普通員工所採用的激勵政策是分不開的。
俗語說得好：士為知己者死。身為領導，如果你了解了員工的本性，也就知道如何有效激勵員工。如果你的目光夠犀利，更具穿透性，就能夠更快地走入他們的心底，駕馭他們、領導他們、開發他們。那麼，員工什麼時候幹勁最大呢？
1.意見被尊重的時候
員工需要價值感和尊重感。當他們談論自尊或尊嚴時，就是表達這種需要。在現代社會其他許多需要都容易滿足，惟有價值感和尊重感非常難以滿足。
企業的發展不光是來自經濟的財富，而且還來自人的力量，每個企業的管理任務則在於誘導和強化這種力量。現代工作指導方法是，使全體員工站在企業領導者的角度，充分發表自己的意見和看法，領導則審查這些意見和看法的可行性。這種群體爆發出的活力，也就造就了企業的凝聚力。
美國的航空業在20世紀90年代中期處於動蕩之中，只有屈指可數的幾家航空公司能夠始終保持著無懈可擊的財務記錄。德爾塔航空公司就是其中之一。這家公司在管理工作中不僅創造條件讓員工發表意見，而且為了驗證員工的意見花費了大量的時間和資金，導致一系列政策的重大變化。機械師伯理特的薪金少了38美元，公司沒有付給他某一天修理髮動機的加班費。他的上司對此無能為力。這個41歲的機械師向總經理力？加勒特抱怨說：“我們總碰到令人頭痛的報酬問題，這已經使一大批的優秀人才對公司感到失望了。”三天以後，最高管理部門向伯理特先生作了道歉，並補發了工資。德爾塔公司並就此舉一反三，改變了工資政策，對加班的機械師提高了加班費。充分尊重員工的意見，這種機制不僅調動了員工的工作積極性，也使該公司在同行業中脫穎而出。
2.受到領導稱讚的時候
領導的讚揚可以滿足員工的榮譽感和成就感，使其在精神上受到鼓勵。
常言道：“重賞之下必有勇夫。”這是低層次的激勵員工的方法，物質激勵具有很大的局限性，員工的很多優點和長處也不適合用物質獎勵。
相比之下，領導的讚揚不僅不需要冒多少風險，也不需要多少本錢或代價，就能很容易地滿足員工的榮譽感和成就感。領導的讚揚可以使員工認識到自己在群體中的位置和價值，以及個人在領導心中的形象。
員工很認真地完成了一項任務或做出了一些成績，雖然此時他表面毫不在意，心裡卻默默地期待著領導來一番稱心如意的嘉獎。領導一旦沒有關注或不給予公正的讚揚，他必定會產生一種挫折感，對領導也產生看法：“反正領導也看不見，干好幹壞一個樣。”領導讚揚員工，還能夠清除員工對領導的疑慮和隔閡，加深兩者的關係，從而有利於團結。有些員工長期受領導的忽視，領導不批評也不表揚他，時間長了，員工心里肯定會嘀咕：領導怎麼從不表揚我，是對我有偏見，還是妒忌我的成就？於是同領導相處不冷不熱，保持遠距離，沒有什麼友誼和感情可言，最終形成隔閡。
領導的讚揚不僅表現了對員工的肯定和賞識，還表明領導很關注員工的事情，對他的一言一行都很關心。有人受到讚揚後常常高興地對朋友講：“瞧我們的頭兒既關心我又賞識我，我做的那事兒，連自己都覺得沒什麼了不起，卻被他大大夸獎了一番。跟著他幹，氣兒順！”
3.領導與員工同甘共苦的時候
一個領導，幾個員工，再加一間小屋，幾個人同心協力，白手起家，終於獨占鰲頭，成就自己的事業大廈。這樣的例子在商業史上數不勝數，許多企業巨頭的創業均由此而來。
他們的成功靠的是領導與員工同甘共苦、患難與共。在這種情況下，上下的心往一塊想，勁往一處使，還有什麼困難克服不了？又怎麼不會使他們成功呢？
其實，與人共患難並不是一件困難事，因為危難情況下，共渡難關，同舟共濟往往是唯一選擇。但困難的是危難之後，苦盡甜來，仍能與員工共享安樂。
歷史上，晉文公即位之前深得介子推的幫助。即位之後，他論功行賞，功大的封邑，功小的晉爵，各得其所。介子推不願受封，重耳仍把綿上封為介子推的祭田。眾臣此後更加竭力相投，終於幫助他打敗楚國。
以史為鑑，我們可受到不少啟發：作為一名領導，身處逆境時，與員工共渡難關，時來運轉時，千萬不可獨自居功，盡享成果，惟有如此，才能贏得威望，得到員工愛戴，共創公司大業。
一個公司或部門的發展壯大要依靠領導和員工共同努力，同舟共濟。而患難與共之中形成的上下關係才是最牢固的關係。身為領導，一定要做到與員工同甘共苦，要不忘危，才能真正激發員工的干勁，使事業蒸蒸日上。
4.被委以重任的時候
無論何時何地，人們都希望有自己的地位。有許多低層的員工，他們從不考慮工作的整體，要想休息就不去上班。一旦職位高升，反而會認為“工作第一”。許多員工總是與上司呈敵對狀態，一旦賦予他某種責任，他就會改變態度，熱心督促員工工作。
其實，每個人都希望自己的地位節節攀升。你若經常置某人於某個位子上，他會漸漸地降低工作意念。因此，領導想讓他成為實力更高的人，就使他得到較高的地位，這樣才能調動他們的積極性，更好地投身於工作。
因此，你在批評員工沒有責任感，缺乏幹勁之前，不妨先確定其地位，提高他們的責任感，啟髮乾勁，這都是有效的方法。
5.有強大競爭對手的時候
我們常說：生於憂患，死於安樂。作為員工，如果他們沒有面臨競爭的壓力，沒有生存壓力，就容易產生惰性，不思進取，這樣的員工沒有前途，這樣的公司不會有前途。因此，領導必須從上任那天起，讓所有的員工知道，只有競爭才能生存，同時給他們施加競爭壓力，讓他們深刻體會到“適者生存、優勝劣汰”的道理。
舉個簡單的例子：看到鄰居新購了一輛車，你雖然最近經濟拮据，但為了面子問題，也可能會用分期付款的方法或向親人好友借錢來買一輛車。在工作上也有同樣的表現，如同期進公司的倆人，常常會暗自攀比，彼此也有不願輸給對方的觀念，這都是因為競爭意識造成的。
領導者要取信於下屬，就要對下屬熱情。熱情不熱情，關鍵在感情。如果領導者自視清高，缺乏應有的熱情，既不會去親近下屬，更不會去信任下屬，當然也就難以使下屬產生親近感和信任感。
創業之初的微軟公司基本上都是年輕人，他們搞業務、搞推銷都是一把好手，可是弄起內務和管理方面的雜事，沒有人能有耐心。蓋茨的第一任秘書是個年輕的女大學生，除了自己分內的工作，對任何事情都是一副不聞不問的冷漠勁兒。蓋茨深感公司應該有一位熱心爽快、事無鉅細地把後勤工作都能攬下來的總管式秘書，不能總讓這方面的事情分他的心。他要求總經理伍德立即解僱現任秘書，並限時找到他要求的那種類型的秘書。
不久，蓋茨在自己的辦公室招見了伍德，伍德一連交上幾個年輕女性的應聘資料，蓋茨看後都連連搖頭。 “難道就沒有比她們更合適的人選了？”伍德猶猶豫豫地拿出一份資料遞到蓋茨面前，“這位女性做過文秘、檔案管理和會計員等不少後勤工作，只是她年紀太大，又有家庭拖累，恐怕……”
不等伍德說完，蓋茨已經一目十行地看完了這份應聘資料，“只要她能勝任公司的各種雜務而不厭其煩就行。”蓋茨說。
就這樣，蓋茨的第二任女祕書——42歲的露寶上任了。
幾天之後的早上，露寶坐在自己的位置上，看到一個男孩子直奔董事長蓋茨的辦公室，經過她面前時只是“嗨”地打了一聲招呼，像孩子對待母親似的那麼自然。然後他擺弄起辦公室的電腦。因為先前伍德曾特別提醒她，嚴禁任何閒人進入蓋茨的辦公室操作電腦，她立刻告訴伍德說有個小孩闖進了董事長的辦公室。伍德表情淡漠地說：“他不是小孩，他是我們的董事長。”後來，露寶才知道自己的董事長只有21歲。這時，她以一個成熟女性特有的縝密與周到，考慮起自己今後在娃娃公司應盡的責任與義務。
露寶到公司不久，有一天早上9點到公司上班，經過蓋茨辦公室，看見房門大開，蓋茨躺倒在地板上，她以為蓋茨因什麼事情暈過去，大驚失色，衝出去要叫救護車，後來才知道蓋茨睡得正香。由此，露寶理解了，軟件設計工作比其他工作更需要傾注心血。從此，每當露寶早上到辦公室時，看見蓋茨睡在地板上，她就像母親呵護兒子一樣，給他蓋好衣服，悄悄掩上門。關心蓋茨在辦公室的起居飲食，成了露寶日常工作的一項內容。這使蓋茨感到了一種母性的關懷和溫暖，減少了遠離家庭而帶來的種種不適感。而蓋茨也像對母親一樣對待他的這位僱員，壓根就沒考慮過再聘別人。
露寶在工作上也是一把好手。蓋茨是談判的高手，不過第一次會見客戶時，也會使人產生小小誤會。客戶見到蓋茨時，總不免懷疑眼前的小個子是不是微軟公司的董事長，可能微軟公司真正的董事長正在干其他的事吧？他們伺機打電話到微軟公司核實，露寶接到這樣的電話，總是和藹可親地回答：“請您留意，他是一個年紀看上去十六七歲，長一頭金發，戴眼鏡的男孩子。如果見到的是這樣的形象，準沒錯。自古英雄出少年嘛。”露寶的話化解了對方積鬱在心頭的疑慮。
露寶把微軟公司看成是一個大家庭，她對公司的每個員工，對公司裡的每項工作都有一份很深的感情。很自然，她成了微軟公司的後勤總管，負責發放工資、記賬、接訂單、採購、打印文件等等。
露寶成了公司的靈魂，給公司帶來了凝聚力，蓋茨和其他員工對露寶有很強的依賴心理。當微軟公司決定遷往西雅圖，而露寶因為丈夫在亞帕克基有自己的事業不能同去時，蓋茨對她依依不捨，留戀不已。蓋茨、艾倫和伍德聯名寫了一封推薦信，信中對露寶的工作能力予以很高的評價。臨別時蓋茨握住露寶的手動情地說：“微軟公司留著空位置，隨時歡迎你。你快點過來吧！”3年後，露寶先是一個人從亞帕克基來到西雅圖，後又說服丈夫舉家遷來。露寶一直無法忘掉和蓋茨相處的日子。她對朋友說：“一旦你和蓋茨共過事，就很難長久離開他。他精力充沛，平易近人，你可以無憂無慮，很開心。”
是的，蓋茨從露寶那裡得到了信賴，露寶則從蓋茨那裡得到尊重。
事實證明，比爾·蓋茨知人善任，從工作需求出發，他選擇了露寶，也同樣選擇了事業的成功。
作為一個領導者，對於自己的下屬和對於下屬的工作，一定要有能力努力去發現、去挖掘其優秀的一面。如果把自己的下屬看得一團糟，往往就是因為眼光有問題，有句話是這樣說的：“我們的周圍不是缺少美，而是缺少發現。”
善於發現美，善於發現下屬的長處，就能得到所需的人才。現代化管理主張對人實行功能分析。這裡所說的“能”，是指一個人能力的強弱，長短處的綜合；這裡所說的“功”，就是看這些能力是否可轉化為工作成果。結論表明，寧肯使用有缺點的能人，也不用“沒有”缺點的平庸的“完人”。因為用人不同於治病，醫師治病時專挑人的病症，專挑人的缺點，用人則應該首先找他的長處，看他適宜幹什麼。
“好風憑藉力，送我上青雲”。長袖善舞者，只不過能藉助他人之力為自己所用。對於領導者來說，所謂的“借力作用”，主要指外部之力，通過借助下屬的智慧和能力，更好地完成自己的工作。
總之，發現人美好的一面，利用人美好的一面，可以作為待人處事的最高原則。
領導者需要時常保持樂觀健康的心情，因為你的心情會影響到員工的心情，你的態度會影響到大家的態度。如果你已經不堪重負而垂頭喪氣，你的員工還能精神振作嗎？
領導的言行往往具有很大的感召力，在必要的時候，你能夠敞開胸懷、樂觀豪放，相信你的員工也會增添無窮的力量，增加對你的信任感，齊心協力，共同去克服困難。
你的情緒是你自己的，由你自己來控制，只要你的意識在努力，快樂的情緒就不難得到。排除憂愁，化解哀怨，努力去改變自己對事情的看法，事事多往好的一面想，你會發現自己的情緒一天天在改變，心情在一天天變好。只要你去做了，就不可能收不到效果。
作為一名領導，要是連自己的情緒都無法調節，那麼，你肯定也不會關心你的員工，也就不會受到員工的歡迎。
你應該多花一些精力去關心一下你員工的感情，因為是員工正常的工作，才使你在領導位置上坐得安穩。如果每個員工的情緒都不是很好，或者難以控制，而領導既不去及時調整改善他們的心情，也不去做一些根本性的工作，那樣工作將會難以開展。
領導不僅要控制自己的感情，還要用自己的好心情去感染員工，請記住以下要點：
當你走進公司時，別忘記清清楚楚地跟員工說聲：“你好！”讓人覺得你充滿朝氣，性格開朗。
不論你是男是女，對於初來乍到的人，都應該主動地跟對方握手，用力不宜太重，或是太輕，只要能讓對方覺得你的熱情就足夠了。
盡量爭取直視對方的機會，大家目光相接的一刻，很容易拉近彼此的距離，令對方覺得你很尊重他。
人人都願意受到別人的重視，應該多向員工提出問題，以示你對他極為感興趣。不但可以提出一些私人問題，也可以問對方一些較深入的問題。
鼓勵員工談談他的個人奮鬥史或成功的故事，這必定使他眉飛色舞，越講越興奮，視你為他的好朋友。
每個人都有自己的長處，應該努力挖掘員工與別人不同的地方，恭維他，他必定以同樣的態度對待你。
平時需要多留意時事及任何新消息，使自己就各方面的話題都能跟員工溝通，建立一個博學的自我形象，令員工覺得跟你在一起，眼界頓開，如沐春風。
每個人都有自尊心和榮譽感，當領導讚揚員工時，不僅使他感到自己的價值得到了承認和重視，同時也使他的自尊心和榮譽感得到了滿足，從而使員工產生一種積極進取的精神，他們會以加倍的熱情努力工作。這也正是領導和企業所夢寐以求的效應。
有些領導者在工作過程中對“讚揚員工”有著一種擔心。他們認為讚揚個別員工會使他們自我陶醉，滋生懶惰，不思上進。同時，也害怕其他員工在背後議論，說對員工不能一視同仁，對員工不平等。其實這種擔心是多餘的。每個人都渴望得到賞識，得到讚美，無論是身居高位還是地位卑微，也無論是剛入公司的小青年，還是即將退休的老員工，概莫能外。
讚美或讚揚的價值在於真誠，即是說它不需要廉價地拍賣。不要以為讚揚便是“靈丹妙藥”，包醫百病。在員工沒有好的表現和成績時，你認為隨便對其施加一通讚揚，員工便會信以為真而激發工作熱情嗎？很顯然，若一開始他們還有所顧慮的話，他們很快就會不理睬你的話。因為他們認為你在搞陰謀，刻意諷刺。這會影響領導在員工中的形象和權威。
讚揚一定要有可讚揚的事實，一定要在員工的工作成績達到該讚揚的程度時才讚揚。虛浮的讚揚不僅不會產生激勵的作用，反而會增加不信任因素，使讚揚者變成偽君子，使員工產生受捉弄感。在讚揚時，語言要發自內心，這是很嚴肅認真的，不能給人以造作感和過於隨意感。如果領導在讚揚員工時漫不經心，一邊讀報、喝茶，一邊說著幾句讚揚的話，不但不會起到讚揚的效果，反而會引起員工的反感，認為你是在敷衍他，對他不尊重，久而久之，即使當你嚴肅認真去讚揚員工時，員工也會不在乎和不理睬。 “人不畏懼倒下，但最怕人格和威信再也樹不起來。”而人格和威信的“倒地”也就在不經意的瑣碎事中。因而，讚揚不能不關痛癢，讚美更要顯出真誠。
另外，以非常公開的方式對單獨一個人進行表揚，會使讚揚的效果更加顯著。一位國外的企業家說：“如果我看到一位員工傑出的工作，我會很興奮，我會衝進大廳，讓所有的其他員工都看到這個人的成果並且告訴他們這件工作的傑出之處。”這位企業家發現員工的成果及時給以表揚，並示之以大家的做法，會使其他的員工暗暗憋上一股勁，你追我趕，你趕我跑，而形成良好的工作氛圍，使整個企業在一件小事上得到最大的利益。相反地，領導如果只對這位員工進行私下表揚，暗暗努力的也許只有這名員工自己，達不到上面那樣好的效果。
請不要忽略這樣一個事實：一些較差、較為後進的員工，在員工的各項評比中總是處於劣勢，時間一長他們便會心灰意冷，產生破罐破摔的思想，這對企業發展是十分不利的。為了激起他們的士氣，克服他們的自卑感，在適當的時候領導可以故意地表現出自己的疏忽，讓後進員工來提醒自己。這樣他們就可慢慢地產生一種自己也是很能幹的榮譽感，從而擺脫原來甘願落後的思想而思索上進。
領導者與員工之間無疑是一種“管理”與“被管理”的關係。身為領導者，無不希望下屬對自己盡心盡力盡職盡責盡忠地努力工作。因為只有做到這一點，才能證明自己的管理是成功的，自己是一個成功的領導者。
可是，並不是每一位領導者都能實現這一目標，恰恰相反，成功的領導者往往只是少數人。古往今來，失敗的領導者都是居於多數。
在這裡，決定成功與失敗的關鍵因素，就是領導者採取什麼樣的管理方式，運用什麼樣的管理方法，這向來是管理學者們所討論的一大重點問題。
自從管理學出現以來，許多管理學派相繼登台亮相。從廣義的範圍看，人們研究管理學的目的是為了社會和文明的進步，為了人類的生存和發展，從狹義的範圍看，則是追求最大的和諧與效益，為了提高本機構、本單位的工作效率。
正是在這種目的的驅使下，當今人類對管理的研究投入了極大的精力，提出了多種多樣的管理理論，當這些理論投入實踐以後，人們發現，無論是哪一種管理理論，都存在著許多的缺陷，沒有一種是可以全部或大部分實現管理目的的。
然而，隨著時間的發展，管理學理論正不斷推陳出新，以發展“精神生產力”為目的的“人本管理”，越來越被提到重要的議事日程，以至於美國人把“開發人力心理資源”列為21世紀的前沿課題加以研究，日本和其他許多發達國家也在這方面傾注了大量的人力、物力、財力，展開潛心研究。
這種以發展“精神生產力”的“人本管理”，實際上就是當今某些國內領導者稱為“柔性管理”的管理理論。
“柔性管理”的基本原則包括：內在重於外在，心理重於物理，肯定重於否定，感情交流重於紀律改革，以情感馭人重於以權壓人……
這些原則中所體現的魅力，集中到一點，就是以看重感情投資、通過感情投資達到管理的目的。
古往今來，凡是想成就大事的人，都不能少了“人才”這一條。 “事業者，人也”，沒有人，就不會有事業；沒有人才，更無法成就事業。古人云：“得人心者得天下。”事實上，不僅想“得天下”的領導需要得人心，就是一切想在其他方面有所得的領導，也必須做到得人心才可以。
可是，俗語又說：“人心隔肚皮”，這句話的意思就是真正得到人心又談何容易呢？不過，只要領導者善於運用感情投資這一方式，想得人心也並不是困難的事。
事實是任何領導者的下屬不會全是“低能”者，其中必然有出類拔萃的人。這是因為下屬的能力不可能一下子全部顯現出來，而是需要有一個逐步發揮的過程，這一過程是否會出現，取決於領導是否對他們進行了卓有成效的感情投資。
可以肯定地說，下屬的能力大小與領導對他們的感情投資多少是成正比的。為什麼這麼說呢？
其一，領導者對下屬的感情投資可以有效激發下屬潛在的能力，使下屬產生強大的使命感與奉獻精神。得到了領導者的感情投資的下屬，在內心深處會升騰起強烈的責任心，認為領導者對自己有知遇之恩，因而“知恩圖報”，願意更盡心盡力地工作。
其二，領導者對下屬的感情投資，會使下屬產生“歸屬感”，而這種“歸屬感”正是下屬願意充分發揮自己能力的重要源泉之一。
人人都不希望被排斥在領導的視線之外，更不希望自己有朝一日會成為被炒的對象，如果得到了來自領導的感情投資，下屬的心理無疑會安穩、平靜得多，所以便更願意付出自己的力量與智慧。
其三，領導者對下屬的感情投資，可以有效激發下屬的開拓意識和創新精神，鼓起勇氣，不會“前怕狼後怕虎”，所以工作起來便無所擔心，一往無前。
人的創新精神的發揮是有條件的，當人們心中存有疑慮時，便不敢創新，而是抱著“寧可不做，也不可做錯”的心理，混天度日，只求把分內的工作做好就行了。
如果領導者能夠對下屬進行感情投資，越建立充分的信任感、親密感，就會越有效地消除下屬心中的各種疑慮，從而更願意把自己各方面的潛能都發揮出來。
一般而言，領導者對下屬進行感情投資，不僅簡便易行，而且可以選擇的方法也很多。下面，將為你介紹一些常用的也是容易奏效的三種感情投資的方式：
1.以言鼓勵式
語言是打開人類心靈的窗戶，也是人們之間進行交流和溝通的重要工具，更是進行感情投資的重要方式。以言語鼓勵的方式對下屬進行感情投資，在領導者來說不僅簡便易行，而且具有獨特的優勢。
這是因為領導者與下屬分別處於不同的位置，而且下屬人數眾多，如果某位下屬能夠得到領導者的言語鼓勵，則在感情上會掀起波瀾，心靈上受到振動。
領導者在採用以言鼓勵式的感情投資方式時，最好選擇以下幾種時刻進行：
一種情況是：當下屬順利完成工作，取得較大成績時。下屬辛辛苦苦完成了一項工作，交差時如果領導反應平平，態度冷淡，那麼他（她）就會感到受到了傷害，並在心裡說：“以後再也不如此賣力了。”
反之，如果領導者在此時能夠表揚下屬幾句貼心的話語，表示出對他的理解，並鼓勵他以後好好乾，則結果就會截然相反，下屬會因此而認為領導者重視自己，對自己的努力還是心中有數的。
另一種情況是：當下屬在工作中碰到困難時。無論做什麼工作，都會碰到一些難題。每當此時，領導者就應該表示理解和支持，而不是批評和嘲諷。只有這樣，才能充分鼓舞起下屬的勇氣，使其努力克服困難完成工作。
還有一種情況：當下屬提出創意，勇於表達自己的不同意見時。對於敢於提出新看法尤其是與領導者不同的看法的下屬，領導者往往都會表示反感。然而，如果你想成為一位成功的、善於發揮下屬潛能的領導，就必須改變這種毛病。
對於此類下屬，不僅不應反感，而且應該進行鼓勵，無論他的看法是否正確，是否可行，你都應該對其具有的勇氣和精神表示認同，給予鼓勵。
在大多數情況下，對於大多數下屬來說，他們對領導者的要求其實並不高：只要能夠得到領導者的承認，獲得管理者的言語鼓勵，就很滿足和高興了。同時，他們也會因此而感到領導對自己是有感情的。
所以，領導者如果能夠適時地給下屬以言語的鼓勵，就能拉近與下屬間的距離，激發其乾勁和熱情。
此外，領導者對下屬的家庭生活和個人困難表示關心，並提供解決的辦法，也是以言鼓勵式進行感情投資的一項重要內容。
2.以資鼓勵式
常言道：“利之所在，趨之若鶩”，又說：“重賞之下，必有勇夫。”這些話中所包含的道理是一樣的，那就是利益也是刺激人、鼓舞人、推動人的有效工具。
每個人要想生存下去，首先必須有物質生活的保障。因此，謀利之心，人人有之，這也屬正常的事情。
在現代社會中，人們對於物質利益的要求，不僅越來越實際，而且越來越正常。可以說，下屬在領導的手下工作，一個重要的目的便是獲取物質利益。這說明，精神方面的鼓勵儘管對下屬而言不可缺少，物質利益方面的滿足也很重要。因此，領導者對下屬進行感情投資的另一個重要的方式，便是以資鼓勵式。
面對下屬，領導者運用以資鼓勵的方式進行感情投資時，有兩種具體的方法可以使用：
一是單獨式以資鼓勵。這是指當某位下屬做出突出成績時，領導者可以單獨給其發放獎金、給紅包。
二是大眾式以資鼓勵。這是指對所有的下屬都給以獎勵，或者採取聚餐的方式，領導請客，對所有人表示獎賞。
上述的兩種方式，既可擇其中之一種使用，也可兩者結合起來使用。具體要視實際情況而定。
3.以小見大式
領導者對下屬進行感情投資，重要的是“以小見大”，於細微處見精神，使下屬感到自己確確實實被領導關心著、照顧著，在領導心中佔有一席之地。
從細微之處入手進行感情投資，既方便又有效，還可以體現出領導的細心和對下屬的關心。
實際上，真正能夠取得重大突破、做出非凡業績的下屬，畢竟只是屬於少數。而且，即使對這些少數而言，他們也不是總能夠做到這一點的。
更普遍的情況是，大家每天都在那裡默默無聞地工作，而這種工作匯合起來後，便共同成就了領導的事業。
因此，領導要注意從細微處著手，多關心、愛護、體貼、理解下屬的每一項工作，每一點小小的進步。這也是加深領導與下屬之間心理聯絡的有效途徑。